Ферран Сориано: «Гол. Мяч попадает в ворота не случайно». Глава 6. Человеческие ресурсы: критерии, обучение и гигиена, 2
Лидерство: Доктор Хаус, Франк Райкард, Пеп Гвардиола и Жозе Моуринью
Человеческие ресурсы: критерии, обучение и гигиена, часть 1 и часть 2
Разум и эмоции за столом переговоров
…
Воспитание таланта
Проще говоря, дилемма «сделать или купить» существовала всегда: искать что-то внутри страны или за рубежом? Купить или построить? В футболе вопрос стоит так: подписывать или тренировать?
ФК «Барселона» — отличный пример триумфа формирования и тренировок. В составе команды, выигравшей Лигу чемпионов в 2009 году, семь из 11 игроков были воспитаны и развиты клубом. В тройку финалистов Золотого мяча ФИФА 2010 вошли Месси, Хави и Иньеста — еще одно доказательство успеха этой школы.
Благодаря оригинальным идеям Йохана Кройффа и согласованному влиянию многих технических специалистов и менеджеров, таких как Бегиристайн и Гвардиола, Ла Масия — так называют футбольную академию «Барселоны» — начала набирать обороты уже несколько лет назад. Это достойно анализа.
Формирующий футбол в «Барселоне» основан на простой, но мощной идее, и большая часть успеха клуба связана с превращением этой идеи в модель, которая реализуется независимо от краткосрочных результатов клуба или его внутренних проблем. Проще говоря, футбол и спортивная культура «Барселоны» основаны на владении мячом. «Владение мячом означает, что команда берет инициативу на себя, поэтому сопернику приходится постоянно подстраиваться под нашу игру; это означает, что мы демонстрируем быстрые и агрессивные приемы возвращения мяча, когда перестаем им владеть. Эта концепция подразумевает наличие игроков с большим техническим талантом, а также задает тактические рисунки, по которым игроки располагаются на поле.
Эта оригинальная идея, развитая и усовершенствованная в течение многих лет, полностью изменила тренировки игроков футбольного клуба «Барселона». Детей набирают и тренируют, чтобы они развивали свой технический талант и учились играть в такой манере. Все команды клуба, все игроки всех возрастов тренируются и играют одинаково, поэтому, когда ребенок, тренирующийся в клубе, выходит на самый высокий уровень, его адаптация происходит не просто быстро, а мгновенно.
В последние годы идея формирования превратилась в знания и передается тренерам и педагогам. Был разработан особый язык и манера игры, в которой ключевые выражения, такие как «контроль и пас», повторяются снова и снова, пока они не будут полностью внедрены в команды. Для великого клуба или команды величайший вызов заключается не в создании идеи или метода работы, а в их последовательном воплощении, которое не зависит от сложных ситуаций или краткосрочных результатов. В этом футбольный клуб «Барселона» и его Масия очень преуспели.
Двенадцатилетние звезды
Набор учеников — одна из первых задач элитной школы, а в последние годы футбольные клубы все чаще подписывают молодых игроков. На самом деле, было бы справедливо сказать, что рынок футбола сейчас имеет параллельный рынок фьючерсов. Учитывая огромные затраты на трансферы уже состоявшихся игроков, много усилий было потрачено на создание сети скаутов по всему миру с целью выявления и привлечения молодых талантов для обучения и развития. Это общее изменение стратегии привело к возникновению серьезных проблем, во многих смыслах.
В футболе, когда технических специалистов спрашивают, в каком возрасте они могут заметить игрока с потенциалом стать профессиональным футболистом, ответ всегда один и тот же: в 12 лет. Это объясняет, почему детские матчи низших категорий полны охотниками за талантами — людьми, которых присылают клубы или футбольные агентства. Они ищут детей с талантом и потенциалом, чтобы сделать их достойными инвестициями и подписать с ними контракт. В «Барселоне» их относительно легко вычислить, потому что многие из них говорят по-английски. Британские клубы используют эту стратегию чаще других. Я помню очень наглый пример, когда во время матча между 12-13-летними футболистами на стадион «Барселоны» пришел человек, который снимал матч и эволюцию некоторых игроков на видеокамеру. Когда его спрашивали, зачем он это делает, он отвечал уклончиво, пока в конце концов мы не выяснили, что он собирает информацию для футбольного клуба «Ливерпуль».
Подписание 12-летнего игрока может стать очень выгодным вложением, если вы думаете о будущем трансфере, особенно в некоторых странах, таких как Бразилия. В Порту-Алегри я видел перспективного центрального защитника, который отдавал агенту половину своего заработка за всю спортивную карьеру в обмен на несколько реалов, корзину продуктов (мука, рис, бобы, сахар и яйца) и билет на автобус, чтобы добираться на тренировки.
В Европе ситуация гораздо сложнее. Покупка прав на несовершеннолетнего футболиста предполагает привлечение опытных юристов, способных придумать сложные способы разрыва контрактов, связывающих детей с их клубами. Речь идет о переезде семьи в страну клуба-покупателя и трансферах стоимостью в миллионы евро. Существует четкая грань между профессиональным и любительским футболом. До 16 лет игрокам не разрешается подписывать профессиональные контракты; с 16 до 18 лет разрешается заключать контракты на срок до трех лет; а затем, с 18 лет, можно подписывать обычные трудовые договоры. Однако эта грань становится все более размытой, потому что ради привлечения молодых талантов грань между профессиональным и любительским футболом отодвигается так далеко, что теряет свою ценность. Клубы, желающие подписать несовершеннолетних игроков, фактически «подписывают» отца, предлагая ему работу в городе, где находится команда-покупатель, заставляя его переехать, и апеллируя к праву семьи перестроиться и забрать ребенка с собой.
Некоторые случаи привлекли большое внимание прессы, например, подписание очень молодых игроков из «Барселоны» командами «Манчестер Юнайтед» (Жерар Пике) и «Арсенал» (Сеск Фабрегас, Хон Тораль и Фран Мерида). Последний случай, на самом деле, был крайним, потому что, чтобы разорвать контракт, юноша должен был инсценировать свой уход из команды и не играть целый год, прежде чем он сможет присоединиться к лондонскому клубу. «Арсенал», а также такие команды, как «Ливерпуль», «Манчестер Юнайтед» и «Челси», участвовали в спорах стоимостью в миллионы евро, чтобы получить права на мальчиков 17, 16 и даже 15 лет.
Когда я и мои коллеги по совету директоров пришли в «Барселону» летом 2003 года, нам пришлось столкнуться с уходом Сеска Фабрегаса в «Арсенал». Это был первый случай, и он станет прецедентом для последующих. Мы быстро поняли, что «Барселона» теряет свои таланты по двум причинам, которые требовали срочного внимания: существовали клубы, которые предпочитали вкладывать деньги в частично подготовленных молодых людей с явным потенциалом (чтобы снизить риск), а не проводить обширную программу молодых команд, начиная с самых низов, как это делала «Барселона». Первая причина связана с юридическими вопросами. Юридически мы были бессильны, и из-за трудового законодательства мало что могли сделать. Однако нам нужно было проявить смекалку, действовать усердно и обновить контрактную ситуацию наших самых перспективных футболистов в этой возрастной группе. Вторая причина была гораздо важнее. Мы должны были дать этим перспективным молодым людям надежду на то, что они будут расти в клубе, планируя свою футбольную карьеру и удовлетворяя свои законные амбиции в соответствии с их собственными и клубными возможностями.
Рискну сказать, что Сеск Фабрегас покинул «Барселону» в то время в основном потому, что никто не смог построить для него карьеру в клубе, которая в итоге привела бы его к игре в первой команде, а «Арсенал» предлагал более очевидный вариант. Это очень необычный случай, поскольку в 2011 году «Барселона» заплатила €40 млн., чтобы выкупить Фабрегаса у «Арсенала». С Месси и Бояном у нас получилось лучше. Изменились не только наши контрактные отношения, но и их статус в клубе, а футбольная карьера в низших категориях была гибкой и позволяла им переходить из одной категории в другую в соответствии с их результатами и потенциалом, а не возрастом, пока они не попадали в первую команду, когда персонал считал их к этому готовыми.
Эта политика, абсолютно необходимая, не лишена недостатков. Очевидно, что клуб никогда не сможет удовлетворить амбиции всех своих молодых футболистов, что подводит меня к самой сложной задаче персонала — решать, в кого из них инвестировать, а кому позволить уйти, чтобы добиться успеха в другом клубе.
Это изменение в правилах, которые до недавнего времени регулировали этот вид спорта, поставило перед клубами и родителями этих детей-футболистов ряд впечатляющих задач. Как можно регулировать отношения между детьми, клубами и агентами, если они являются несовершеннолетними и не имеют трудовых договоров? Что можно сделать, чтобы защитить клубы перед лицом этой юридической пустоты, которая делает их настолько уязвимыми перед лицом их больших инвестиций и огромных усилий, которые они прилагают к программам молодых команд? Другими словами, как привнести профессиональную логику в любительскую ситуацию? Как воспитывать и обучать ребенка, который в 16 лет зарабатывает €1 млн. в год? Как сделать так, чтобы эти дети получили базовое общее академическое образование? Правда в том, что, несмотря на то, что все это — насущные, жизненно важные проблемы, которые затрагивают все больше и больше детей, ни одна из них пока не решена удовлетворительно.
В «Барселоне» за последние годы была проведена работа по созданию стабильных договорных связей с детьми и их семьями, чтобы обеспечить малышам базовое образование и помочь их родителям с этим. Самой оригинальной инициативой стало создание клуба в Аргентине, ФК «Барселона Хуниорс Лухан», чтобы талантливые дети, которые были обнаружены, не были вынуждены сразу же ехать в Европу, а могли развиваться рядом со своими семьями и в родной среде, получая при этом пользу от методов тренировок и инвестиций в молодых талантов «Барселоны».
Интуитивный интеллект, хороший нюх и наука
Очевидной проблемой при наборе персонала является выбор критериев. Другими словами, кто и как решает, есть ли у игрока талант и потенциал. Кто-то использует почти научные методы, а кто-то продолжает доверять своему носу.
Интересный пример этого можно найти в книге «Манибол: Искусство побеждать в нечестной игре» [Майкл Льюис, «Манибол: Искусство побеждать в нечестной игре» (Нью-Йорк: У. У. Нортон, 2003). У нас вышла под названием «Moneyball. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире» (Москва: МИФ, 2013)], в которой, несмотря на название, рассказывается о том, как очень научный статистический метод помог бейсбольной команде «Окленд Атлетикс» на постоянной основе добиваться чрезвычайно высоких спортивных результатов, которые намного превосходили их финансовую мощь. Основанный на книге фильм вышел в 2011 году. Я встречался с Билли Бином, тогдашним директором «Окленд Атлетикс», и слышал, как он с энтузиазмом объяснял, как, выбирая более значимые статистические переменные, они оценивали талант игроков, которых собирались подписать, и добивались лучших результатов на поле, выплачивая при этом более низкие зарплаты. Конечно, этот метод легче применить к такому виду спорта, как бейсбол, чем к футболу.
Когда речь заходит о том, чтобы доверять своему носу и интуиции, интересным примером может служить случай с тренером по теннису Виком Бранденом, о котором рассказывается в книге «Озарение» Малкольма Гладуэлла [Малком Гладуэлл, «Озарение: Сила мышления без мыслей» (Нью-Йорк: Литтл, Браун, 2005) и у нас (Москва: Альпина-Паблишерс, 2009)]. Бранден мог предсказать, когда игрок сделает двойную ошибку на подаче, по тому, как он подбрасывал мяч в воздух и поднимал ракетку, прежде чем ударить по нему. Он почти всегда оказывался прав. Это казалось волшебной интуицией или фокусом, но это было не так. Вику Брандену было 70 лет, и он был одним из самых опытных тренеров по теннису в Америке. Он наблюдал за тысячами теннисных матчей и миллионами подач. Он обладал способностью замечать мелкие детали, невидимые большинству и недоступные его пониманию, в том, как игрок бросает мяч и держит ракетку. Основываясь на этих крошечных деталях, которые он не мог объяснить, он мог предсказать результат. Это был интуитивный ум, основанный на опыте.
Независимо от того, используют ли они научные или художественные методы, опытные техники, как правило, выносят схожие суждения. Есть рекрутеры, которые считают, что способны определить, будет ли человек хорошим продавцом, после десятиминутного собеседования, в то время как другие предпочитают проводить два полных психотехнических теста.
Вы играете так, как тренируетесь
Обучение и тренировки очень важны для любой организации, а в случае с футболом — тем более, ведь это такой чрезвычайно сложный вид спорта, в котором взаимодействие между 11 играющими является ключом к успеху. В больших командах всегда будут игроки с большим техническим талантом, и разница заключается в том, как эти игроки мотивированы, подготовлены и скоординированы. Их тренеры передают свои знания и осязаемые автоматизмы, чтобы координировать их на игровом поле, но они также должны создать дух, который зарождает в группе решимость приложить необходимые для победы усилия. Не секрет, что именно настрой и воля к победе зачастую определяют, какая команда одержит победу. Другая поговорка, «вы играете так, как тренируетесь», тоже верна, ведь без тренировок — и упорных тренировок — невозможно создать команду чемпионов.
Те же понятия применимы и к другим отраслям, секторам и компаниям, но не столь остро, как в футболе, потому что здесь победа может зависеть от сантиметра, от хорошо выученного движения, от дополнительного усилия или дополнительной самоотдачи команды.
Как сказал Пикассо: «Когда приходит вдохновение, пусть оно застанет меня за работой». И как сказал Ли Якокка: «Усердно работая, вы уже обошли 50% своих конкурентов». Мы все согласны с тем, что невозможно постоянно побеждать, если не работать и не трудиться.
Гигиеническое вознаграждение
Управление вознаграждениями — управление тем, что компании платят своим сотрудникам в виде зарплат или других компенсаций, — одна из классических задач, стоящих перед предпринимателями и менеджерами. В латинской культуре часто можно услышать такие выражения, как «Деньги — не самый важный фактор», «Это не вопрос денег», «Я делаю это не только ради денег» и т. д., — выражения, за которыми скрывается ощутимая реальность, с которой мы все сталкиваемся. Деньги — это важно. В культурах, где протестантская этика имеет большее влияние, такие вещи можно услышать не столь часто. Зарабатывать там больше денег — не грех. Это вполне обоснованно, и нет ничего плохого в том, чтобы открыто говорить об этом. Вознаграждение оказывает значительное влияние на принятие профессиональных решений, мотивацию и баланс между членами группы.
В футболе проблемы управления вознаграждениями носят экстремальный характер, но все же поддаются общей логике. Зарплата футболиста в большой команде составляет от €1 млн. до €12 млн. в год, а лучшие игроки могут удвоить эту сумму за счет рекламных контрактов. Поскольку эти суммы, вероятно, намного больше тех, что зарабатывает большинство читателей, я уверен, что некоторые из вас думают: «Если бы я зарабатывал столько денег, я бы не слишком беспокоился о том, на €10 тыс. больше или меньше мне платят». Однако, несмотря на то, что эта точка зрения полна здравого смысла, на самом деле она не соответствует действительности. Правда в том, что суммы, зарабатываемые футболистами, настолько астрономические, что некоторые из них теряют чувство реальности и меры и, естественно, не имеют представления о цене буханки хлеба или о том, сколько стоит ужин в шикарном ресторане, потому что они никогда не платят. Счет всегда оплачивает кто-то другой.
На протяжении многих лет я видел, как игроки тратили сотни тысяч на машины, которыми не могли пользоваться, но также видел, как они давали €500 нищему или оставляли €50 чаевых при счете в ресторане на €65. Однако когда приходит время говорить о зарплатах и бонусах, каждый евро на счету — и это может стать источником конфликта. Это связано с тем, что, хотя они могут не знать стоимость евро, они четко понимают, как этот евро сопоставляется с евро, которые зарабатывают их коллеги. В раздевалке почти все открыто, и очень важно убедиться, что нет никаких сравнительных претензий. Если кто-то из вас думает, что так ведут себя только футболисты, то вы обманываете себя, потому что так ведет себя большинство людей.
В 1959 году психолог Фредерик Герцберг в своей двухфакторной теории заявил, что экономическое вознаграждение является «гигиеническим» фактором при мотивации работников. Другими словами, если работник не чувствует, что ему платят достаточно, он обязательно будет недоволен, но правда ли, что платить большую зарплату недостаточно, чтобы мотивировать работников в среднесрочной перспективе. Напротив, чтобы гарантировать мир среди работников и удержать их в компании, важно, чтобы все они получали сравнительно справедливую зарплату и чтобы никто из них не чувствовал, что ему платят меньше или хуже, чем другим.
Однако обратное утверждение не верно. Одного финансового фактора недостаточно для создания положительной мотивации. Энтузиазм работников по отношению к своей работе проявляется в более сложных психологических факторах, включающих приверженность, воодушевление и более внутренние мотивы. Если вы не платите сравнительно хорошо и справедливо, ваши работники будут недовольны. Они могут покинуть компанию, и вы точно не получите от них ничего лучшего. Но платить им хорошо недостаточно для того, чтобы они приходили на работу с радостью по утрам и делали все хорошо, потому что для этого они должны быть по-настоящему, внутренне мотивированы.
Этот принцип распространяется и на футбол, где, как всегда, все преувеличено из-за присущих этому миру факторов. Во-первых, это «управление в аквариуме». Это означает, что менеджеры футбольных клубов видят, как вся их работа отражается в СМИ в виде довольных и недовольных, мотивированных и немотивированных игроков, а также их зарплат и бонусов. Все это может попасть в СМИ, что и происходит, раздувая из мухи слона. Иногда это становится известно благодаря мастерству журналиста, порой — в интересах одной из сторон. Менеджерам часто кажется, что они работают в аквариуме, за которыми наблюдают тысячи глаз.
Во-вторых, это эмоциональный фактор. Футбол — это страстная игра и бизнес. Эти пристрастия могут влиять на принятие решений. Например, когда речь идет об игроках, которых обожают болельщики, эта «любовь» часто заканчивается тем, что клуб платит им больше денег, чтобы и игрок, и болельщики были довольны. А еще есть классический пример, когда игрок идет прямо к председателю совета директоров, через головы всей клубной иерархии, апеллирует к их особым отношениям и получает повышение зарплаты. Это плохой пример, поскольку приводит к потере авторитета организации и разбалансирует команду. То, что должно быть рациональным расчетом, становится эмоциональным порывом. Подобные примеры, ввиду их негативных последствий, наглядно показывают, что в футболе целесообразно применять принципы эффективного управления, которые действуют во всех отраслях.
Иметь руководящие принципы
Хороший способ проанализировать, насколько правильным будет то или иное решение, — спросить себя, сможете ли вы его объяснить. Этот принцип действует не только в футболе, но и во всем остальном. Когда вы знаете, что люди будут осуждать решение, которое вы собираетесь принять, спросите себя, как вы собираетесь его обосновать. У вас должно быть достаточно аргументов, чтобы объяснить, на каком основании вы приняли такое решение.
Зарплата, которую вы решили платить работнику, может быть следствием переговорных способностей сторон, более или менее явных эмоциональных факторов или конкретных обстоятельств на момент принятия решения. Но ни один из этих факторов не является весомым аргументом. Чтобы объяснить относительные зарплаты, нам нужны ориентиры. Нам нужна рациональная система, которая сравнивала бы работников, основываясь на более или менее объективных критериях.
В крупных компаниях эти рекомендации могут быть сложными. Работники распределяются по категориям, внутри которых существуют диапазоны зарплат, а в каждом диапазоне зарплат есть свои подуровни, которые позволяют точно обосновать, сколько должен зарабатывать каждый работник и как дополнительная ответственность, возложенная на сотрудника, автоматически приведет к повышению зарплаты и продвижению по службе.
На другом конце шкалы находятся компании, в которых нет никаких правил, а зарплата сотрудников зависит от обстоятельств, в которых они были заняты, или от их умения вести переговоры. Подобное управление футбольными клубами — не редкость.
Хотя Йохан Кройфф выражал это другими словами, он говорил об этой концепции, когда был тренером футбольного клуба «Барселона». Совсем недавно, летом 2003 года, «Барселона» официально утвердила диапазоны зарплат, которые используются и по сей день. Это не слишком сложная шкала. Это один лист бумаги, на котором игроки расположены в диапазоне зарплат в соответствии с их ценностью для команды. В конце каждого сезона, когда оценивались индивидуальные выступления игроков, этот лист бумаги всегда был перед нами, чтобы мы могли принимать последовательные решения относительно команды в целом. Мы также рассмотрели, к какому зарплатному диапазону будут относиться новые игроки и как их будут сравнивать с остальными. Если игрок рассчитывал заработать больше, чем позволял его зарплатный диапазон, мы не принимали его предложение (см. табл. 6.1).
Некоторые читатели могут подумать, что в их компаниях, поскольку они сложные или небольшие, зарплата не может быть рационализирована. Однако каждый может создать подобную таблицу, и она, безусловно, поможет в принятии решений.
Таблица 6.1 Рекомендации по заработной плате
Примечания: Три диапазона зарплат A, Б и В; для каждого игрока данные представляют собой его фиксированную зарплату (миллионы евро), максимальный бонус или максимальное переменное вознаграждение (миллионы евро), его возраст и год окончания его контракта. Вымышленные числа.
Фиксированные и переменные
Как и в любой другой отрасли, игроки должны зарабатывать больше денег, когда они достигают поставленных перед ними целей, то есть выигрывают матчи и чемпионаты, и меньше денег, когда проигрывают. Это здравый смысл, и он понятен каждому. Это касается и игроков. Когда мы ввели эту систему в «Барселоне» в 2003 году, многие знающие люди говорили, что игроки ее не примут. Они говорили, что мы заблуждаемся и неопытны. Несмотря на их мнение, мы ввели эту систему, и игроки приняли ее довольно хорошо, и с тех пор зарплаты в «Барселоне» распределяются примерно следующим образом. Две трети — фиксированная зарплата, а еще одна треть — переменная, в зависимости от индивидуальных и коллективных результатов игроков. Как правило, игрок хочет заработать все 100% — ведь это рыночная ставка. Мы предлагаем платить ему 80% в качестве фиксированной зарплаты и переменную зарплату в размере 40%. Так что если дела пойдут не очень хорошо, он заработает на 20% меньше, а если хорошо, то на 20% больше. Игроки принимают систему, потому что она справедлива и разумна.
В то время в «Барселоне» все игроки, кроме двух, приняли новую схему. Жерар Лопес отказался, потому что у него оставался всего один год по контракту (а на самом деле мы уже пытались найти способ, чтобы он покинул клуб). Хавьер Савиола отказался, потому что его контрактная ситуация была очень сложной. Схема, которую мы внедрили, показана в таблице 6.2.
Таблица 6.2 Фиксированное и переменное вознаграждение (евро)
Примечание: Фиксированная зарплата: 2 млн.
В таблице 6.2 этот игрок получает €2 млн. фиксированной зарплаты плюс переменную компенсацию в размере €1 млн. Его право на получение переменной части зарплаты зависит от следующих критериев:
Независимо от того, играет он в 60% матчей или нет. Опыт показывает, что именно эта цифра отделяет основной состав от запасных. В каждом сезоне есть 12 или 13 игроков, которые превышают этот процент. В этот расчет не входят матчи, в которых игрок не играет из-за травм. Бывали случаи, когда из-за травмы игроки принимали участие только в трех матчах за весь сезон, но при этом соответствовали критерию 60% и получали свои бонусы. Игрок считается принявшим участие в матче, если он находится на поле в течение 45 минут или более.
Игроки, сыгравшие более чем в 60% матчей, получают за это бонус (в данном примере — €200 тыс.) и все групповые награды.
Игроки, участвующие менее чем в 60% матчей, не получают бонус и получают только половину групповых призовых, исходя из своего относительно небольшого вклада.
Схема работала хорошо. За пять лет я помню не более трех или четырех разногласий. Разногласия возникали, когда один игрок принимал участие в 59,6% матчей. Он получал не очень высокую зарплату, и это случилось в год, когда мы стали чемпионами. Мы решили заплатить ему, как будто он сыграл в 60% матчей. В другом случае речь шла об игроке, который принял участие в 58% матчей и уже получал высокую зарплату. В тот год мы ничего не выиграли, поэтому мы строго применили формулу, и премию ему не выплатили.
Очень важно правильно подобрать стимулы. Такой командный вид спорта, как футбол, требует групповых поощрений. В 2003 году аргентинский игрок Хавьер Савиола включил в свой контракт пункт, согласно которому он получал €6 тыс. за каждый забитый гол. Я помню, как разгневался Франк Райкард, когда узнал об этом. «Это кое-что объясняет!» — воскликнул он. Райкард мог связать поведение Савиолы на поле с этим финансовым стимулом. На первый взгляд, в этом нет ничего страшного, ведь когда футболист играет в матче, единственное, о чем он может думать, — это победа, а не заработок денег, но трудно сказать, в ту долю секунды, когда Савиола должен был решить, отдать мяч партнеру или пробить самому, повлиял ли бонус за гол в размере €6 тыс. на его решение, пусть даже почти незаметно и неосознанно. Как бы то ни было, Франку Райкарду это совсем не понравилось.
Проактивность
Как только вы поймете, что относительная зарплата, воспринимаемая как справедливая, является важным фактором для индивидуальной мотивации и гармонии в группе, стоит задуматься об изменении характера ценности сотрудничества и его относительной справедливости. Футболисты развиваются на протяжении всей своей карьеры, и их вклад в команду меняется. Исходя из этого факта, возможны два варианта. Первый — ничего не говорить и ждать, пока игрок или его агент не пожалуется, что зарплата слишком мала или несправедлива по сравнению с зарплатами его коллег. В этом случае есть риск, что переговоры будут излишне эмоциональными, а СМИ окажут еще большее давление.
Второй вариант — заниматься проактивным менеджментом и подстраивать зарплату под прогресс игрока, не прося его об этом и не вступая в переговоры в СМИ с агентами. Именно так мы решили поступить в «Барселоне», и я считаю, что результаты оказались удовлетворительными. В конце каждого сезона мы анализировали выступления всех игроков, и если в соответствии с нашими рекомендациями (диапазоны зарплат и относительная производительность/заработная плата по сравнению с другими игроками) мы считали, что игрок должен получать больше, то мы предлагали улучшить условия контракта, обычно связанные с другими изменениями в соглашении (продолжительность, стимулы и т. д.) в интересах клуба. Так было со многими футболистами. Очень важно проводить такую оценку в конце сезона, когда работа проделана и получены результаты, потому что это позволяет сделать процесс более структурированным. Это также означает, что переговоры не влияют на игроков и команду во время соревнований.
К сожалению для клубов и к счастью для некоторых игроков, эта мера не может быть применена негативно. Другими словами, когда игрок показывает плохие результаты, сократить его зарплату невозможно. Но на практике структура компенсации с переменным элементом, как в «Барселоне», означает, что игроки, которые мало играют или не так важны для команды в течение сезона, получают значительно меньшую зарплату.
Краткий список идей в области управления персоналом
1. Используйте хорошие критерии для подбора персонала
Прежде чем встречаться с кандидатами, постарайтесь продумать и записать, что нужно вашей организации, какой тип таланта необходим вашему бизнесу или проекту в данный момент. На каком основании вы собираетесь судить о кандидатах? Постарайтесь быть объективными в этом вопросе.
Цените талант, ищите доказательства уровня приверженности делу и думайте о том, как он или она впишется в коллектив. Найдите информацию о его или ее профессиональной карьере и потратьте время на то, чтобы в ней разобраться.
Этот технический анализ применим и при подборе лидера. Необходимо выбрать лидера, который будет приспосабливаться к задачам и команде, а не наоборот.
2. Воспитание талантов
Наибольшую ценность представляют таланты, подготовленные собственными силами. Уделяйте внимание привлечению молодых талантов, которые могут вырасти в вашей организации.
При выборе таланта не полагайтесь только на интуицию. Найдите рациональную поддержку и объективные критерии. Иногда они не очевидны с первого взгляда, но они существуют.
Как сказал Пикассо: «Когда приходит вдохновение, пусть оно застанет меня за работой», а Ли Якокка заявил: «Усердно работая, вы уже обошли 50% своих конкурентов». Невозможно постоянно побеждать, не работая и не усердствуя.
3. Гигиеническая оплата
Можно ли объяснить, чем отличаются зарплаты всех сотрудников и как они соотносятся друг с другом? Нам необходимо создать логические ориентиры, которые позволят делать это открыто, подкрепляя различия объективными критериями.
Нужно установить фиксированные и переменные выплаты. Это логично и естественно. Мы делимся своими успехами или неудачами с нашими работниками, и это выражается в деньгах. Это помогает нам достичь общей цели.
Мы должны действовать на опережение. Не ждите, пока возникнут споры, прежде чем корректировать оплату труда. Делайте это раз в год, в зависимости от производительности.
Приглашаю вас в свой телеграм-канал, где переводы книг о футболе, спорте и не только...
