Ферран Сориано: «Гол. Мяч попадает в ворота не случайно» Глава 7: Разум и эмоции за столом переговоров
Лидерство: Доктор Хаус, Франк Райкард, Пеп Гвардиола и Жозе Моуринью
Человеческие ресурсы: критерии, обучение и гигиена, часть 1 и часть 2
Инновации: наука и искусство
…
Глава 7: Разум и эмоции за столом переговоров
В повседневной жизни нам приходится вести переговоры. Иногда эти переговоры очень важны, а иногда не столь важны. Возможно, вы ведете переговоры о покупке семиэтажного дома или коврика на турецком базаре, а может, торгуетесь о том, сколько времени ваши дети должны проводить в интернете, или обсуждаете с партнером планы на выходные — все эти ситуации подразумевают переговоры между сторонами, одна из которых требует, а другая предлагает.
К переговорам нужно готовиться, используя рациональный анализ и не принимая во внимание эмоции. Очевидно, что на рынках с фиксированными ценами (супермаркеты) ваши навыки ведения переговоров не так важны, как там, где цены могут меняться (турецкий базар). Но рациональный анализ того, что предлагается и чего требуют, прежде чем вступать в игру, поможет нам не поддаться искушению и не заблуждаться под влиянием эмоций.
Футбольный мир — исключительно хорошее место для наблюдения и изучения того, как подходить к переговорам, потому что эмоциональный фактор постоянно угрожает переговорным процессам. Иногда переговоры проходят в соответствии с обычной деловой практикой. Примером тому могут служить контракты со спонсорами, телевизионные и маркетинговые права всех типов. Но в других случаях переговоры носят совершенно иной характер; например, когда происходит переход игроков и обсуждаются зарплаты, в игру вступают всевозможные другие факторы. Конкуренция с другими командами порой бывает жестокой: нужно учитывать и понимать различных агентов, представляющих игроков и клубы, а также культурные различия, обуславливающие подход к переговорам, не говоря уже об огромных деньгах, или прессе и риске того, что все происходящее на следующий день окажется на первой странице газеты.
Опять же, некоторые люди обладают врожденными навыками ведения переговоров, а другие учатся или развивают их. Некоторые уже начали переговоры со своими матерями о том, чтобы отказаться от своих пустышек. Но есть и наука, которую можно освоить и которая поможет нам лучше вести переговоры и увереннее принимать решения: наука, которая поможет нам избежать ощущения, что мы совершили ошибку, которую нельзя исправить, или что нас обманули.
Готовимся к переговорам
Когда вы готовитесь к переговорам, всегда лучше быть слишком (а не недостаточно) подготовленным и не быть слишком самоуверенным в том, насколько хорошо вы справитесь с задачей, когда сядете за стол переговоров с другой стороной. Лучше предположить, что ваш противник уже сделал домашнее задание, а если он его не сделал, то ваша подготовка будет для вас еще более выгодной. Поговорка гласит, что переговоры — это на 80% подготовка и на 20% переговоры с другой стороной, и я думаю, что это как раз то, что нужно.
В футболе вы должны быть абсолютно готовы к переговорам с агентами игроков, потому что вы знаете, что они очень хорошо подготовились к встрече. У агентов много времени на это, это их работа — и от одних переговоров может зависеть доход за целый год. Помню, как мы сидели с братом Роналдиньо, Роберто де Ассисом, чтобы о чем-то договориться, и увидели, сколько всего он написал в своем блокноте. Он очень хорошо изучил все варианты, но и мы тоже. Мы сделали домашнее задание задолго до встречи и очень эффективно изложили все в электронной таблице на ноутбуке, со всеми финансовыми выкладками по контракту.
Есть три очень веские причины для того, чтобы подготовиться к встрече должным образом. Во-первых, у вас не будет достаточно времени, чтобы сделать это после начала переговоров. Во-вторых, другая сторона может завести вас в места, куда вы не хотите идти и о которых вы должны были подумать заранее. В-третьих, вы можете быть эмоциональны. За столом переговоров очень трудно ясно мыслить. Ответ заключается в чистом, простом здравом смысле — подумайте до начала встречи.
Я предлагаю вам: (1) подумайте, подходящее ли сейчас время для переговоров; (2) определите свои границы, чем вы готовы пожертвовать и в обмен на что, и подумайте, сколько переговоры стоят для другой стороны; (3) рассмотрите имеющиеся у вас альтернативы; (4) решите, кто должен предоставить первоначальную цифру и какова ваша свобода действий; (5) определите, какой будет справедливая цена.
Сейчас самое подходящее время для переговоров?
Очевидно, что вы не хотите вести переговоры до тех пор, пока они вас не устроят. Понять, когда это произойдет, может быть не очень просто, да и невозможно. Другая сторона может заставить вас вести переговоры, когда вы находитесь в слабой позиции или не готовы. Вот тогда-то и пригодятся ваши навыки ведения переговоров.
Футболисты известны тем, что поднимают тему переговоров о контракте в самый подходящий для себя момент. Это может произойти сразу после завоевания титула или особенно удачного сезона, когда их все хвалят. Их собственный опыт и опыт их агентов делает их мастерами, когда дело доходит до манипулирования чувствами и симпатиями их поклонников и прессы.
Они также знают, как выбрать подходящий момент, чтобы подойти к председателю или директорам и получить желаемое. Участие председателя в переговорах может быть смертельно опасным. Агенты пытаются организовать встречи тет-а-тет с председателем, играя на его эмоциях и благодаря их личным отношениям. Если председатель согласится, он может дать обещания, которые агент впоследствии использует для подрыва клубной организации. Любое участие в переговорах со стороны председателя должно быть тщательно спланировано и сдерживаться до последнего момента, чтобы принести пользу клубу.
У игроков есть множество ресурсов. На переговорах речь идет о людях, а не о вещах, и желание этих людей играть за тот или иной клуб жизненно важно, и так оно и должно быть. Когда игроки недовольны или чувствуют, что с ними плохо обращаются, они не имеют привычки скрывать этот факт от своих агентов, которые затем пытаются поставить клуб между молотом и наковальней.
Это значит, что клубу важно быть на шаг впереди и продлевать контракты, когда все спокойно. Обычно это означает начало переговоров за два года до истечения контракта, чтобы по окончании сезона игрок не мог свободно перейти в другой клуб без выплаты трансферной стоимости. Менеджеры также должны противостоять давлению со стороны игроков и вести переговоры о контрактах только в тех случаях, когда это отвечает интересам клуба.
Все эти вещи происходили в «Барселоне» на протяжении многих лет. Роналдиньо, например, за пять лет дважды улучшал свой контракт, основываясь на своих выдающихся результатах для команды и клуба, а также на том, что другие клубы пытались подписать его. Мексиканский игрок Рафаэль Маркес начинал со скромного контракта, который был увеличен, когда он продемонстрировал свои способности. А еще был Жозе Эдмилсон, который провел в клубе четыре года на одном и том же контракте. После великолепного первого сезона его агент попросил о повышении, но мы ему отказали. Позже, когда его результаты ухудшились, в частности из-за травм, его контракт остался прежним, потому что контракты игроков могут быть только более выгодными для них, а не наоборот.
В случае с молодыми игроками их контракты должны быть достаточно гибкими, чтобы дать им возможность совершенствоваться по мере их развития. «Барселоне» удается платить Лионелю Месси и Андресу Иньесте в соответствии с их значимостью для команды и вероятной рыночной стоимостью в каждом сезоне. Заблаговременно предложив этим игрокам улучшенные контракты, клуб избежал конфликтных переговоров и нежелательного внимания прессы, а также сохранил гармонию и баланс в команде.
Температура рынка
Дело в том, что если вы хотите довести переговоры до успешного завершения, вам необходимо опережать события. Вы должны понимать законы рынка и предугадывать действия конкурентов. На футбольном рынке есть два окна для подписания игроков. Летом — в период с конца сезона до 31 августа, а зимой — в январе.
Решение о том, когда сделать свой шаг, очень важно. Пойдете ли вы в самом начале и откроете рынок, потому что думаете, что цены вырастут, или будете ждать до конца, надеясь, что клубы, которые хотят купить игроков, столкнувшись с трудностями, позже отпустят их гораздо дешевле, чем планировали изначально?
Я проиллюстрирую это, рассказав о нашей стратегии в конце сезона 2006/07. По нашей информации, большие клубы собирались сделать много приобретений, и цены должны были вырасти. В это время «Манчестер Юнайтед» находился в Португалии, где подписал молодого игрока Андерсона Луиса де Андреу Оливейру из «Порту» за €30 млн. и искусного левого нападающего Луиса Карлоса Алмейду да Кунью «Нани» из лиссабонского «Спортинга» за €20 млн. Исходя из этого, мы решили действовать быстро и первыми подписать игроков. Футбольный отдел клуба на протяжении всего сезона работал над тем, чтобы определить, какие игроки им нужны. Мы начали переговоры с клубами и игроками на следующий день после окончания сезона и завершили их очень быстро, всего за несколько недель.
Благодаря оперативности нам удалось подписать Анри за €24 млн., Абидаля за €15 млн., Яя Туре за €9 млн. и Милито за €17 млн. Впоследствии нашим конкурентам пришлось платить гораздо больше. Например, «Реал» заплатил €36 млн. за Роббена, €30 млн. за Пепе и еще €13,5 млн. за Дренте. Мадридский «Атлетико» заплатил €26 млн. в обмен на Форлана.
Подписание Пепе помешало переговорам по Милито в ущерб «Барселоне». «Сарагоса» почувствовала, что находится в более выгодном положении после того, как «Мадрид» выложил €30 млн. за центрального защитника, не имеющего опыта игры в испанской лиге. Все оказалось так, как мы и предполагали. В начале лета «Фейеноорд» хотел получить за голландца Дренте €7 мнл., но спустя несколько недель, когда рынок подогрелся, «Мадрид» подписал его за сумму, почти вдвое больше.
Иногда именно клубы, желающие продать игрока, пытаются спланировать переговоры. Нередко они звонили и предупреждали нас, что кто-то еще заинтересован в игроке, которого мы хотим, и что нам следует ускорить переговоры. Иногда этот интерес со стороны третьих лиц был искренним, но обычно это была просто тактика. Звонки от бывшего игрока и вице-президента туринского «Ювентуса» Роберто Беттеги начинались со слов «i vostri cugini» («ваши кузены») и всегда заканчивались предупреждением, что «Реал Мадрид» пытается подписать того же игрока, который нас интересует, и что нам пора намыливать лыжи.
Пределы, уступки, контрпредложения и ценность для другой стороны
Знать, что делать во время переговоров, значит написать сценарий. Прежде чем играть свою роль, вам нужно выучить свои реплики.
Пределы
Прежде всего, вам нужно установить предел, выше или ниже которого вы не готовы опуститься. Другими словами, вам нужно определить, когда вы встанете из-за стола и оставите переговоры до другого раза или просто откажетесь от них. Эти ограничения могут относиться исключительно к рассматриваемым переговорам или затрагивать другие. Например, в 2004 году мы могли потратить до €15 млн. на приобретение центрального нападающего. Когда мы подписали Это'О за €24 млн., нам сразу же пришлось продать Луиса Гарсию в «Ливерпуль», то есть чистая стоимость сделки составила €15 млн.
Трансферные лист и контрагенты
Второй шаг заключается в составлении списка вещей, в которых вы готовы уступить. Все переговоры затрагивают аспекты, второстепенные по отношению к основной теме обсуждения. Основными аспектами контрактов футболистов являются трансферная цена, зарплата и срок действия контракта; однако существует множество других аспектов (проценты по отсроченным платежам, механизм солидарности ФИФА, право обратного выкупа, различные комиссионные), значение которых немаловажно. Все это нужно оценить и детально проанализировать, чтобы знать, что вы готовы отдать, а что нет. Прежде чем начать переговоры, мы записывали, сколько каждый из этих пунктов стоит в денежном выражении, и расставляли их в том порядке, в котором мы готовы их предоставить.
Это был простой лист бумаги с двумя колонками: в первой — пункты, на которые мы готовы были согласиться, их стоимость и порядок, в котором мы готовы были бы их уступить; во второй — пункты, которые мы собирались попросить взамен, их стоимость и порядок, в котором мы предпочитали их получить. Это означало, что, пока мы обсуждали, кто будет оплачивать расходы на финансирование, было ясно, о какой сумме идет речь, насколько она важна, как мы решили на нашей предпереговорной встрече, и что мы должны попросить взамен.
Сколько это стоит для другой стороны?
Этот третий аспект — стоимость каждой вещи для другой стороны — необходимо тщательно изучить. Это сложный расчет, но вы должны сделать его, чтобы получить как можно больше информации, которая позволит вам максимально приблизиться к цене, по которой другая сторона готова купить или продать, и к ее ожиданиям. Когда мы хотели продлить контракты с производителями спортивного оборудования или права на телетрансляции, перед нами вставала задача узнать, сколько стоит контракт с футбольным клубом «Барселона» для компании Nike, телевизионной организации Mediapro или того, с кем у нас были переговоры. Часто бывает, что эталонных цифр, полученных от других клубов и лиг, недостаточно, и требуются более сложные и неопределенные прогнозы, вплоть до создания бизнес-плана для другой стороны, который позволит вам понять, сколько это стоит для них, и, следовательно, сколько они могут быть рационально готовы заплатить.
Какие у нас есть альтернативы?
Понятно, что перед тем, как сесть за стол переговоров, нужно все тщательно подготовить, чтобы быть сильнее или, по крайней мере, не уступать другой стороне. Идеальная ситуация возможна не всегда. Один из факторов, который сделает вас слабым, главным образом потому, что повлияет на вашу уверенность в себе при разговоре с собеседником, — это отсутствие альтернативы. Если другая сторона поймет это, она получит самую высокую цену, которую вы готовы заплатить. Ваша неуверенность в себе может выдать вас, потому что ваши слабости станут очевидны во время переговоров, поэтому в подобных ситуациях лучшее, что вы можете сделать, — это не вести переговоры.
У вас всегда должна быть альтернатива, потому что это карта, которая позволит вам встать из-за стола и закончить встречу, если другая сторона не согласится на ваши условия. Так что если у вас ее нет, вам нужно ее создать. Это не вопрос выдумки — вы не пытаетесь вызвать чей-то блеф. На самом деле, если вы это сделаете и вас разоблачат, это подорвет ваш авторитет в будущем. Создание альтернативы означает поиск на рынке конкурентов или замены того, что вы хотите купить или продать, что дает вам возможность выбора.
Когда мы ищем ресурсы для усиления футбольной команды, идея состоит в том, чтобы найти игрока, который подходит вам по профилю, а не пытаться заполучить конкретного игрока. Именно так поступали в «Барселоне» в последние годы. Во-первых, технические эксперты выявили недостатки и слабые места команды, которые требовали улучшения. Это может означать приобретение полузащитника выше среднего роста, или нападающего, который мог бы хорошо играть в воздухе, или атакующего правого защитника. Мы выявляли профили для игроков, которых у нас не было, или для замены уходящих игроков, или для других, которых было бы удобно иметь в качестве тактической альтернативы. Затем мы составляли список из четырех или пяти фамилий в порядке приоритетности и начинали несколько переговоров, почти всегда одновременно.
Когда речь идет о продаже игроков, мы должны вести активный поиск, чтобы узнать, какие клубы в них заинтересованы. Летом 2008 года «Барселона» решила продать Роналдиньо, и, хотя он предпочел бы перейти в «Милан», мы договорились с «Манчестер Сити» о сделке, которая в итоге увеличила сумму трансфера, которую заплатил «Милан».
То же самое касается спонсорских и телевизионных контрактов, когда для начала переговоров необходимо было найти альтернативных покупателей на продаваемые права. Иногда это были компании, которые не проявляли интереса, потому что не понимали, что есть такая возможность, или думали, что мы не будем готовы разорвать связи с нашими нынешними партнерами. Мы должны были убедить их в том, что это так, и что мы получили несколько предложений, которые убедили нас в том, что существуют хорошие альтернативы.
Вам всегда нужна «BATNA» [Best alternative to a negotiated agreement (англ.)], или наилучшая альтернатива соглашению, достигнутому в результате переговоров. Эту альтернативу нужно держать в голове на протяжении всех переговоров, чтобы иметь возможность сравнить ее с предложениями, которые вы получите в ходе переговоров. Поэтому стоит потратить время и силы на поиск альтернатив тому, что вы хотите, и не начинать переговоры, пока они у вас не появятся. Не стоит садиться за стол переговоров, не зная, какова ваша BATNA.
Кто должен озвучить первоначальную цифру и каковы возможности для переговоров?
Кто будет первым?
Если переговоры считаются искусством, то одно из важнейших качеств, которое делает переговорщика отличным специалистом, — это умение понять, какая из сторон должна сделать первое предложение и начать переговоры — и правильно определить цену. Если вы — покупатель, а начальная цена слишком высока, вы просто выбросите деньги на ветер, а если цена слишком низкая, вы можете оттолкнуть продавца и потерять товар. Когда вы выступаете в роли продавца, все происходит наоборот.
В футболе, когда вы представляете важный клуб, продавец, как правило, слишком высоко оценивает то, что он продает. Это означает, что вы должны назвать начальную цену, причем быстро, чтобы другая сторона сразу поняла, чего от нее ждут. Допустим, вы считаете, что игрок стоит €10 млн. Если вы позволите продавцу говорить первым, вы рискуете, что он скажет €20 млн. Трудно заставить другую сторону снизить цену на 50% в ходе любых переговоров, потому что такая огромная скидка заставляет продавца «потерять лицо». Иначе обстоит дело, когда начальная цифра слишком высока — скажем, €10 млн., в то время как продавец был готов продать за €5 млн. Такое случается не так часто, когда вы представляете топ-клуб.
Какова ваша свобода действий?
Еще один ключевой аспект — определить, каковы ваши возможности для переговоров. Это значит знать разницу между начальной ценой и ценой, которую мы считаем приемлемой для другой стороны. В таких случаях решающим фактором могут стать культурные различия. Вести переговоры с англосаксом — это совсем не то же самое, что вести переговоры с представителем латинской культуры. Англосаксы работают с более узкими рамками, поэтому, если вы предложите ему цифру, которая и близко не стоит с его мыслями, переговоры могут сорваться, даже не начавшись. Например, при переходе Анри и Глеба из «Арсенала» первоначальные предложения составляли €20 млн. и €12 млн. соответственно, а окончательные суммы — €24 млн. и €16 млн., то есть разница совсем небольшая.
Однако, когда вы ведете переговоры с латинянами, движения могут быть более резкими и меньше шансов попасть впросак. В случае с трансфером Абидаля из лионского «Олимпика» мы начали с низкой цифры в €10 млн., зная, что в 2004 году клуб заплатил за него «Лиллю» €9 млн. Очевидно, что эта сумма была слишком низкой, но мы думали, что они попросят €20 млн., и были рады разделить разницу и заплатить €15 млн. Эта сделка предполагала очень широкое поле для переговоров — €10 млн.
Конечно, обобщать нельзя, потому что всегда есть шанс найти латинянами, которые думают как англосаксы, и наоборот. В случае с владельцем «Реал Сарагосы» я не знаю, стоит ли относить это на счет англосаксонской культуры или стереотипного упрямого характера жителей этого региона, но он был абсолютно уверен, что Милито стоит €20 млн., что, собственно, и было более или менее рыночной ценой. Мы знали, что маржа невелика, и начали с €15 млн. Переговоры достигли критической точки в то утро, когда я получил электронное письмо от представителя «Сарагосы» с приложением новости, опубликованной в спортивной газете, о том, что «Реал» подписывает Пепе за €30 млн., а мы предлагаем €15 млн. за Милито. В итоге мы согласились заплатить €17 млн. в качестве фиксированного гонорара, плюс €3 млн. в виде бонусов в зависимости от спортивных результатов «Барселоны».
Что такое справедливая цена?
Мы можем спросить себя, существует ли такая вещь, как справедливая цена. Я думаю, что да, и что ее можно оценить. В футболе принято считать, что справедливой цены на игрока не существует, а окончательная цифра зависит от переговоров между покупателем и продавцом. В конце концов, игрок — это как дыня: пока не разрежешь ее, не знаешь, насколько она хороша. Поэтому его производительность скажет вам, дорого ли он вам встал или нет.
К этому моменту мои читатели уже поняли, что я не разделяю этого мнения. Я верю, что цена на игрока может быть установлена рационально, и что хороший менеджер и хороший переговорщик могут найти основания для оправдания заплаченных денег.
Поиск объективных критериев
Во-первых, вам нужно определить объективные критерии, по которым вы будете решать, сколько стоит тот или иной игрок:
Статистика производительности. Это касается голов, возвратов мяча, количества сыгранных минут и т.д. Эти данные говорят нам о качестве игрока. Например, количество возвратов мяча было полезно использовать при подписании контракта с Деку, как и бомбардирские цифры Это'О в «Мальорке». За последние два сезона Это'О забил 14 и 17 мячей в ворота соперников, и мы посчитали, что, исходя из этого, он может забить 25 мячей за «Барселону».
Результаты группы. Игроки, которые были частью команд, выигравших титулы, не должны оцениваться так же, как и те, кто их не выигрывал, независимо от того, являются они «чемпионами» или нет. Итальянцы всегда выражают это со свойственной им звучностью: «Ma lui e un campione!» («Но он чемпион!»).
Знакомство и адаптация к лиге, в которой ему предстоит играть. Очевидно, что игроки, которые уже знакомы с испанской лигой, соперниками и стадионами, должны получать больше. Дани Алвес обошелся «Барселоне» дороже, чем защитники из других лиг, потому что пять лет, которые он провел в «Севилье», добавили ему дополнительную стоимость.
Игроки сборных. Игрок сборной — это один из лучших игроков своей страны. У него есть опыт участия в элитных соревнованиях, и он более престижен, чем игроки, которые никогда не выступали за свои национальные сборные. При рассмотрении этого вопроса необходимо проанализировать, почему и как часто игрок попадал в сборную и играл ли он в национальных молодежных категориях, учитывая, что некоторые страны, как известно, делают «удобные отборы», когда игрок один раз выходит в составе национальной команды, но после трансфера его больше не приглашают. Фабио Рошембак и Джеованни Дейберсон были выбраны в национальную сборную Бразилии незадолго до того, как их подписала «Барселона» в 2001 году, но впоследствии они сыграли за Бразилию всего пару раз.
Потенциал для получения коммерческого дохода. В некоторых случаях клубы также оценивают влияние игрока на их коммерческие результаты. Когда игроки пользуются популярностью в СМИ, это может быть учтено в сумме трансфера, которую готов заплатить клуб-покупатель.
Сопоставимые сделки
Следующий шаг — поиск аналогичных сделок на рынке, которые можно использовать в качестве ориентира.
Летом 2007 года на рынке появились центральные защитники, а также несколько клубов, желающих их подписать. Леверкузенский «Байер» просил за Хуана €10 млн., а «Порту» хотел получить за Пепе €30 млн. Киву и Милито хотели покинуть «Рому» и «Сарагосу» соответственно.
Учитывая все это, мы должны были объективно взглянуть на качества каждого игрока. Мы сразу же исключили Пепе, потому что он был недостаточно опытен, и ничто в его игре не казалось основанием для столь высокой платы. Киву и Милито технически превосходили Хуана. Их стоимость должна была составить около €20 млн. Когда пришло время принимать решение, тренеры отдали предпочтение защитнику «Сарагосы» из-за его опыта игры в испанской лиге.
В итоге «Барселона» заплатила за Милито фиксированную сумму в €17 млн. плюс €3 млн. переменных; миланский «Интер» — €16 млн. плюс переменная сумма за Киву; «Рома» — €6,5 млн. за Хуана; а «Реал Мадрид» отдал €30 млн. за Пепе. Некоторые считали, что стоимость Пепе будет зависеть от его игры. В свое время он считался «лучшим центральным защитником в мире». Независимо от будущих общих результатов Пепе в «Реале» и на основании наших объективных критериев мы пришли к выводу, что €30 млн. — несправедливая цена. В то же время, когда летом температура воздуха и рынок продолжали расти, ни €30 млн., которые «Манчестер Юнайтед» заплатил за Андерсона, ни €36 млн., которые «Реал Мадрид» заплатил за Роббена, не казались справедливыми. В целом, всегда можно найти что-то вроде справедливой цены, если искать объективные критерии оценки и сравнивать аналогичные сделки.
Переговоры
Завершив подготовительный этап, пора садиться за стол и начинать разговор с собеседником.
Беспроигрышные переговоры
Примерно в начале 1980-х годов стала популярна идея беспроигрышных переговоров, основанная на экономической теории игр. Роджер Фишер, руководитель проекта «Переговоры» в Гарвардском университете, написал несколько книг на эту тему. Сегодня все эти идеи стали частью здравого смысла, применяемого к человеческим и деловым отношениям, но стоит вспомнить самые интересные принципы, вдохновившие теорию win-win применительно к переговорам.
Не спорьте о стартовых позициях: примите их
Когда два человека садятся за стол переговоров, они обычно отстаивают разные, а порой даже противоположные позиции. Логично, что переговоры призваны найти соглашение между двумя позициями. Они должны быть признаны и приняты. Иногда тот, кто хочет получить деньги, говорит так, будто ему стыдно просить, а тот, кто вынужден расстаться с деньгами, ведет себя так, будто ему неприятно платить. Это очень плохой способ начать переговоры.
Если я хочу продать футболиста, то, конечно, стремлюсь выручить за него как можно больше, и, естественно, покупатель тоже хочет заплатить как можно меньше. Если мы примем эти два факта, то все пойдет как по маслу. Такой подход к переговорам кажется англосаксонским переговорщикам немного проще. Возможно, это связано с их более непосредственной манерой общения, а возможно, с тем, что открытые разговоры о деньгах — меньшее табу.
Отличить людей от проблемы
В переговорах есть два противоречивых момента: предмет обсуждения и отношения между участниками переговоров. Поэтому очень полезно выстроить хорошие личные и рабочие отношения с переговорщиком, ведь обеим сторонам нужно встретиться лицом к лицу с проблемой, предметом переговоров, а не с человеком.
Чтобы выстроить хорошие отношения и не дать участникам переговоров запутаться в условиях, нам нужно поработать над этим:
Восприятие. Это значит поставить себя на место другого человека, чтобы понять, как, по его мнению, к нему относятся и ценят его.
Иногда нужно говорить открыто. Всякий раз, когда вам кажется, что собеседник не прав, вы должны сразу сказать ему об этом или изменить свое поведение, чтобы у него сложилось о вас другое представление. Обычно очень полезно согласиться с собеседником в том, чего он от вас не ожидает, так как это может изменить его мнение о вас.
Нет смысла обвинять кого-либо. Необходимо четко дать понять, что никто не проиграет в переговорах и что результат будет выгоден обеим сторонам.
Эмоции. Их нужно признать и выражать. Они существуют, и их необходимо сделать легитимными. Неважно, возбужден ли другой человек или кричит. Пусть продолжает, если так надо. Удивительно видеть, как меняется тон разговора, когда вам позволяют выразить свои чувства. Но говорить можно только о своих собственных чувствах, если вы говорите о чувствах другого человека, это может быть неправильно истолковано. Когда эмоции выплеснуты наружу, вы можете вернуться к другим, более рациональным аспектам разговора.
Коммуникация. Вы должны слушать активно и с сочувствием. Идеи важны, но внешний вид и жесты тоже. Все мы сталкивались с людьми, которые, кажется, не слушают вас, когда вы говорите. Вместо того чтобы слушать вас, они думают о том, что скажут, когда придет их очередь говорить, — это ошибка. Очень важно слушать и говорить только тогда, когда это необходимо, в ясной и простой форме, которую можно понять. Когда вы говорите, вы делаете это в интересах другой стороны, а не в своих. Прежде чем что-то сказать, нужно решить, имеет ли это отношение к процессу. Если нет, то лучше ничего не говорить.
Когда речь идет о футболистах, отличить людей, участвующих в переговорах, от обсуждаемой темы гораздо проще, если агент — профессионал, тем более если он представляет интересы нескольких игроков. В этом случае ему легче сосредоточиться на цели переговоров, а не на личном участии. Агент Эдгара Давидса — голландский адвокат, о котором очень хорошо отзываются руководители «Ювентуса». Действительно, он дружелюбный и прямой человек, на него трудно сердиться. Несмотря на дружелюбие, летом 2004 года ему все же удалось заставить нас бегать по кругу, прежде чем он сообщил нам, что игрок решил вернуться в Италию, в миланский «Интер», за небольшую разницу в зарплате.
Когда игроков представляют их родители, все происходит совсем иначе. Для них, очевидно, очень сложно дистанцироваться от игрока. Переговоры становятся все сложнее, поскольку в них вовлекается все больше эмоциональных аспектов. Когда отец говорит: «Вы недостаточно цените моего сына», это равносильно тому, что агент просит «повысить зарплату для моего клиента». Однако эмоциональное воздействие очень разное.
В те годы, когда я занимал пост вице-президента «Барселоны», мне приходилось много раз вести переговоры с Роберто де Ассисом, братом и агентом Роналдиньо. Мы потратили много времени на установление хороших личных отношений. Прошло немало времени, прежде чем мы стали доверять друг другу настолько, чтобы понять, что мы не лжецы и намерены выполнять свои обязательства. После установления доверия оказалось проще договариваться о сумме денег, когда это было необходимо.
Сконцентрируйтесь на интересах, а не на позициях
Переговоры — это конфликт по обсуждаемому вопросу, но за каждой позицией стоят интересы. Некоторые из этих интересов могут быть разными, а некоторые могут быть совместимы для обеих сторон.
Поэтому очень важно понять точку зрения каждой из сторон, чтобы разрешить возникшую проблему. Если мы не определили проблему, мы всегда можем спросить. Спросите его: «Что вас беспокоит?» или «Чего вы действительно хотите?» Это сэкономит массу времени и станет хорошим способом начать решать проблему. Иногда вы можете спросить себя, каковы ваши «болевые точки» — что для вас болезненно и что вам не нравится в текущем обсуждении?
Когда футболист просит о повышении зарплаты, важно выяснить, какие причины побуждают его просить об этом. Если мы спросим, беспокоится ли он о своей будущей финансовой безопасности, мы можем предложить ему продление контракта, а не повышение зарплаты. Если он доволен и уверен в своих результатах, мы можем предложить ему более выгодные поощрения, а не менять фиксированную зарплату. Если этого не сделать, если мы не сможем понять, какие заботы и интересы стоят за возникшей проблемой, мы можем упустить шанс удовлетворить игрока и клуб одновременно.
Изобретайте взаимовыгодные варианты
Некоторые участники переговоров относятся к процессу так, будто это игра с нулевой суммой, в которой одна сторона выигрывает, а другая проигрывает. Но так бывает не всегда. Если участники переговоров сконцентрируются на решении общей проблемы (а не только своей ее части), можно найти решения, обеспечивающие взаимную выгоду. Вы должны быть открыты, креативны и гибки, чтобы уметь представить новые варианты, способные удовлетворить интересы обеих сторон.
Иногда взаимное согласие может быть выгодно обеим сторонам. Очевидный пример — налоговые дискуссии при приобретении компаний. Стоит потратить время и силы на поиск наилучшего способа структурирования сделки, чтобы и покупатель, и продавец минимизировали свои налоговые последствия, всегда, разумеется, в рамках закона.
В других случаях вам придется искать новые креативные идеи, отличные от тех, что обсуждаются на переговорах, идеи нестандартные, выгодные обеим сторонам. Например, в соглашение между ФК «Барселона» и Nike была включена важная благотворительная инициатива, которая принесла пользу как транснациональной компании, так и ФК «Барселона» и его альянсу с ЮНИСЕФ.
Используйте объективные критерии
Перед началом переговоров полезно определить объективные критерии, по которым будет оцениваться конечный результат. Они должны быть законными, справедливыми, практичными и согласованными с обеими сторонами. Когда переговоры проходят на очень эмоциональном уровне или когда другая сторона оказывает давление или угрожает нам, мы всегда можем обратиться к объективным критериям, которые были установлены в самом начале.
Если перед началом переговоров мы договорились, что в новой зарплате игрока мы должны, например, (1) признать его рост за последний сезон, (2) не ставить под угрозу баланс между результатами и вознаграждением команды и (3) оставить запас для будущего роста. Таким образом, мы сможем оценить любое предложение, сделанное агентом, на соответствие этим трем принципам.
Договоритесь о том, как будет передан результат переговоров
Переговоры не завершены до тех пор, пока их результаты не доведены до сведения команд и организаций каждой из сторон, а также средств массовой информации. Участники переговоров должны договориться о том, как будет происходить это общение, чтобы ни один из участников переговоров не пострадал и не создалось впечатление, что одна из сторон выиграла или проиграла. Существуют футбольные анекдоты, например, о том, как президент клуба, подписывающего нового игрока, якобы сказал переговорщику продающей стороны: «Я приму эти условия, если вы скажете всем, что я вел очень жесткие переговоры».
Эмоции за столом переговоров
Давным-давно неврологи открыли важность эмоционального фактора при принятии решений. Для того чтобы начать переговорный процесс, одного интеллекта недостаточно. Задача состоит в том, чтобы найти идеальный баланс между интеллектом и эмоциями для каждого момента. Вы должны быть готовы и научиться управлять своими эмоциями.
Неконтролируемые эмоции
Мы должны подготовиться и быть в курсе, чтобы не впасть в непроизвольные эмоции во время переговоров. Мы должны помнить о принципах этого процесса и обо всем предыдущем анализе, который был проведен. Мы должны даже подумать о том, как мы будем себя вести и что предпримем, если нас настигнут эмоции. Мы также должны знать, как управлять эмоциями, когда они появляются. Мы должны регулярно измерять эмоциональную температуру — как свою, так и их. Очень полезно знать, нажатие на какие кнопки вызывает эмоциональный отклик собеседника. Затем мы можем решить, использовать их или нет и когда. Обычно эмоциональные триггеры связаны с уважением участников переговоров к предмету обсуждения, признанием их статуса, а также с уважением к независимости и способности принимать решения собеседника.
Когда эмоции вырываются наружу и мы хотим их успокоить, нам приходится выбирать между различными альтернативами:
Станьте таким же эмоциональным, как человек, с которым мы разговариваем. То есть я становлюсь таким же эмоциональным, как и он, создавая эмпатию и устанавливая границы. Я помню разговоры, которые у меня были с Роберто де Ассисом. Я подстроился под его тон, и когда он начал кричать на меня, я закричал в ответ. Затем он понизил тон, и я тоже. Это было похоже на гармоничную симфонию споров.
Позвольте ему успокоиться и спокойно ждать. В этом случае не стоит критиковать его отношение или жаловаться. Мы должны всегда сохранять дружелюбный настрой.
Прервите ход дискуссии перерывом, сменой темы или даже сменой обстановки. В футболе мы проводили переговоры в офисах, ресторанах, отелях и частных домах.
Запланированные эмоции
До сих пор мы говорили о неконтролируемых эмоциях. Однако есть место и для добровольных и запланированных эмоций, чтобы сформулировать наши намерения и желания. Мы должны вести себя так, как ведут себя актеры (или почти так), чтобы передать те сообщения, которые мы хотим донести, или подчеркнуть то, что мы говорим. На этом этапе может произойти распределение ролей между участниками переговоров (хороший полицейский/плохой полицейский).
Некоторые переговоры придется почти прервать, чтобы сохранить твердую позицию. В таких случаях удобно добавить хорошую порцию эмоций, настоящих или выдуманных. Это не может быть просто чистой актерской игрой. За этим должны стоять воля и стратегия, дабы это оправдать. Блеф имеет свои риски, однако в определенных ситуациях его можно использовать.
Я помню одну необычную ситуацию, которая произошла в «Барселоне» в 2003 году. Мы вели переговоры о спонсорском контракте с двумя разными поставщиками. Один из них потратил много времени и сил и хорошо поработал. Однако в последний момент другой поставщик превзошел их по различным параметрам. Мы уже решили подписать контракт с первой компанией, но, учитывая предложение второй, позвонили и отменили подписание. Директор по маркетингу футбольного клуба «Барселона» попросил их не приезжать на запланированное подписание, но они не послушали. На следующий день руководители этой компании вошли в офис на «Камп Ноу». Они проделали долгий путь. Мы пригласили их в один из самых больших залов клуба и четко сказали, что не собираемся подписывать контракт. Президент этой компании, цитируя известного каталонского поэта и певца Льюиса Ллаха, сказал: «No és això, companys, no és això» («Это не конец, коллеги, это не конец»), ссылаясь на известную песню политического протеста 1978 года. Это была очень эмоциональная ситуация. Однако мы не подписали с ними контракт.
Переговоры о продлении контракта с Nike, одного из самых важных для клуба, срывались уже несколько раз. Эмоции были высоки, и в офисе председателя правления футбольного клуба «Барселона» то и дело хлопали двери. Ужин между тогдашним вице-президентом компании Марком Инглой в Нью-Йорке и представителем Nike закончился тем, что переговоры полностью сорвались. Однако после того, как соглашение, связывавшее «Барселону» с американской транснациональной корпорацией еще на десять лет, было закрыто, отношения сразу же улучшились. Это были запланированные эмоции, немного актерской игры с обеих сторон. Когда контракт был подписан, мы могли сосредоточиться на работе, и эмоции больше не играли роли.
Культуры и общение
Чтобы решить, как общаться с собеседником, какой тон голоса выбрать, какие каналы лучше использовать или как говорить и на каком языке, нам придется оценить стратегические и культурные аспекты. Культурные стереотипы также играют важную роль в общении во время переговоров. Очевидно, что мы можем решить приспособить свои привычки к привычкам другой стороны или попытаться заставить их приспособиться к нашим. Это решение может быть частью тактики ведения переговоров. Очевидно, что культурный фактор будет играть важную роль, и нам придется решать, использовать ли его в своих интересах.
В целом, англосаксонский и латинский миры отличаются по стилю и методам общения на переговорах. Чтобы проиллюстрировать этот тезис, я приведу несколько примеров, произошедших в футбольном клубе «Барселона».
Англосаксонские стили
Правда, можно сказать, что игрок «Челси» Эйдур Гудьонсен был подписан по электронной почте. Первоначальный телефонный разговор состоялся с генеральным менеджером лондонской команды Питером Кеньоном, но остальные переговоры велись по электронной почте. Они сделали предложение, мы отправили его обратно с некоторыми корректировками; они ответили другим соглашением, и мы отправили его обратно. И так далее, пока не пришли к окончательному соглашению. Затем мы отправили договор по факсу, подписали его и отправили обратно. Это оказался очень простой и эффективный процесс. Все происходило в вежливой манере, разумеется, с твердостью, необходимой для защиты наших общих интересов. Я помню письма от Кеньона. Все они начинали одинаково: «Большое спасибо за ваше предложение, я очень признателен, но...» Далее следовало все то, что он не принял в нашем предложении. Подписание Тьерри Анри в «Арсенал», продажа Деку в «Челси» и подписание Пике из «Манчестера» проходили аналогичным образом, также с использованием большого количества электронных писем, но в эффективной и простой манере.
Неоднозначным был случай с переговорами с лионского «Олимпика» о подписании Эрика Абидаля. Переговоры проходили в форме электронных писем и телефонных звонков. Мы поговорили по телефону и сразу же написали электронные письма, в которых изложили все моменты, о которых только что говорили. Медленно, но верно мы приближались с завершению. В конце концов, когда разница составила полмиллиона евро, соглашение было окончательно оформлено в ходе телефонного разговора между двумя президентами, которые до этого момента не принимали в нем участия.
Англосаксонский стиль, как правило, более эффективен и не требует личных встреч. Все в письменном виде, здесь нет места личным эмоциям и преувеличениям, а блеф исключен.
Латинский стиль
Совершенно отличным от англосаксонского стиля работы является латинский стиль итальянских клубов. В этом случае переговоры по телефону велись с трудом: они постоянно говорили, что «слишком холодно» — «é troppo freddo» Они предпочитают личные встречи. В каждый момент времени мы должны были решить, не сдадимся ли мы и не окажутся ли все наши обсуждения в центре внимания СМИ, что еще больше усилило бы давление.
Первый опыт, с которым мы столкнулись, был получен при подписании Эдгара Давидса из «Ювентуса». Нам пришлось ехать в Турин, потому что они не хотели разговаривать по телефону. Это было в наших интересах, и мы согласились. Перед отъездом пресса уже знала об этом. Спустя годы, летом 2006 года, у нас снова возникла щекотливая ситуация с «Ювентусом». Мы отправились в Турин, чтобы подписать Джанлуку Дзамбротту и Лилиана Тюрама. Сюрприз наступил, когда мы поняли, что Педя Миятович и еще один переговорщик из «Реала» находятся в соседнем кабинете. Они также хотели заполучить Дзамбротту. «Ювентус» опустился в лигу второго итальянского дивизиона и был готов отпустить некоторых игроков. Мы взяли Дзамбротту, а «Мадрид» получил Фабио Каннаваро.
Итальянцы предпочитают прямой контакт, потому что считают, что могут играть на эмоциях людей. Они мастера играть свои роли. Я помню, как во время подписания Дзамбротты и Тюрама Роберто Беттега жаловался, что мы занижаем цену, апеллируя к престижу и истории туринского клуба, и утверждая, что мы пользуемся их недавним понижением во второй дивизион. Надо сказать, он сделал это очень элегантно, но все же несколько театрально. Когда Беттега преувеличивал, я говорил ему: «Di non fare il teatro Napolitano» («Не играй роль неаполитанского театра» — тип традиционной комедии этого города, в которой главную роль играет Пульчинелла, персонаж в остроконечной шляпе, с большим носом, бородой и высоким голосом). Потом он немного рассердился. Я вспоминаю, что в этом случае мы взяли в клубе бумагу для записи соглашения на ноутбуке, а Джанлуку заставили покинуть свой отпуск на юге Италии и прилететь в Турин на частном самолете, чтобы сразу же все подписать. Тем временем группа итальянских и испанских репортеров провела весь день возле штаб-квартиры «Ювентуса». Это было то еще шоу.
Мы так же встречались со всеми остальными итальянскими клубами. В 2007 году, как только мы начали переговоры с «Ромой» по поводу румынского защитника Кристиана Киву, спортивный директор позвонил нам и спросил, может ли он приехать в Барселону для переговоров. Мы сказали ему, что он не может приехать, потому что у нас нет договора и мы даже не собирались его заключать. Кроме того, у нас были другие переговоры, и в тот момент мы не хотели внимания со стороны СМИ. Избежать этого было невозможно. Он приехал в сопровождении агента и, как и полагается, объявил прессе о времени своего прибытия и месте проведения переговоров. У нас не было другого выхода, кроме как поприветствовать их, но мы встретили их в аэропорту и отвезли ко мне домой, чтобы хотя бы избежать присутствия представителей СМИ у дверей. Во время ужина мы говорили о чем угодно, только не о Киву. В конце концов, после кофе мы сделали предложение и написали его на листке бумаги, чтобы передать его им. Они были очень удивлены и искренне поблагодарили нас за это. Они приехали пообщаться и были бы вполне удовлетворены, если бы получили от встречи только это. С другой стороны, мы хотели быть эффективными и выполнить работу быстро.
Так работают итальянские команды, когда хотят продать игрока. Когда они хотят подписать кого-то, они поступают точно так же. Именно так произошло с переходом Дзамбротты в «Милан».
Большинство разговоров происходило по телефону. Однако мы остановились, когда не смогли преодолеть отметку в €7 млн., которую они предлагали, и €9 млн., которые просили мы. Они сказали, что немедленно приедут в Барселону, чтобы решить проблему. Мы сказали, что в этом нет необходимости; в конце концов, это всего лишь незначительный вопрос. Разница между предложениями обеих сторон была очень незначительной. Мы также хотели избежать шумихи в прессе, которую вызвал бы приезд Адриано Галлиани, управляющего вице-президента «Милана». Мы говорили ему об этом три раза, но на четвертый раз он появился в Барселоне. Мы с ним поужинали. И снова мы заговорили о цели его поездки только после того, как принесли кофе. Ни один из нас не изменил своей цены. Мы встали, так и не придя к согласию. Затем Галлиани начал говорить по телефону. Когда он закончил, я поинтересовался, с кем он разговаривал, потому что он очень подробно объяснил, о чем шла речь. Он ответил, что только что разговаривал с журналистом. Его аргумент заключался в том, что, прежде чем затевать разговор, лучше сказать правду. Когда мы вышли из ресторана, на улице было еще больше представителей прессы, и он продолжал рассказывать о переговорах. В итоге «Барселона» продала Дзамбротту в «Милан» за €8 млн., что, как и следовало ожидать, оказалось половиной цены, о которой мы спорили.
В целом, латинский стиль — это более личный контакт и эмоции, больше взлетов и падений в процессе работы и больше возможностей для преувеличения. Мы должны разобраться со всем этим, не упуская из виду цель переговоров. При подготовке к переговорам мы должны обратить внимание на стиль общения, которого хочет другая сторона, а затем решить, хотим ли мы подстроиться под нее или она должна подстроиться под нас.
Список вопросов, на которые следует обратить внимание при проведении переговоров
Во время подготовки:
Подходящее ли сейчас время для переговоров? Для кого оно лучше, для нас или для другой стороны? Какова температура на рынке?
Установили ли мы границы, составили ли список уступок и встречных предложений и рассчитали ли ценность предмета переговоров для другой стороны?
Есть ли у нас альтернативы? Какова наша лучшая альтернатива соглашению, достигнутому путем переговоров?
Назовем ли мы им свою лучшую цену или позволим другой стороне высказаться первой? Какова наша возможность для переговоров?
Какова приблизительная справедливая цена, если смотреть объективно и сравнивать с другими сделками?
Во время личного общения:Подходим ли мы к переговорам со взаимовыгодной позиции? Принимаем ли мы позиции и отделяем людей от проблемы? Хорошо ли мы понимаем интересы другой стороны? Искали ли мы варианты, которые принесут нам взаимную пользу? Достаточно ли объективны наши критерии?
Держим ли мы под контролем свои эмоции? Есть ли у нас запланированные эмоции?
Мы должны выбрать тот стиль общения, который лучше всего соответствует нашим интересам. Должен ли это быть эффективный англосаксонский стиль или эмоциональный латинский?
