Никакого деспотизма - только ответственность

 

Главный вопрос для всех, кто организует работу с людьми: что более важно, правила, которые мы устанавливаем, или люди, которым следует действовать в соответствии с этими правилами?

Я хотел бы предложить взглянуть на тему иначе. Главный момент в управлении людьми - это ответственность. Ответственность - это чувство, каждый день подталкивающее тебя делать твою работу наилучшим образом.

Никогда не буду говорить своим игрокам, что перед матчем им следует пораньше лечь спать. Они просто должны это знать. Это их ответственность, часть рабочей этики. Ответственность - это забота о результате даже тогда, когда никто за тобой не присматривает.

Моя работа как тренера заключается в том, чтобы помочь игрокам достигнуть состояния, когда они почувствуют ответственность за команду и организацию не потому, что их подталкивают или подстегивают.

Установить правила и контролировать их соблюдение недостаточно. Если вы создали законы и ведете себя как полисмен, чтобы люди действовали по вашей указке, это приведет к тому, что подчиненные выйдут из-под контроля просто ради развлечения. Если команда для вас означает только правила и людей, значит, здесь нет места ответственности.

Чтобы почувствовать ответственность, во-первых, необходимо видеть цель. Во-вторых, нужно чувствовать, что цель достижима. Если я поставлю перед детской командой задачу выиграть Евролигу, она ее не примет. Потому что это очевидно невозможно. В результате ребята не будут стремиться к ответственности за достижение цели. Если баскетболисты не чувствуют, что цель достижима, вам никогда не удастся организовать команду.

Перед тем, как принять поставленную задачу, игроки оценивают профессиональный уровень людей, с которыми они работают - одноклубников, тренеров, представителей организации. Если они чувствуют, что команда недостаточно сильна, они думают: "Даже если я буду вкалывать, как проклятый, мы никогда не добьемся результата. Потому лучше не напрягаться". Как следствие, тренер потеряет контроль над коллективом.

Другой пример. Это бесполезная, плохая идея по ходу сезона повторять "мы должны выиграть Евролигу". Вместо этого следует ставить меньшие цели. Давайте выйдем в Топ-16. Ведь нет никакого смысла говорить о "Финале четырех", если мы даже не попали в Топ-16.

Когда выработаны промежуточные цели, и игроки чувствуют их достижимость, вы можете давить на подопечных, если они не показывают уровня, требуемого для получения результата. Противоположность такой методике - чрезмерный прессинг на баскетболистов в старании достичь чего-то, что они не считают реальным. Здесь не будет ответственности игроков - только ответственность тренера.

Менеджеры не должны быть идеалистами, полагая, что люди живут только ради общих целей. Знаменитая иерархия человеческих потребностей Маслоу говорит: каждому прежде всего следует удовлетворить собственные нужды. Каждый спортсмен хочет знать, будет ли он играть, получит ли новый контракт, есть ли у него будущее в команде. Если он чувствует, что все индивидуальные потребности будут удовлетворены при достижении общей цели, он будет отдаваться на 100 процентов, чтобы помочь команде.

Потому моя работа и работа менеджмента клуба - в любом случае стараться понять, чувствует ли игрок, что может решить с командой поставленные задачи, и сочетаются ли общие цели с его персональными.

Когда люди ответственны, они самодисциплинированны. Существует два уровня дисциплины: 1) обычный, когда тебя воспитывают другие, 2) более высокий (мы говорим об особо талантливых и амбициозных людях), когда ты воспитываешь себя сам.

Поймите меня правильно. Я не говорю, что команда должна сама себя организовывать, или каждый игрок должен решать, что ему делать, а что не делать. Речь идет только об ответственности. Я могу быть очень строг, если увижу, что люди не могут со временем научиться, как управлять собственной ответственностью.

Думаю, главная задача для представителей командных видов спорта - добиться уважения других игроков и тренеров. И для этого необходима самодисциплина.

На площадке самодисциплина означает готовность отдать мяч нашему лучшему снайперу (в смысле, он бросает трехочковые с 50-процентной точностью, тогда как я - с 30-процентной, а нам необходимы три очка), даже если я считаю себя лучшим игроком в команде. Как часто вам приходилось видеть обратное?

Каждый год в каждой команде, которой я руководил, бывали один-два случая, когда игрок приходил и говорил товарищам: "Извините. Сегодня мы проиграли из-за меня. Я не показал своего уровня". Это очень хороший признак ответственности.

Когда ты подбираешь игроков с правильным менталитетом, процесс работы становится саморегулирующимся. У меня всегда были два-три игрока, которые чувствовали ответственность за команду. Остальные чувствуют давление со стороны товарищей гораздо более четко, нежели когда оно исходит от тренера.

Мне довелось побывать в тренировочном лагере "Чикаго Буллз" в 1996-м. Они очень много занимались. Догадайтесь, какие два игрока шли впереди в каждом упражнении, включая самые тяжелые? Джордан и Пиппен. Филу Джексону даже не нужно было говорить: "Вы начинаете". Фил Джексон только объяснял, и два игрока были сразу готовы.

Необходимо очень четко представлять уровень индивидуальной ответственности в вашей команде. Команда - это не корабль, качество действий каждого не определяется качеством действий команды. Это очень неправильный взгляд на коллектив. В баскетболе и других командных видах спорта всегда необходимо понимать, кто сработал здорово, а кому необходимо стараться больше.

Недостаток ответственности нельзя компенсировать даже огромным талантом. Чем выше уровень соревнования, тем более ответственным должен чувствовать себя каждый. Потому что на этом уровне необходимо выступать изо дня в день.

Тем не менее некоторые, назовем их так, отступления от стандартного мышления могут сработать. Вот вам пример. Помните, что произошло, когда "Наполи" подписал контракт с Марадоной? Они выиграли титул. Но успех получился краткосрочным. Когда Марадона покинул команду, "Наполи" свалился в серию С всего лишь за три года.

Есть разные способы управления людьми. Я просто объяснил то, что срабатывало в моем случае. Мне повезло, что я работал с организациями, где президенты и владельцы разделяли мои взгляды.