Дедлайн близко: будни генерального менеджера

Генеральный менеджер «Янкиз» Брайан Кэшман

Шестнадцать лет я был генеральным менеджером «Редс» и «Нэшионалс» и получил свою долю покупок, продаж и наблюдения со стороны. Каждый день работы генерального менеджера это подготовка к сделкам — независимо от того, произойдут они сегодня, завтра, через месяц или год. Подготовка никогда не бывает достаточной. Никогда не будет полной и всеобъемлющей информации об игроках. Но чем больше этой информации, тем выше шансы сорвать банк.

Неделя перед дедлайном в Главной лиге бейсбола это самое суматошное время для генеральных менеджеров и сотрудников офисов. Все завалены телефонными звонкам и письмами. Вы постоянно общаетесь с коллегами из других команд, обсуждаете возможные сделки со своими ассистентами. Большинство клубов прорабатывает четыре или пять обменов сразу.

Нет времени на сон и разгрузить голову, часы неумолимо тикают. Если вы не можете найти пути улучшить свою команду, значит, вы не делаете свою работу. В дедлайн генеральный менеджер является столь же важной фигурой, что и звёздный игрок.

Мне больше всего нравится, как был отработан дедлайн в 1995 году в «Редс». Тогда мы обыграли «Доджерс» в Дивизионной серии, а затем проиграли «Брэйвз» в Чемпионской. В течение десяти дней мы заключили две сделки, получив трёх стартовых питчеров и классного оборонительного аутфилдера. Первый обмен был проведён с «Джайентс», в нём участвовали восемь игроков, состав «Редс» пополнили питчеры Марк Португал и Дэвид Бурба, а также центрфилдер Даррен Льюис. Вторая сделка отправила левшу Си Джея Нитковски и названного позднее игрока в «Детройт», в обмен на питчера Дэвида Уэллса. Эти сделки помогли «Цинциннати» выиграть Центральный дивизион Национальной лиги, опередив «Хьюстон» на девять игр.

С точки зрения продаж, лучшим в моей карьере стал дедлайн 1998 года. Тогда владельцы клуба сказали мне сократить платёжную ведомость по ходу неудачного сезона. Я обменял Джеффа Шоу, лучшего реливера Национальной лиги предыдущего сезона, на первого базового Пола Конерко и левшу Денниса Рейеса. Тот год «Редс» завершили с 77 победами и 85 поражениями, но в следующем сезоне команда выиграла 96 матчей. В ноябре 1998 года я обменял Конерко на Майка Кэмерона. В 2000 году Кэмерон стал частью группы игроков, обменянных на будущего члена Зала славы Кена Гриффи—младшего.

Ни одна из этих сделок не состоялась бы, если бы «Редс» в 1998 году не были готовы выступить продавцами. Это важное напоминание: планирование обменов в организации начинается задолго до конца июля.

Бейсбол постоянно изменяется, с ним эволюционирует и должность генерального менеджера. Она тоже претерпела значительные изменения по сравнению с тем временем, когда работал я. Впрочем, есть и неизменные вещи.

Генеральный менеджер «Редс» Джим Боуден (слева) и тренер Боб Бун

Контакт с владельцем

У каждой команды лиги есть владелец, и генеральный менеджер для него выступает наёмным работником, точно так же, как устроены отношения между игроком и его агентом. Одни владельцы вовлечены в процессы больше, другие — меньше. Но в любом случае, необходимо, чтобы генеральный менеджер и владелец были на одной волне. Совместный подход это лучший способ ведения бизнеса.

Но иногда бывает так, что договориться с владельцем своей команды сложнее, чем с генеральным менеджером соперника. Например, когда в середине 1990-х годов я работал в «Редс», я договорился об обмене с участием первого базового Хэла Морриса. Сделку должна была одобрить Мардж Шотт, бывшая тогда владельцем команды. Она отклонила её из-за близких отношений с женой Морриса, Меган. Я объяснял Шотт, что не собираюсь обменивать Меган, и это не помешает им остаться друзьями, но после двух дней этих попыток мне пришлось смириться с тем, что сделка не состоится.

Была и почти состоявшаяся сделка по обмену третьего базового Скотта Ролена из «Филадельфии» в 2002 году, в результате которой в «Филлис» должен был отправиться выбранный в первом раунде драфта 1997 года Брэндон Ларсон. По финансовым причинам её отменил президент «Редс» Джон Аллен. Я попытался продать нескольких молодых игроков из фарм-системы, чтобы найти необходимые средства, но даже это не помогло мне получить согласие на обмен. С другой стороны, когда в 1995 году я приобретал Уэллса из «Тайгерс», мы значительно превысили бюджет, но после двух дней уговоров Шотт разрешила мне провести этот обмен.

Обмены это не только переговоры с другой командой. Иногда убедить своих коллег и руководителей намного более сложная задача.

Будь готов!

Подготовка всегда начинается с анализа собственных игроков. Генеральный менеджер должен быть уверен в том, что внутри его организации бейсболисты на всех уровнях оцениваются справедливо и непредвзято. Слишком часто клубы переоценивают своих игроков, что затрудняет совершение обменов. Знание своих активов и их правильная оценка это обязательное условие для работы в индустрии. И представление о ценности 17-летнего питчера из лиги для новичков столь же важно, как и о ветеране, игравшем в Матче всех звёзд.

Вот пример из опыта моей работы в «Редс». В июле 1999 года я приобрёл правшу Хуана Гусмана, отдав в «Ориолс» реливера Би Джея Райана и 17-летнего питчера Хакобо Секеа. Гусман в том году провёл за «Цинциннати» 12 стартов, выиграв шесть из них при трёх поражениях с ERA 3,03, и помог команде закончить чемпионат с 96 победами.

Райан неплохо выступал в «Ориолс» и «Блю Джейс», но в то время центром сделки стал Секеа, игрок, которого «Ориолс» очень хотели заполучить. Мы хорошо знали своих бейсболистов и не оценивали его как перспективного. Время расставило всё на свои места, Секеа так и не сыграл ни одного матча в Главной лиге бейсбола.

Ещё один пример важности анализа своей команды. В мае 1994 года я обменивал аутфилдера Роберто Келли в «Атланту» на Дейона Сандерса. «Брэйвз» соглашались на сделку только при условии включения в неё питчера из A-лиги или одного из новичков. Несколько часов мы обменивались именами, прежде чем они назвали Роджера Этриджа, левшу, проводившего статистически очень хороший сезон. Вместе с нашими лучшими аналитиками я провёл много времени, наблюдая за его игрой. Мы пришли к выводу, что Этриджу недостаёт контроля мяча и умения обманывать бьющих. Мы быстро согласились на его включение в сделку, так как не верили в его способность дорасти до уровня Главной лиги бейсбола. В конце концов, именно так всё и произошло.

Вторая важная часть подготовки это оценивание игроков остальных клубов лиги. Вам нужно знать всё об их физических возможностях, интеллекте, характере, личных качествах, эффективности в текущий момент и потенциале.

В 1997 году в «Редс» скаут Джек Маккеон настойчиво рекомендовал нам игрока фарм-системы Дэнни Грэйвза. Мы настояли на его включении в сделку по обмену Джона Смайли в «Кливленд». Большинство скаутских отчётов о Грэйвзе не были восторженными, все указывали на его средний фастбол. Но Маккеону понравились его психологическая устойчивость, готовность бороться и отсутствие боязни бросать в зону страйка, агрессивно играть против отбивающих. В итоге Грэйвз завершил карьеру со 182 сейвами и дважды участвовал в Матче всех звёзд. На момент обмена скауты считали его игроком ниже среднего уровня, а его ERA составлял 5,54. Отличная работа Маккеона принесла огромную пользу «Редс».

Наконец, нужно провести работу по поиску подходящих вариантов. Сделка должна устраивать обе стороны, поэтому понимание желаний и потребностей конкурентов тоже очень важно. Раньше в моём офисе висела большая доска, на которой были обозначены цели на дедлайн. На ней были перечислены все игроки других команд, которые были нам интересны — от лиг для новичков до основных составов. Там же были указаны наши игроки, которые были интересны другим. Это помогало нам выделить те организации, обмены с которыми были бы наиболее выгодными.

Связи решают многое

У генеральных менеджеров есть всего 29 вариантов проведения обменов, поэтому важно наладить профессиональные и личные контакты с коллегами из других команд. Это те люди, с которыми вам нужно вести дела, чтобы усилить свой клуб за пределами рынка свободных агентов или драфта.

У каждого из них свой стиль ведения переговоров. Некоторые любят постоянно быть на связи, другие предпочитают периодические встречи. Одни просят много и не спешат снижать свои требования; другие более прямолинейны и сразу говорят, на что они готовы пойти, а на что нет. Понимание этих деталей жизненно необходимо для успешной работы.

Например, Дэйв Домбровски из «Филлис» или Брайан Кэшман из «Янкиз» предпочитают сразу переходить к делу. Их намерения ясны, они говорят, чего хотят добиться, и что готовы сделать для этого. Когда сделка близка, они знают как завершить её, часто делая это благодаря именно своей прямоте.

Свой первый обмен с Тео Эпстейном, работавшим в «Ред Сокс» и «Кабс», я совершил, общаясь исключительно по электронной почте, а затем мы комфортно использовали различные способы связи. В противоположность ему, Уолт Джокетти из «Кардиналс» предпочитал личное общение по телефону, даже когда факсы и электронная переписка стали обыденным делом.

Метод не важен. Как генеральный менеджер, вы просто хотите быть уверены в том, что знаете предпочтения своих коллег и можете приспособиться к ним, чтобы повысить свои шансы на успешный обмен.

Командная работа

Свой вклад в процесс обменов вносят различные отделы офиса. Необходимость их координации и взаимодействия очевидна.

Специалисты по развитию игроков отвечают на ключевые вопросы при приобретении проспектов. Сможем ли мы сделать их лучше? Это может включать в себя изменение механики взмаха битой, корректировку выполнения и набора подач, новый подход к тренировкам. На какой уровень мы должны их перевести? Аналитический отдел представляет свои выводы, которые поддерживают или опровергают рекомендации скаутов клуба.

Департамент исследований и разработки использует научный подход и новые технологии, чтобы сделать процесс оценки игроков более надёжным, что в итоге даст большее преимущество. Такие группы, работая в связке с аналитиками, уже давно помогают командам менять арсенал подач питчеров, что приводит к улучшению их игры и росту стоимости игроков. Когда клуб рассматривает вариант с обменом питчера, этот отдел может дать примерно такую рекомендацию: если мы увеличим использование кручёных подач на 20%, соответственно снизив долю фастболов, его ERA должен снизиться с 3,92 до 2,87. Или если питчер внесёт изменение в механику выполнения броска, скорость его фастбола вырастет на 3—4 мили в час. Для бьющих рекомендации могут относиться к положению рук или углу поворота кистей перед взмахом, что даёт возможность повысить скорость биты и улучшить контакт.

Финансовый департамент играет главную роль в формировании прогноза платёжной ведомости на следующие четыре—пять лет. Генеральные менеджеры при формировании состава должны представлять перспективы на длительный срок, чтобы знать, когда у них есть возможность сократить фонд зарплат или увеличить его. Свою лепту в проведении сделок вносят медицинская служба, юридический отдел, специалисты по связям с общественностью.

Когда обмен согласован, генеральный менеджер и тренер команды обязаны лично проинформировать об этом уходящего игрока. Отдельный сотрудник, находящийся на связи с коллегой из другой команды, занимается транспортом, арендой жилья, организацией питания и другими бытовыми вопросами для всех игроков, задействованных в обмене.

Терпение и настойчивость

Если вы действительно хотите получить какого-либо игрока, то постоянные разговоры об этом, даже в случае отказов, в перспективе могут сработать. Когда я хотел выменять Кена Гриффи, мне потребовалось более семи лет, чтобы договориться с «Маринерс». Я был очень упорным. Бывший тогда генеральным менеджером «Сиэтла» Вуди Вудворд ответил «нет» более сотни раз, добавив, что для обмена Гриффи мне придётся подождать следующего генерального менеджера.

Так и получилось. В феврале 2000 года я заключил сделку с Пэтом Гилликом, который перед этим тоже успел раз двадцать сказать мне «нет».