Рори Смит «Ожидаемые голы» 1. Переход на цифровые технологии
Эпилог: Возвышение аутсайдеров
Рам Милваганам не собирался производить революцию в футболе. Он не ставил перед собой цель создать индустрию, в которой будут заняты тысячи людей по всему миру, втянуть крупнейшие клубы мира в безумную гонку вооружений или изменить на каком-то фундаментальном уровне саму природу игры. Именно это, в конечном итоге, он и сделал, но это было не то, что он пытался сделать, по крайней мере, поначалу. Нет, вначале все, что хотел сделать Рам Милваганам, это продать несколько кресел.
Это были, по его словам, действительно очень хорошие кресла: кресла для акустического массажа, на самом деле, спроектированные в Финляндии профессором, ни много ни мало, обтянутые плюшевой кожей, стоимостью в пару тысяч фунтов стерлингов за штуку, на голову выше всех тех в ямочках и провисающих, которые вы можете увидеть в зале ожидания аэропорта. Возможно, он пошел бы по другому пути, в профессиональном плане, но еще со времен университета в душе он был инженером, и эти кресла были триумфом инженерии.
Эта история убедительна даже двадцать лет спустя, даже несмотря на то, что дни его торговли креслами давно прошли. Милваганам — доброжелательный, обаятельный; с ним легко и приятно общаться. Сейчас, в свои шестьдесят, он остается прирожденным коммивояжером. Он выглядит значительно менее вероятным революционером. Справедливости ради стоит сказать, что он не вписывается в классический шаблон разрывателя. Он безукоризненно одет, в клетчатую рубашку на пуговицах и отглаженные брюки. У него есть офис на территории старого величественного дома, где разбросаны модели «Спитфайров». Какое-то время он исполнял обязанности председателя местного крикетного клуба, где со всех сторон был окружен местническими дрязгами, которые он до сих пор обсуждает с плохо скрываемым удовольствием. Он выглаженный, утонченный, олдскульный корпоративный.
Случайный революционер, тем не менее, остается революционером. Не считая горстки легендарных менеджеров и случайных опальных олигархов, трудно представить себе кого-то, кто оказал большее непосредственное влияние на природу футбола в двадцать первом веке, чем этот гордый выпускник Королевского колледжа в Коломбо и бывший председатель крикетного клуба Коллингема и Линтона. Он просто не делал этого специально.
Милваганам, на самом деле, никогда не был футбольным болельщиком. В детстве крикет и регби были его любимыми видами спорта; он был заядлым игроком в гольф и яростным игроком в сквош. Его единственный футбольный опыт был связан с парой поездок на стадион «Дерби Каунти» с друзьями из Астонского университета в Бирмингеме. Он переехал туда из родной Шри-Ланки в 1968 году, чтобы изучать химическую инженерию. Они взяли его с собой на игру, потому что боялись, что ему будет скучно. Ему она очень нравилась, но это мало повлияло на его мнение.
Он также никогда не работал в футболе. После окончания университета он устроился на работу региональным менеджером по продажам в кондитерский гигант Mars по той простой причине, что там ему хорошо платили. Оглядываясь назад, он считает, что эта роль равносильна тому, чтобы «в течение пятнадцати лет учиться в бизнес-школе». Он поднялся достаточно высоко, показал достаточно высокие результаты, чтобы его на несколько лет откомандировали в Токио — на том сомнительном основании, что, по словам его директора по персоналу, он был «из той части света» — для помощи в развитии компании в Японии. Он приложил немало усилий, чтобы убедиться, что компания работает в соответствии с местными обычаями: сотрудники должны были носить белоснежные рубашки; все, включая руководителей, должны были отмечаться по приходу и уходу; заработная плата выплачивалась еженедельно, а не ежемесячно. Он выучил японский язык. Он дорожил этим опытом. В начале 1990-х годов он вернулся в Англию, получив новый участок работы в Йоркшире, но в 1996 году, когда приближалась двадцатая годовщина его работы в компании, решил уйти. Он хотел получить новый вызов и принял предложение группы друзей присоединиться к «свободному членству» консалтинговой компании, которую они основали. Одним из его первых проектов была создание дорогой, но хорошо спроектированной линии массажных кресел.
У него также не было какого-то грандиозного видения того, как можно изменить футбол, какого-то врожденного чувства того, чего не хватало этому виду спорта, который он не особенно любил. Вместо этого он пришел к нему в результате смеси случайностей и оппортунизма. Однажды, когда он работал над контрактом на кресла, ему довелось поиграть в гольф со знакомым, который мимоходом упомянул, что знает кого-то, кто работал в «Дерби». Милваганам, прирожденный продавец, сразу же понял, что у футбольной команды Премьер-лиги вполне могут быть деньги и аппетит, чтобы купить несколько высококлассных кресел, и что эта своеобразная реклама может помочь найти еще несколько клиентов. Его друг договорился о встрече с менеджером «Дерби» Джимом Смитом.
Смит тоже был невероятной повивальной бабкой будущего. Будучи игроком, а затем менеджером менее гламурной части английского футбола, Смит был ближе к шестидесяти, чем к пятидесяти. Он почти полвека был связан с футболом. Он был, как один из его игроков с любовью сказал в интервью The Athletic, «динозавром».
Но еще он был в отчаянии. «Дерби» сражался за выживание в дивизионе, и Смит был готов рискнуть всем, что могло бы помочь. «Он искал способы остаться на плаву», — сказал Милваганам. Тренировочная база в клубе была рудиментарной — «садовый сарай», как выразился Милваганам, — и игроки не задерживались после тренировки. «Яйцо и фасоль на обед, а после обеда они играли в гольф», — сказал он. Смит хотел найти место, где игроки могли бы рассказывать об их выступлениях, проводить командные собрания и проводить тренировки по восстановлению после травм. Оно будет функционировать как своего рода безопасное пространство для его первой команды. Он хотел назвать его «Pro Zone Room». Для Милваганама все это звучало как проблема, которую можно было бы решить с помощью по-настоящему хороших кресел.
Во время визита в «Дерби» Милваганам столкнулся с помощником Смита. Стив Макларен не был динозавром. Отнюдь: в свои тридцать с небольшим лет он начал зарабатывать репутацию прогрессивного, новаторского тренера, заинтригованного спортивной наукой и видеоанализом, идеями, которые в то время были на самом передовом крае игры. Однажды Милваганам застал его за просмотром видеокассет с недавними играми «Дерби», кропотливым управлением двумя видеомагнитофонами, разрезанием и склеиванием самой пленки, чтобы он мог собрать необходимый для анализа отснятый материал. Его гость спросил, почему он не попросит кого-то другого сделать это за него. В конце концов, это был клуб Премьер-лиги; должен ли быть кто-то ниже помощника менеджера, кто мог бы взять на себя такую черную работу? Макларен ответил, что больше никто не знает, что он ищет.
Вспоминаем, что Милваганам не был футбольным фанатом. Ему не были привиты традиции игры. У него не было резких взглядов на то, как все должно быть сделано. Если бы все было иначе, возможно, этот разговор с Маклареном не дал бы ему зерна идеи. Возможно, он и не был бы революционером, если бы был поклонником футбола. Возможно, ему нужно было быть тем, кем он был: бизнесменом, человеком с наметанным глазом на неосвоенный рынок, чутьем на возможности. Он видел, что клубы явно начали использовать видеоанализ, но от традиционных кадров тренеры не получали того, что искали. Так почему бы им их не предоставить? Почему бы не снять все, что происходило на футбольном поле, не записать и не упаковать? Таким образом, им не нужно было бы сидеть в затемненной комнате, уставившись в экран. Они могли просто получать нужную информацию, аккуратно и удобно представленную, готовую к анализу. Это, подумал он, может сработать. У него даже было готово название, то самое, которое было дано комнате, где были установлены его кресла. Он мог бы назвать это ProZone.
Идея была настолько новаторской, настолько передовой, что ее изобретатель решил, что она нуждается в надежном объяснении по пунктам просто для того, чтобы люди могли ее понять. Летом 2017 года Lyft, приложение для совместных поездок и один из фаворитов стартапов Кремниевой долины, объявил, что разработал концепцию под названием «Lyft Shuttle». Для транспортной компании это был новый смелый рубеж. Вместо того, чтобы функционировать как традиционное путешествие с Lyft или его конкурентом, Uber, в котором клиент заказывает автомобиль, чтобы доставить его из одной точки в другую, шаттлы Lyft, протестированные в Сан-Франциско, будут курсировать по определенным маршрутам. Клиенты шли к заранее определенной остановке, ждали, пока появится транспортное средство, садились в него, а затем их высаживали в заданной точке дальше по дороге. Этот замечательный, новаторский подход, по словам Lyft, позволит пользователям «ездить по низкой, фиксированной цене по удобным маршрутам без неожиданных остановок». Все, что им нужно было сделать, это дойти до остановки, а затем «садись, слезай». Lyft с гордостью и, казалось бы, без тени иронии изобрели рейсовый автобус. (Двумя годами ранее Uber опробовал систему, известную как «Умные маршруты», которая также была простым рейсовым автобусом.)
Футбол не застрахован от такого явления. В футболе нет ничего нового, на самом деле. То, что на первый взгляд кажется инновациями, часто является не более чем перепрофилированием старых идей, адаптацией и изменением теорий, которые существовали десятилетиями, прежде чем были переупакованы для современной игры. Чаще всего, когда спорт думает, что открыл новые горизонты, вероятность того, что на самом деле он просто изобрел рейсовый автобус, выше среднего.
Это, безусловно, верно в отношении идеи о том, что футбол можно понять через данные. Милваганам был не первым, кто понял это; на самом деле он опоздал почти на полвека. Вера в то, что спорт может быть разблокирован путем раскопок и понимания данных, которые он дает, существовала с 1950 года, если не раньше, благодаря бухгалтеру и командиру авиационного крыла в Королевских военно-воздушных силах по имени Чарльз Рип.
Начиная с 1930-х годов, Рип разработал систему аннотирования каждого события, произошедшего во время футбольного матча, в надежде обнаружить какую-то объективную правду об игре, что-то, что могло бы «противопоставить опору на память, традиции и личные впечатления». С высоты птичьего полета в двадцать первом веке его догма знакома; то же самое можно сказать и о его методах. Первой игрой, которую Рип разбил на составные части для анализа, была встреча между «Суиндон Таун» и «Бристоль Роверс» в 1950 году; он был вынужден ждать 17 лет, чтобы проверить свою систему в реальной жизни, благодаря своей роли в Королевских ВВС и началу войны. Каждый пас, каждая передача, каждый удар записывались в придуманную им стенограмму. Этот код также был применен к природе каждого из этих моментов: Рип отмечал «длину, направление, высоту и результат» каждого пасса, свидетелем которого он был. Работа, которую он выполнял вручную — освещая ночные матчи шахтерским шлемом с налобным фонарем – была во многом такой же, как и та, которую сейчас выполняют футбольные компании, занимающиеся сбором данных. Он называл свою отрасль «анализом эффективности матчей». Он придумал термин «событие с мячом». Это стало делом всей его жизни: помимо работы с командой Королевских ВВС, он был нанят на неполный рабочий день в «Брентфорд», писал газетную колонку, в которой делился своими выводами, и завоевал восхищение Стэна Каллиса, менеджера великой команды Волков 1950-х годов. Рип аннотировал более двух тысяч игр. Он был первым маркировщиком в игре.
Однако Рип не остановился на достигнутом; он также был первым аналитиком игры. Он подверг сомнению свои данные и даже опубликовал свои выводы в статье в журнале Королевского статистического общества в 1968 году. Вместе с Бернардом Бенджамином, главным статистиком Главного регистрационного управления, он обнаружил, что данные, генерируемые футболом, могут дать то, что сейчас назвали бы аналитическими выводами, которые полвека спустя станут ортодоксальными для современной игры. Рип обнаружил, что с каждым лишним пасом в движении шансы удержать мяч значительно падали. Он обнаружил, что футбол — это игра не владения мячом, а перехватов, и что эти перехваты непропорционально ценны: задолго до того, как Юрген Клопп, Ральф Рангник и даже Марсело Бьелса сделали их основой своей игровой философии, он мог утверждать, что самый верный способ совершить удар по воротам — это отвоевать мяч в штрафной площади соперника или вблизи нее, и у него были данные, подтверждающие это.
Эти данные, почти по определению, не могли быть «чистыми» или даже особенно точными — один человек, пишущий на рулоне обоев, может сделать не так много, чтобы запечатлеть каждое событие в игре — но одного их существования должно было быть достаточно, чтобы сделать его знаменитой фигурой в истории футбола. Рип на десятилетия опередил свое время, он был подлинным новатором и революционером.
Еще в 1997 году он и Ричард Поллард из Калифорнийского государственного университета опубликовали статью в журнале The Statistician, в которой они стремились привнести в игру определенную аналитическую изощренность. «Планирование тактики, стратегии и общего стиля игры по-прежнему остается для большинства тренеров полностью субъективной процедурой», — пишут они. Никто ничего не знал о футболе, утверждали они, они просто думали, что знают; не было никакого систематического «сбора и анализа числовых данных», просто зеваки наблюдали за игрой, а затем «делали субъективные выводы об индивидуальных и командных выступлениях». В этой работе была предпринята попытка изменить ситуацию, используя данные 22 игр на чемпионате мира 1986 года, чтобы «разработать метод, с помощью которого можно количественно оценить и сравнить эффективность различных стратегий и тактик». Если это кажется абстрактным, слабо академическим, то это не так: статья Полларда и Рипа включает в себя то, что, по сути, является версией метрики Ожидаемые голы, которая два десятилетия спустя сделает аналитику мейнстримом.
Игра не прославляет Рипа как первопроходца, не потому, что его данные были ошибочными, или его мышление было недостаточно сложным. А потому, что таковыми были приписываемые ему выводы.
Похоже, что Рип не был сторонником одного стиля игры в ущерб другому; его работа не предполагала, что у него есть какие-то особые идеологические обязательства, кроме того, что, возможно, он подозревал, что многое из того, что мы сейчас назвали бы «философией» игры, было продуктом инстинкта, а не информации. Не совсем ясно даже, верил ли он в то, что существует «правильный» способ ведения игры, тактика или стратегия, как он выразился, более эффективная, чем все остальные. (Справедливости ради стоит сказать, что он обнаружил, что некоторые стратегии недостаточно эффективны, и поэтому списал их со счетов.)
То, что он стал так неизгладимо ассоциироваться с одним подходом — стилем игры, лишенным украшений и искусственности, полностью посвященным забиванию голов наиболее эффективным способом — было связано не столько с его выводами, сколько с тем, как эти выводы были поглощены и искажены теми, кто изучал его работу. Исследования Рипа использовались в течение десятилетий в качестве обоснования идеи о том, что, поскольку подавляющее большинство голов было забито в результате действий, состоящих из трех передач или меньше, и что чем дольше команда владела мячом, тем больше вероятность того, что она его потеряет, пасов в целом лучше избегать. Эти выводы, по крайней мере, для его поклонников, казались сторонниками максимально прямого подхода, и они гарантировали, что Рип войдет в историю не как авангардный отец футбольной аналитики, а как бруталистский теоретик, стоящий за игрой длинными забросами мяча вперед.
Возможно, не помог его выбор языка пояснения: акцент на эффективности и результативности, тонко завуалированное пренебрежение ко всему, что считается замысловатым и эстетским, кажется, выдают некую теоретическую убежденность с его стороны. Он не особенно дорожил владением мячом; похоже, он пришел к выводу, что кратчайший путь к воротам является наиболее эффективным. Но он был обречен на позор, в значительной степени, тем, что другие делали от его имени. Если бы влияние Рипа не простиралось дальше «Брентфорда» и той славной успешной команды «Вулверхэмптон», которая вдохновила французского журналиста Габриэля Ано на изобретение Кубка чемпионов, то, возможно, подход, символом которого он стал, мог бы завоевать больше признания или даже больше симпатии.
Вместо этого его работа высвободила монстра. Точная природа взаимодействия Рипа с Чарльзом Хьюзом остается спорной. Как отмечает Джонатан Уилсон в своей книге «Переворачивая пирамиду», Хьюз, кажется, утверждал, что в какой-то момент он сотрудничал с Рипом, но отрицал любые предположения о том, что он основывался на его исследованиях; они просто, по словам Хьюза, пришли к одному и тому же «главному выводу» из «разных путей». Какова бы ни была истина, нет никаких сомнений в том, что Хьюз и Рип проповедовали почти одно и то же Евангелие. У Хьюза просто было больше прихожан.
Хьюз был пожизненным членом Футбольной ассоциации. Его игровая карьера была недолгой — несколько игр за резервную команду «Блэкберн Роверс» — и в конце концов он оставил футбол, чтобы изучать физкультуру в Университете Лафборо, после чего продолжил преподавать в средней школе Брэдфорда. Получив тренерскую лицензию от Футбольной ассоциации Англии, он в 1964 году был выбран Алленом Уэйдом, главой тренерской службы организации и еще одним выпускником Лафборо, в качестве его помощника. В его обязанности входило руководство олимпийской сборной Великобритании и наблюдение за любительской сборной Англии до тех пор, пока десять лет спустя обе команды не были упразднены. Он остался на Ланкастер Гейт [название улицы, на которой располагается офис ФА, прим.пер.], заняв пост директора по тренерской работе с молодежью, а затем и директора по тренерской работе. В какой-то момент он даже прошел собеседование на должность исполнительного директора.
Очевидно, что он был очарован мелочами футбола и механизмами самой тренерской работы. Во время работы в Футбольной ассоциации Англии он опубликовал две книги «Футбол: Тактика и командная работа» в 1973 году, а семь лет спустя — «Футбольная тактика и навыки». Тем не менее, он, похоже, не был особенно догматичен в том, как следует играть в эту игру. Уилсон описал обе книги как нечто большее, чем «практические руководства». «Они немного излишне прагматичны, но в значительной степени не вызывают возражений», — написал он.
В какой-то момент, однако, Хьюз пережил своего рода дамасское преображение [Внезапное полное изменение убеждений. От библейской истории о внезапном обращении Апостола Павла в христианство по дороге в Дамаск, прим.пер.]. Что послужило поводом для этого, неясно: похоже, Рип подозревал, что это произошло в результате знакомства с его работой; сам Хьюз утверждал, что это произошло из-за его собственного анализа «библиотеки 16-миллиметровых фильмов с финалами Кубка Англии и международными матчами», которая хранилась на Ланкастер Гейт. Как бы то ни было, к 1990 году Хьюз был абсолютно убежден в преимуществе прямого подхода. Ключ к победе, по его мнению, заключался в том, чтобы как можно быстрее и эффективнее доставлять мяч в опасные зоны. «Первая цель — чаще попадать в атакующую треть поля, чем это делают соперники», — писал он в заключении к «Формуле победы», трактату, который он опубликовал в качестве директора по тренерской работе. Эта книга послужит учебником по игре длинными забросами мяча вперед, а Хьюз, с его академической внешностью и псевдонаучными рассуждениями о позициях максимальных возможностей, станет известен как «профессор бей-беги».
Хьюз был прав, по крайней мере, в одном: он и Рип, похоже, пришли к одному и тому же выводу. Чего он не замечал, так это того, что он ошибался; он не изучил имеющиеся в его распоряжении данные (как бы он их ни собирал), как мог бы это сделать. Разница заключалась в том, что если Рип никогда не имел прямого влияния, то Хьюз имел; он занимал один из самых влиятельных постов в английском футболе. Он всегда отвергал характеристику своих убеждений как неискушенных — в интервью газете Independent в 1994 году он цитировал свои собственные работы, чтобы доказать, что он не был сторонником «игры длинными забросами вперед, исключая все остальное» — но это мало что меняло. Доктрина Хьюза захлестнула английскую игру, и со временем ее обвинили в нанесении неисчислимого ущерба. Целое поколение было воспитано на ошибочных принципах, которых он, казалось, придерживался. Он помог обосновать и популяризировать сельскохозяйственный стиль игры, который отбросил и сборную Англии, и клубные команды страны на десятилетие назад, а может, и больше. Только с появлением Премьер-лиги и сопутствующего ей богатства его влияние стало ослабевать, поскольку Англия намеревалась импортировать по высокой цене все технические и тактические знания, которые она сознательно отбросила.
Однако Хьюзу удалось не просто превратить длинные забросы в оскорбление; он сделал нечто большее, чем просто сделал токсичным один стиль игры. Характер, как и результат его работы, был объявлен виновным по ассоциации. Его влияние привело к тому, что использование данных для понимания футбола стало неразрывно связано с длинными забросами, как будто первое неизбежно может привести ко второму. К концу 1980-х и началу 1990-х годов ересью считались не только выводы Хьюза, но и его метод. Футбол видел, что происходит, когда его разбивают на составные части, и ему это не понравилось. Цифры лишили игру красоты.
В других местах ситуация была иной. Валерий Лобановский, великий украинский тренер, использовал устрашающий, футуристический арсенал инструментов, чтобы превратить киевское «Динамо» в доминирующую команду в последние два десятилетия существования Советского Союза [Если речь идет именно об этом периоде, тогда правильнее его называть, конечно, советским тренером, а не украинским, прим.пер.]; династия, которую он создал, продлилась, по сути, с начала 1970-х годов до появления Андрея Шевченко в 1999 году. Как и Рип, Лобановский был креатурой своего времени, сделавшим себе имя в Советском Союзе в то время, когда он был одержим способностью технологий помочь ему соответствовать достижениям, достигнутым на капиталистическом Западе. Он начал тренировать в разгар космической гонки; его работа достигла своего апогея, когда КГБ тратил миллионы на приобретение незаконно занесенных в черный список технологий из Соединенных Штатов и Европы. Вместе с Анатолием Зеленцовым, профессором физических наук, Лобановский экспериментировал со спортивной наукой, компьютерным анализом и тем, что мы сейчас называем «тренировкой мозга», чтобы улучшить свою команду. Но больше всего он полагался на данные. Он предположил, что команда, которая допускает ошибки «не более чем в 15-18 процентах своих действий, непобедима». Он предоставил своим игрокам не только статистический анализ их выступлений, но и целевые показатели того, сколько ускорений они должны выполнить, сколько ударов они должны нанести и сколько прессинг-действий они должны совершить. Зеленцов разработал программу, которая разбивала поле на определенное количество зон, анализируя, сколько касаний игроки должны сделать в каждой из них, и как быстро они должны бежать, находясь там. Его команда не славилась большим искусством — Лобановского иногда обвиняли в том, что он использует науку, чтобы высосать душу из футбола, — но никто в Восточном блоке не сомневался в ее полезности.
Конечно, он был в невыгодном положении не столько из-за того, что он делал, сколько из-за того, где он это делал. Его команды могли оказать влияние на Запад — он руководил сборной Советского Союза, которая вышла в финал чемпионата Европы в 1988 году, — но у нас было мало возможностей и, возможно, мало аппетита, чтобы понять, что заставляло их работать. Конечно, только после падения железного занавеса стало ясно, насколько далеко продвинулась его работа. В 1970-х или 1980-х годах никто не задавался вопросом, есть ли у команд Футбольной лиги или Серии А чему поучиться у команды из коммунистического блока. Мало оснований полагать, что, даже если бы интерес был, Лобановский в любом случае не был бы в состоянии поделиться своими методами.
Вместо этого ранний опыт Западной Европы с данными в футболе был несчастливым. Утилитарный подход Рипа и упрощенные заповеди Хьюза, казалось, были основной причиной подъема таких клубов, как «Уотфорд» Грэма Тейлора, «Сумасшедшая банда» «Уимблдона», «Лидс Юнайтед» Говарда Уилкинсона и «Кембридж» Джона Бека. С одной стороны, это были сказки для хорошего настроения: разбиение футбола на составные части, делая акцент на продукте, а не на процессе, было бесспорно эффективным способом для Давида конкурировать с Голиафом. Но в то же время они предупреждали, что красота футбола будет сведена на нет, если искусство станет индустрией. Медленно, но верно игра стала склоняться не только к тому, что ее истинная сущность не может быть отражена простыми цифрами, но и к тому, что это верный способ уменьшить ее форму. Эти первые разоблачения установили когнитивную связь между использованием данных и не просто уродливым, банальным, базовым видом футбола, а уродливым, банальным, базовым видом футбола, который тянул английский футбол назад.
Объявление о приеме на работу сразу же привлекло внимание Дункана Александера. Окончив университет по специальности «История» летом 2000 года, он переехал в Лондон без какого-либо реального плана, без какой-либо реальной цели, кроме большого намерения найти работу в этой слегка туманной сфере, где футбол и СМИ сталкиваются друг с другом. Первые несколько недель он провел, лениво листая Guardian Media, надеясь увидеть что-нибудь, что могло бы позволить ему заработать немного денег, но ничего не находил. И вот однажды он ее увидел: запись, которая, возможно, была написана для него. Компания искала болельщиков футбольных команд низших лиг для пополнения своего штата. Жизнь в качестве болельщика «Уикомб Уондерерс» была единственной квалификацией, которая от него, по-видимому, требовалась.
Процесс собеседования был на удивление мягким. Вместо формального допроса со стороны группы руководителей, Александеру и его коллегам-потенциальным новобранцам вручили то, что, по сути, было викториной в пабе. Она была разработана, чтобы проверить их знания о менее гламурных достижениях профессиональной игры в Англии. Александр не был статистиком, но он обладал памятью и мастерским владением слегка заумными мелочами, которые большинство фанатов — особенно те, кто посвящает свою жизнь некоторым менее значимым событиям в игре — приобретают с годами. Он получил работу. Он начал работать в компании под названием Opta Index.
Компания, в которую он пришел, была еще относительно молодой. Она была основана в 1996 году и являлась ответвлением консалтинговой компании по управленческому консультированию. Они наняли Сьюзи Рассел, менеджера по продажам и маркетингу, чтобы помочь бренду группы. Рассел была болельщицей «Саутгемптона», но она не верила в силу статистики, способную изменить футбол. Вместо этого она увидела возможность продвигать работу своей фирмы. Несколькими годами ранее в другую консалтинговую компанию, Coopers and Lybrand — бухгалтерскую фирму, которая сейчас является элементом Coopers в PriceWaterhouseCoopers, — обратился Тед Декстер, бывший председатель отборочного комитета сборной Англии по крикету, с просьбой составить некую систему рейтинга игроков в тест-крикет [Один из видов крикета, прим.пер.]. Компания согласилась: не из-за какой-то особой любви к крикету, а потому, что считала, что этот вид спорта может стать способом превратить «более образованных и деловых фанатов» игры в потенциальных сотрудников. «Отделам кадров бухгалтерских фирм и крупных предприятий было бы разумно использовать крикет как способ привлечения лучших сотрудников», — сказал в 2003 году в интервью Accountancy Daily Роберт Истауэй, помогавший разрабатывать рейтинги.
То, что Рассел рассматривала футбол как подобную возможность, ясно из того, как она подошла к этой задаче. Согласно автобиографии, опубликованной самой компанией в 1999 году, только после того, как она связалась с Премьер-лигой и Sky Sports, чтобы оценить, могут ли они поддержать систему рейтингов, она обратила внимание на то, как она будет работать на самом деле.
Это, конечно, было самое сложное. Футбол собирал лишь самые элементарные данные: количество забитых мячей, личность игроков, которые их забили, количество желтых и красных карточек, количество поданных угловых каждой командой. Как позже заметил Грэм Келли, бывший исполнительный директор Футбольной ассоциации Англии, только после чемпионата мира 1994 года в Соединенных Штатах слово «ассист» [результативная передача, прим.пер.] вошло в и без того «измученный лексикон» спорта.
Решение Рассел — понятное для консультанта по вопросам управления — состояло в том, чтобы нанять постороннюю помощь. Она наняла Дона Хоу, бывшего менеджера «Арсенала» и «Ковентри Сити» и одного из самых уважаемых тренеров своего поколения, чтобы определить ряд показателей, по которым можно было бы судить об игроках. По современным меркам его критерии кажутся базовыми: выполненные передачи, прострелы, удары, отборы. Однако в то время они были новаторскими. Он составил список из 92 отдельных категорий, по которым можно было оценивать игрока. За каждый сделанный пас или удар игроку присваивалось определенное количество очков. Можно сказать, что игрок, набравший наибольшее количество очков, внес наибольший вклад в игру. То, что стало известно как Carling Opta Index (Рассел также думала о корпоративном спонсорстве), было готово к запуску в течение двух месяцев после своего основания. Это был быстрый поворот. Но это не должно было быть строго академическим занятием.
Об этом свидетельствуют методы компании Opta. Компания занимала кроличью нору офисов недалеко от лондонского вокзала Виктория — жаркое, липкое, тесное место, где сотрудники протискивались друг мимо друга в подземных коридорах и разваливались на диванах, работая до ночи. Каждые выходные ему присылали одну и ту же кассету с записью игры, используемую судьями для оценки своей работы; то, как быстро она приезжала, во многом зависело от того, как далеко им предстояло проехать. Игры в Лондоне неизменно смотрели первыми, а те, что шли из Ньюкасла, Сандерленда или Лидса, могли появиться только на следующий день. Получив отснятый материал, аналитик тратил четыре часа на его изучение, аннотируя каждое действие на огромном листе бумаги, заполненном галочками. Затем эти данные подавались на единственный компьютер, имевшийся в распоряжении компании для анализа; машину оставляли работать на ночь, а готовый отчет доставляли к утру.
Однако более проблематичным был конечный результат. Opta подсчитывала каждое действие, выполненное игроком на поле, чтобы составить его «Счете игры», количество очков, которые он набрал за отдельный матч. Затем они прибавляли это количество к оценкам, полученным за пять предыдущих игр, чтобы определить, сколько у них очков Index; именно это число передавалось на Sky Sports или в Observer, газету, которая согласилась вести Index в первый год его существования. Проблема, конечно, заключалась в том, что это число было почти полностью бессмысленным. Примером, который Opta использовала на своем веб-сайте, чтобы объяснить свой подход, был пример Денниса Бергкампа. Голландец набрал в среднем 1455 баллов. «Эти Index баллы могут быть использованы для сравнения выступлений игроков в этих шести играх, при этом игрок, у которого самый высокий средний показатель, находится в наилучшей форме», — говорится в сообщении компании. Не было сделано никаких поправок на сравнение нападающих с защитниками, а атакующих полузащитников с более осторожными. Это было просто число.
Но это не помешало ему завоевать популярность. К 2000 году, когда Александер присоединился к команде, Opta Index была выкуплена Sports Internet Group, компанией, которая управляла рядом веб-сайтов, связанных с футболом. Компания сразу же отпраздновала это, переехав в дорогой офисный комплекс на Треднидл-стрит, напротив Банка Англии. Он был со стеклянным фасадом, современный, роскошно оборудованный — идеальный дом для стартапа, наслаждающегося плодами первого бума интернет-сервисов. Сама компания все еще не была современной, ни в каком узнаваемом смысле: только один из множества компьютеров, расставленных на столах, был подключен к Интернету; Александр вспоминает, что каждый раз, когда у него возникал требующий какого-то исследования вопрос, ему приходилось «стоять в очереди, как деревенскому жителю у колодца».
Но все больше и больше газет требовали услуг Opta; несмотря на то, что Index потерял популярность, спрос на исходные данные, которые его поддерживали, постоянно возрастал. В какой-то степени, по мнению Александра, это стало результатом популярности фэнтези-футбола. Читатели хотели знать, кто играет хорошо, чтобы сделать изменения в своей команде, а газеты хотели удовлетворить их потребности; растущее число компьютерных игр на футбольную тематику тоже, возможно, сыграло свою роль. В основном, однако, газеты хотели его получить из-за дешевизны и простоты копирования. Opta делилась всей своей информацией со СМИ бесплатно, при условии их аккредитации; несмотря на то, что она быстро переросла задуманную консалтинговую компанию, она сохранила отношение и подход к рекламе. «Довольно быстро стало ясно, что это способ заполнить страницу, — сказал Александер. — Тебе звонили из Mirror или Sun еще до того, как игры заканчивались, и просили прислать цифры. Ты объяснял, что финальный свисток еще даже не прозвучал, и что это займет время. Они говорили, что у них дедлайн через десять минут, что им, черт возьми, все равно, и они просто отправят все, что у нас есть, и кладут трубку».
То, что Александр не был статистиком, по его мнению, вероятно, помогло. В то время, как и сейчас, редакции на Флит-стрит были заполнены в некоторой степени брюзжащими занудами, в основном людьми, склонными к вспыльчивости и не терпящими академической строгости. Они редко были вежливы со студентами и выпускниками, с которыми общались в Opta; Александр подозревает, и, вероятно, справедливо, что они считали их изнеженными ботаниками. Но время шло, и они, по крайней мере, были уверены в том, что футбол является их общим языком. «Я мог бы сказать им, что знаю, что они пытаются донести, и вот цифры, которые подтверждают это», — сказал он. На самом деле, это было бы невозможно, если бы Opta придерживалась более пуританского подхода.
Компания уделяла гораздо меньше внимания вторжению в саму игру. Конечно, у каждого клуба был доступ к их данным, а некоторые даже утверждали, что считают их полезными: Грэм Сунесс из «Саутгемптона», Фрэнк Кларк из «Манчестер Сити» и Дэвид Плит, менеджер «Шеффилд Уэнсдей», были описаны как «восторженные клиенты». «Мы, конечно, обращаем на это внимание, — сказал Джим Смит, менеджер «Дерби» и неожиданный евангелист данных, в интервью Observer в 1997 году. — Мы можем посмотреть статистику по сопернику, чтобы увидеть, как они играют в последнее время. Удивительным оказалось то, что количество ударов по воротам значительно снизилось, а «Уимблдон» оказался на последнем месте. И все же по соотношению ударов к голам они были на первом месте». Харри Реднапп, управлявший тогда «Вест Хэмом», использовал их, чтобы «показать хороших распасовщиков, которые не теряют мяч».
По большей части, однако, реакция была прохладной. «В какой-то момент мы выпустили ежегодник и попросили пару менеджеров дать цитаты для обложки, — вспоминает Александр. — Одна из них была от Джима Смита, и в ней говорилось: «Нам это нравится, и мы этим пользуемся». Но больше всего мне понравился Алекс Фергюсон. Он просто сказал: «Это полезно». Так что, знаете, спасибо, Алекс».
Возможно, сдержанность объясняется тем, что менеджеры считали то, что Opta не могла им сообщить, гораздо более значимым, чем то, что-таки могла. Они, конечно, прекрасно осознавали ограниченность системы. Обозреватель довольно печально отметил, что «не каждая часть игры футболиста может быть проанализирована. Например, нет никакого способа измерить бег игрока без мяча». К тому времени, когда эта статья была опубликована в феврале 1997 года, это уже было неправдой. Измерить расстояние, которое пробежал игрок, определенно было возможно, и другая компания начала делать это. Приоритетом Opta всегда было присутствие в СМИ. Это оставило пробел в самом футболе, и ProZone поспешила его заполнить.
Саймон Уилсон плыл против течения. Как только прозвучал финальный свисток, когда болельщики «Саутгемптона» начали покидать «Делл», он уже выбегал на трибуны. В тот момент, когда игра заканчивалась, начиналась его работа на длинные выходные.
Во-первых, он должен был вытащить диски из восьми камер, которые он установил по всему стадиону, расположив их так, чтобы они могли фиксировать и записывать все, что происходило на поле. Затем ему приходилось разбирать все свое оборудование и аккуратно складывать его на хранение, чтобы через пару недель оно было готово к использованию. А потом ему приходилось садиться в машину, надежно упаковать диски в багажник и ехать около 370 км до Лидса. Часто он приезжал в два-три часа ночи. Это не имело значения: здание на Роузвилл-роуд в Хэрхиллсе всегда было открыто. Он оставлял диски и находил место для ночлега. Некоторые из его коллег жили в тесном, шумном доме неподалеку, но Уилсон считал, что лучше отдохнуть в отеле. К тому времени, когда он проснется — настолько поздно, насколько это сойдет ему с рук — диски будут готовы. Он приезжал на Роузвилл-роуд, забирал посылку, которая его ждала, и снова отправлялся в путь. Он должен был вернуться в Саутгемптон к ночи, готовый тщательно изучить информацию, полученную на дисках. Уилсон был молод, полон энтузиазма и работал в футболе, но он также был измотан. Оказалось, что жизнь аналитика ProZone не была особенно гламурной.
Уилсон и дюжина таких же аналитиков, как он, составляли костяк созданного Милваганамом бизнеса. ProZone неуклонно росла с тех пор, как он впервые загорелся этой идеей в Дерби. Он вложил в это предприятие все, что у него было: он настолько задолжал, как он позже рассказывал The Athletic, что даже «собака и кошка были должны банку». Это обошлось ему, по его мнению, примерно в £2 млн. Конечно, на стадионе нужно было установить все оборудование для съемок, но было еще и здание на Роузвилл-роуд, заброшенный склад, который ему удалось купить по дешевке через друга, занимающегося торговлей в легкой промышленности. По словам Милваганама, это было что-то вроде ТАРДИС [Машина времени и космический корабль из британского телесериала «Доктор Кто», прим.пер.]. Он не тратил время и деньги на украшение своей штаб-квартиры; он потратил все деньги на огромные компьютеры, которые находились внутри, и на зарплату персонала, который сидел за каждым терминалом. Некоторые из них были студентами, отобранными из трех университетов в Лидсе в поисках работы на неполный рабочий день. Других набирали в местном бюро по трудоустройству, убеждая устроиться на работу либо из-за интереса к футболу, либо потому, что в то время владение компьютером считалось ценным навыком, который нужно было приобрести.
«Дерби» стал его первым клиентом, хотя клубу не пришлось платить за работу Милваганама. Вместо этого они заключили сделку. Милваганам настраивал свою систему камер и бесплатно предоставлял информацию с видеозаписей, собранных его небольшой командой на Роузвилл-роуд, Смиту и Макларену. В обмен на это ему разрешат использовать аналитический комплекс, который он уговорил построить вагончик на тренировочной базе клуба, чтобы представить эту идею руководителям и менеджерам соперников «Дерби». Каждую вторую пятницу вечером, перед домашним матчем, он приглашал делегацию из команды гостей на ужин и возможность посмотреть предыдущий матч «Дерби». (Неясно, что случилось с креслами, если вообще что-то случилось.)
Реакция была, как правило, сдержанной. Клубы, казалось, были заинтригованы этой концепцией, но «никто не был готов перейти Рубикон», как выразился Милваганам. В конце концов, не было никаких доказательств того, что то, что он предлагал, хоть как-то повлияет на производительность команды; не было видных сторонников этого; даже «Дерби» не предоставил убедительного референса. В конце концов, клуб не платил за инсайты ProZone. Единственным доходом, которое принесло соглашение, были штрафы: если игрок опаздывал на сеанс анализа в 10:30 утра, который Милваганам назначил для «Дерби», он терял £50. Эти деньги шли прямиком в ProZone.
Потребовался deus ex machina [неожиданное спасение], чтобы сдвинуть компанию с мертвой точки. Однажды утром в 1998 году, когда годичное пробное соглашение ProZone с «Дерби» подходило к концу, Макларен позвонил Милваганаму. Он направлялся на собеседование: его рассматривали на роль помощника Алекса Фергюсона в «Манчестер Юнайтед». К тому моменту Милваганам знал Макларена достаточно хорошо, чтобы понять, что тот нервничает; в конце концов, он был все еще молодым тренером, и «Манчестер Юнайтед» стал большим скачком в его карьере. Уже тогда Милваганам точно понимал, что его друг волнуется по пустякам. «Стив, это не собеседование, — сказал он ему. — Надеюсь, ты собрал вещи. Если они хотят с тобой увидеться, значит, у работа — твоя». Предсказание сбылось. Первое, что сделал Макларен после того, как ему сказали, что этот пост принадлежит ему (Фергюсону даже не пришло в голову, что он может сказать «нет») — это предложил своим новым работодателям начать использовать ProZone. Милваганам был вызван на встречу с Фергюсоном и исполнительным директором «Юнайтед» Дэвидом Гиллом. Ни один из них не был готов платить за услугу, по крайней мере, пока. «Мы – «Манчестер Юнайтед», – сказал ему Гилл. — Мы не платим людям. Люди платят нам». Тем не менее, Милваганам знал, что это его шанс. Одобрение Фергюсона может изменить правила игры. Он согласился на еще одну пробу. «Юнайтед» пришлось бы заплатить £50 тыс. за работу ProZone, если бы сезон закончился трофеем. Этого не произошло. Они закончили сезон с тремя трофеями.
Милваганам был там, на «Камп Ноу», когда команда Фергюсона оформила требл. Он никогда не был футбольным болельщиком, но в тот вечер он был полностью погружен в игру. Он чувствовал, что сыграл какую-то небольшую роль в том, чтобы привести клуб сюда: он подготовил отчет о сопернике «Юнайтед» по полуфиналу, «Ювентусе», который, как позже скажет Фергюсон, помог ему точно знать, как победить звездных чемпионов Италии. Он позвонил своей жене Милли, когда Тедди Шерингем сравнял счет; он все еще разговаривал с ней, не глядя на поле, когда Оле-Гуннар Сульшер забил победный гол. Через два года ProZone наконец-то должен был получить деньги за свою работу; его собака и кошка могли бы начать выплачивать свои кредиты банку. Но Милваганам праздновал не это. Когда он выступал перед клубами в вагончике в Дерби, ему часто говорили, что данные — это всего лишь «причуда», что это скоро пройдет. Он знал, что именно так работает футбол: по сути, это индустрия, построенная на тенденциях, на том, чтобы стараться быть не хуже других. В течение нескольких недель после победы «Юнайтед» в Лиге чемпионов у него в клиентах было еще четыре клуба, а также «Юнайтед» и «Дерби». ProZone внезапно вошел в моду.
В течение следующих нескольких лет, распространяясь из уст в уста, как и все остальное, клиенты продолжали прибывать. Сэм Эллардайс привел ProZone в «Болтон Уондерерс»; на следующий день после того, как его команда обыграла «Престон Норт Энд» в финале плей-офф Первого дивизиона в 2001 году, менеджер «Престона» Дэвид Мойес позвонил Милваганаму и подписал с ним контракт.
Услуги ProZone обходились недешево. Клубы платили от £100 тыс. до £300 тыс. за сезон, в зависимости от того, сколько игр они хотели, чтобы анализировали около 40 сотрудников на Роузвилл Роуд. На эти деньги было куплено не только оборудование для камер ProZone, но и нанят постоянный атташе, прикомандированный компанией и работающий в клиентском клубе. ProZone, по сути, впервые ввела концепцию аналитика в элитный футбол.
Уилсон, выпускник факультета спортивных наук Ливерпульского университета Джона Мурса, был одним из первых аналитиков ProZone. Тогда он все еще считал себя игроком: он играл по любительскому контракту за такие команды, как «Саутпорт» и «Марин», и должен был вылететь в Финляндию, чтобы присоединиться к другому клубу на просмотр на следующий день после своего первого собеседования в ProZone. Согласившись на эту работу, он, по сути, поставил крест на своей футбольной карьере.
Первые месяцы он провел на Роузвилл Роуд, изучая, как работает программное обеспечение ProZone, и предлагая идею клубам, которые еще не были ее клиентами. Все это было невероятно хитроумным. Презентации проходили в отелях для неназванных руководителей и анонимных членов тренерского штаба команды. Уилсон часто не знал, каким образом ему был предоставлен доступ, с кем он разговаривал, и обладали ли они какими-либо реальными полномочиями.
Однако, когда летом 2001 года «Престон» по указанию Мойеса привел ProZone, его роль изменилась. Уилсон был отправлен ProZone в качестве аналитика клуба. Никто — ни Уилсон, ни Мойес, ни кто-либо в клубе — не был уверен в своих обязанностях и в том, как должна выглядеть его рабочая неделя. Как и всем аналитикам ProZone, ему было приказано в понедельник утром предоставить тренерскому штабу проект-документ, содержащий краткое изложение статистики, полученной с помощью программного обеспечения фирмы. Но кроме этого, он мог формировать его по своему усмотрению. В конце концов, это была не просто новая работа — это было совершенно новое поприще, причем в таком клубе, который не мог позволить себе держать пассажиров. Иногда, благодаря своему образованию в области спортивной науки, он помогал Мику Рэтбоуну, физиотерапевту клуба. Время от времени его просили присоединиться к тренировкам; он все еще был достаточно хорош, чтобы не ставить себя в неловкое положение рядом с профессионалами.
А затем, иногда, без предупреждения, Мойес вызывал его, чтобы провести сеанс анализа. И снова все было устроено несколько нестандартно: он находил комнату, снимал все картины со стен, занавешивал окна и устанавливал свой проектор. Часто Уилсону было неясно, когда его ждут, или когда Мойес решит, что он нужен. Было несколько случаев, когда ему звонили, когда он был в офисе в Лидсе, и говорили, что Мойес ожидает его на другой стороне Пеннинских гор через час, а может быть, и меньше.
Возможно, это было ситуативно, фрагментарно, немного хаотично, но Мойес твердо верил в то, что ProZone — и его человеческое лицо, Уилсон — могли сказать ему. «Ему было любопытно, — сказал Уилсон. — Ему это понравилось». Он часто прерывал его выступление, засыпая его вопросами, на которые Уилсон не всегда мог ответить. Однако главное преимущество этой системы, по мнению Мойеса, заключалось в том, что она представляла собой способ сделать его игроков ответственными. «Он хотел, чтобы его команда бежала, — говорит он. — Он хотел, чтобы они бегали больше соперника». ProZone была способом выделить, кто соответствовал, а кто нет, этому основному критерию.
Многие из первых аналитиков ProZone столкнулись с подобным опытом: хотя программное обеспечение, которое использовала компания, позволяло отслеживать и записывать события, происходящие с мячом, большинство менеджеров и тренеров сразу же сосредоточились на физических данных. В какой-то степени это было связано с тем, что аналитики и фитнес-персонал клубов говорили на одном языке. Многие из первых аналитиков изучали спортивную науку; все фитнес-тренеры были знакомы с идеей о том, что есть вещи, которые можно измерить. Тем не менее, даже те менеджеры, у которых не было такого технического образования, которые смутно, инстинктивно скептически относились к идее помещать слова «спорт» и «наука» в одно предложение, увидели то, что сделал Мойес: это был инструмент, который позволял определить, кто халтурит. «Данные о физической подготовке были тараном», — сказал Уилсон. Менеджеры, возможно, не использовали весь потенциал ProZone, но они использовали его, и это было важно.
Действительно, к 2003 году ProZone настолько укоренилась в футболе, что ITV, выиграв права на показ основных моментов высшего дивизиона Англии на своих каналах, впервые за более чем десятилетие вычеркнув «Матч дня» BBC из телевизионного расписания Великобритании, решила включить анализ ProZone в свою флагманскую программу — «Премьер-лига». Этот контракт, в свою очередь, помог Милваганаму расшириться, нанять больше сотрудников для кодирования игр, нанять больше выпускников для работы в поле и в качестве аналитиков в клубах.
Это был не единственный большой скачок вперед. Процесс также становился все более упорядоченным. Майкл Эдвардс, аналитик из «Портсмута», в конце концов решил, что перспектива ездить с южного побережья в Лидс раз в две недели не слишком привлекательна, и уговорил Милваганама оплатить услуги курьера, который отвезет отснятый материал на Роузвилл Роуд для анализа; так, в конце концов, у него будет больше времени, чтобы просмотреть информацию и понять, что он может узнать, а не проводить большую часть времени на автостраде.
Но настоящая трансформация происходила не внутри компании и даже не в спорте. Первоначальное озарение Милваганама пришло, когда он увидел, как Макларен кропотливо делает нарезки на видеокассетах. ProZone могла избавить тренера от этой работы, но кто-то все равно должен был ее выполнять: каждая игра записывалась восемью камерами, что означало восемь видеокассет, что означало анализ отснятого материала путем нажатия кнопок «пауза» и «воспроизведение», «пауза» и «воспроизведение» на восьми отдельных видеомагнитофонах. Все это громоздкое оборудование не просто занимало место: оно стоило Милваганаму огромных денег, а также требовало огромного количества времени для работы.
История данных и футбола в какой-то степени технологическая. Игра могла охватить новые горизонты только тогда, когда это было возможно. Работа Рипа была затруднена его технологическими ограничениями — один человек записывал всю игру стенографией при свете шахтерского фонаря — в такой же степени, как и его идеологические наклонности; в какой-то степени ProZone ничем не отличалась. Она не могла трансформировать игру, удовлетворить амбиции своего основателя, в то время как полагалась на такую громоздкую технологию, как видео. Только с наступлением цифровой эпохи она смогла по-настоящему расцвести.
Это произошло, во-первых, с широким распространением DVD в первые годы двадцать первого века, что позволило ProZone сначала оцифровывать весь отснятый материал, а затем, позже, записывать его непосредственно на диски; к тому времени, когда Уилсон уехал из «Престона» в «Саутгемптон», он уже не возил видеокассеты обратно в Лидс. Внезапно аналитики получили возможность использовать систему не только для того, чтобы предоставлять тренерам необработанные данные, но и для того, чтобы предоставить им быстрые и простые визуальные доказательства. В «Портсмуте» Эдвардс проводил много времени, создавая ролики как для тренеров, так и для самих игроков, позволяя им точно определять ошибки, которые были сделаны, и то, что они могли бы сделать вместо них. Он также мог переключить свое внимание на анализ соперников, просматривая видеозаписи будущих соперников, чтобы создать подробный монтаж того, чего ожидать, позволяя менеджерам показывать игрокам, а не рассказывать им, о проблемах, с которыми они, вероятно, столкнутся, и возможностях, которые они, вероятно, найдут. За это время ProZone перешла от аналогового к цифровому формату. Со временем она поглотит и футбол.
Три славных года Япа Стама в «Манчестер Юнайтед» подошли к концу в торопливом разговоре на заправочной станции. В то утро он и Алекс Фергюсон, тренер, под руководством которого он выиграл три титула Премьер-лиги подряд и Лигу чемпионов, были вовлечены в то, что лучше всего можно описать как полный и откровенный обмен мнениями во время тренировки. Стам, неразговорчивый, флегматичный голландец, выбежал вон. Он почти вернулся домой в Уилмслоу, когда у него зазвонил телефон: секретарь Фергюсона. Она дала трубку своему боссу. Им нужно поговорить, сказал шотландец. Где он? Стам направил его на заправку.
Фергюсон приехал через полчаса. Он запрыгнул в машину Стама. И не стеснялся в выражениях: Стам должен был уйти, и он должен был уйти сейчас. Недовольный игрок рисковал сыгранностью своей команды; неповиновение подрывало авторитет тренера. «Лацио» сделал предложение. «Юнайтед» намеревался согласиться. Им просто нужно было, чтобы Стам, который обосновался в Манчестере и до этого утра не собирался уезжать, согласился.
Его уход застал врасплох всех, включая товарищей по команде. «Мы были озадачены так же, как и все остальные, — писал Гари Невилл в своей автобиографии. — Вокруг крутились всевозможные заговоры». Среди них было мнение, что Фергюсон возражал по поводу мемуаров Стама «Лицом к лицу», опубликованных ранее в том же году и в течение четырех дней подряд публиковавшихся в Daily Mirror.
По правде говоря, это не было особенно грязной книгой, хотя, возможно, она была немного более неосторожной, чем обычно публикует игрок в середине своей карьеры. Стам, свойственный ему прямолинейности, без прикрас рассказал не только о многих своих противниках — Филиппо Индзаги был мошенником, предполагал он, его брат Симоне Индзаги был менее опасен, «чем телепузик», Патрик Виейра — нытик, — но и о своих товарищах по команде тоже. В своей статье в Observer Саймон Купер описал это как «сборник заголовков таблоидов». Дэвид Бекхэм, по словам Стама, не отличался особым умом, а Гари Невилл и его младший брат Фил были известны в раздевалке «Юнайтед» как «деловые маленькие пиз**ки». (Невилл-старший позже скажет, что Стам использовал именно это описание в лицо, «с любовью», бесчисленное количество раз.) Возможно, самым разрушительным было то, что он также раскрыл детали встречи с Фергюсоном, на которой он согласился в 1998 году переехать на «Олд Траффорд» из ПСВ Эйндховен.
Стам был удивлен фурором, который произвела книга — и, в частности, ее сериализация — и был «немного смущен всем этим», как сказал Фергюсон в то время, преуменьшая её настолько, насколько мог. «Ему нужно было наверстать упущенное в раздевалке». Через несколько недель Стама не стало. Объяснение казалось очевидным: Фергюсон не мог смириться с таким вопиющим нарушением омерты в раздевалке, которую он так усердно поддерживал. Его уход был для него отсроченным, но окончательным наказанием.
Корреляция, однако, не является причинно-следственной связью. Гари Невилл в то время чувствовал, что книга, вероятно, была «второстепенным» фактором в продаже его товарища по команде; позже его интуиция подтвердится. Стам уже около года боролся с травмой ахиллова сухожилия, и его выступления, ранее столь впечатляющие, стали понемногу сходить на нет. «Когда он вернулся, мы со Стивом Маклареном подумали, что он очень потерял в скорости», — скажет Фергюсон годы спустя. Первый матч «Юнайтед» в сезоне состоялся летом 2001 года против «Фулхэма». Стам играл, и чемпионы побеждали, но он казался тенью себя прежнего. Именно после этого матча поступило предложение от «Лацио», и Фергюсон и Стам встретились на заправке, и все закончилось.
Однако Фергюсон принял решение не по итогам одной игры. Обеспокоенные формой Стама, он и Макларен просмотрели его данные за предыдущие несколько месяцев. Они нашли доказательства, которые, казалось, подтверждали их вывод: Стам делал меньше подкатов, чем пару лет назад. Это казалось им доказательством того, что он становится хуже. £16,5 млн., предложенные из Италии, представляли собой более чем справедливую стоимость для игрока, который начал очень медленно увядать. Возможно, как позже напишет Купер, это была первая трансферная сделка в истории футбола, по крайней мере, частично основанная на данных.
Оглядываясь назад, конечно, легко понять, где Фергюсон и Макларен ошиблись. Даже Фергюсон несколько лет спустя признал, что это было «плохое решение». В Италии Стам не канул в Лету. Он выступал достаточно хорошо, чтобы перейти из «Лацио» в «Милан» в 2004 году; через год он играл в финале Лиги чемпионов. «Юнайтед» неправильно прочитал цифры. Или, точнее, они прочитали неверные цифры.
Количество подкатов, сделанных игроком, является исключительно грубым критерием, по которому можно судить об эффективности защиты; в конце концов, в футболе есть неотъемлемая истина, что лучшим защитникам не нужно делать много подкатов. Сам по себе подкат является крайней мерой; великие защитники вмешиваются задолго до того, как потребуется что-то столь безвкусное. То, что Стам делал меньше подкатов, не было признаком того, что он становится хуже; во всяком случае, это могло быть признаком того, что его предвидение, его позиция и его чтение игры улучшаются.
Тот факт, что такой хитрый и мудрый тренер, как Фергюсон, все еще может ошибаться в данных, иллюстрирует проблему, с которой столкнулся футбол во время первого большого всплеска анализа на рубеже веков. Во многих отношениях это была просто обновленная версия проблемы, которая превратила Рипа из первопроходца в изгоя, цифровая версия аналоговой проблемы: сила данных в значительной степени зависела от способности людей их читать. Клубы, менеджеры и игроки понимали, что есть ценность в том, чтобы иметь всю эту информацию в своем распоряжении. Но просто иметь цифры было только первым шагом; спорт в целом все еще хватался за воздух, пытаясь понять, что с ними делать, как разбирать и интерпретировать, как отделить те, которые наполнены смыслом, от эфемерных. Данные, выходящие из ProZone и Opta, имели пифийское качество. Как и в случае со всеми оракулами, содержание и смысл часто расходились.
Были и исключения. Сэма Эллардайса списали со счетов, как динозавра, даже когда он был, по меркам менеджеров, относительно молод. Он был блефоватым, задиристым и немного хвастливым, и играл в такой футбол, который к тому времени, когда его «Болтон» вышел в Премьер-лигу в конце 1990-х годов, считался глубоко старомодным для новой джентрифицированной футбольной аудитории. Однако за карикатурой на «Большого Сэма» скрывался не только чрезвычайно пытливый ум, но и удивительно новаторский подход. В конце своей игровой карьеры Эллардайс провел некоторое время в команде «Тампа-Бэй Раудис», форпосте ныне несуществующей Североамериканской футбольной лиги [NASL] во Флориде. Там он был очарован непримиримым модернизмом американского спорта; когда он стал менеджером, он был полон решимости перенести через Атлантику некоторые из идей, с которыми он столкнулся. В «Болтоне» он был одним из первых элитных тренеров, которые начали изучать идею спортивной психологии, назначив психолога Майка Форда для контроля за культурой выступлений в клубе. Он стал ревностным приверженцем относительно новой области спортивной науки. Он экспериментировал с методами китайской медицины и нанимал диетологов задолго до того, как они стали нормой. А в конце 1990-х он стал первым тренером во втором дивизионе Англии, который убедил свой клуб подписать контракт с ProZone.
Как и всем клиентам компании, «Болтону» был предоставлен аналитик, остроумный выпускник факультета спортивных наук по имени Дэйв Фэллоуз. Однако Эллардайс на этом не остановился. Время, проведенное в Соединенных Штатах, научило его тому, что иметь доступ к цифрам недостаточно; нужно извлекать информацию, чтобы понять ее суть. Он нанял еще двух аналитиков, Гэвина Флейга и Эда Салли, которые именно это и помогали делать Фэллоузу.
То, что вышло из лаборатории Эллардайса, было — по крайней мере, не учитывая киевское «Динамо» Лобановского — первой командой, основанной на данных, безусловно, в футболе и, возможно, в спорте в целом. За два года до того, как прозрение Билли Бина в Окленде начало трансформировать бейсбол, и за десять лет до того, как футбольные клубы начали вкладывать значительные средства в свои отделы данных, Эллардайс писал почти точно такую же историю в поразительно схожих обстоятельствах, превращая то, что он обнаружил в данных, в набор неортодоксальных принципов, которые определяли то, как играла его команда.
Он называл их своей «фантастической четверкой». Он знал, что если его команда сыграет 16 матчей на ноль в течение 38-матчевого сезона, она не вылетит в низшую лигу. Он знал, что если его команда забьет первой, у нее будет 70-процентный шанс на победу. Он знал, что если его игроки преодолеют большее расстояние со скоростью выше 5,5 метров в секунду, чем их соперники, их шансы на победу взлетят до небес. И он знал, что треть всех голов были забиты со стандартов. Он знал все это, а не верил в это, потому что это то, что говорили ему цифры. И поэтому он построил команду в соответствии с теми знаниями, которые он почерпнул.
Данные пронизывали почти все, что делал «Болтон». Дело не только в том, что Эллардайс и его помощник Фил Браун неустанно тренировали стандартные положения со своими игроками, в защите и в атаке. Он узнал, что в среднем за игру мяч переходил от одной команды к другой — то, что мы сейчас называем потерями — более 400 раз. Для него это подчеркивало важность немедленного перехода к оборонительному мышлению после потери мяча или оживления, как только мяч был отвоеван. Десять лет спустя ряд немецких тренеров пришли к такому же пониманию и в ответ разовьют контрпрессингующую игру. Эллардайс, в некотором роде, добрался туда первым. То, что сделал «Болтон» в начале 2000-х годов, кажется сложным даже 20 лет спустя; в то время не будет большой натяжкой сказать, что он был революционным.
В отличие от Рипа — и даже, как бы это ни звучало, Фергюсона — великий дар Эллардайса заключался в том, что он не останавливался на первом, самом очевидном выводе. Он взял непреложную истину и исследовал ее, чтобы угадать ее истинный смысл. Он понимал, что стандарты важны, но хотел знать, какие именно стандарты. Его аналитики обнаружили, что большинство голов с угловых были забиты в результате навесов, которые шли в сторону вратаря, а не от него, и именно так их разыгрывал «Болтон». Затем вопрос, что происходило со всеми неудачными попытками: если мяч был выбит, где он с наибольшей вероятностью приземлится? Менялось ли это место в зависимости от характера углового? Если первоначальный прострел шел на ближнюю штангу, а не на дальнюю, мяч выносился в другое место. Вся эта информация повлияла на подход Эллардайса. Он расставлял игроков в определенных зонах вокруг штрафной для разных типов угловых, чтобы дать своей команде наилучшие шансы вернуть мяч, если он вырвется из-под контроля.
Он также был одним из первых, кто использовал данные, чтобы повлиять на свою трансферную политику. Хотя команды Эллардайса всегда считались функциональными, у него была странная и в некотором роде противоречащая здравому смыслу привычка находить способ включить таких игроков, как Джей-Джей Окоча и Юрий Джоркаефф, стареющих, творческих звезд, которые не вписывались в более широкий шаблон. Данные также лежали в основе этого принятия решений. В 2004 году «Болтон» получил шанс подписать Гэри Спида. По традиционной футбольной логике, Спид был риском: прославленный, всеми обожаемый полузащитник Премьер-лиги подходит к концу своей карьеры. Ему было 34 года. Он более десяти лет играл на высшем уровне; его ноги выходили на сотни игр. Большинство менеджеров, особенно те, кто проповедовал трудолюбивый, высокоинтенсивный стиль, восприняли бы это как красный флаг. Только не Эллардайс. Он поручил своим аналитикам проанализировать физические данные Спида за последние пару лет. Они обнаружили, что он бегает так же много и так же быстро, как и Стивен Джеррард и Фрэнк Лэмпард, игроки более чем на десять лет моложе его. Возраст не утомил его. Спид играл за «Болтон» в течение четырех продуктивных лет, пока ему не исполнилось 38 лет.
И все же никому и в голову не пришло превратить историю о том, как «Болтон» опрокинул естественный порядок в футболе, как им удалось выжить среди элиты, несмотря ни на что, в блестящий голливудский блокбастер. И если бы они это сделали, они бы точно не взяли Брэда Питта на роль Эллардайса. Отчасти, конечно, это связано с тем, как сложилась его оставшаяся часть карьеры вне «Болтона». Эллардайса ругали в «Ньюкасле» и «Эвертоне». Он заработал прибыльную, но ограниченную репутацию специалиста по спасению команд от понижения в классе, футбольного эквивалента русского «Авось», тренера, которого назначают, когда все остальное потеряно. И вот, как только казалось, что его наградили, он был снят с поста менеджера сборной Англии, едва успев приступить к работе. Его сместили из-за секретных записей, сделанных газетой Daily Telegraph, на которых было видно, как он консультирует репортеров, представляющихся бизнесменами, о том, как обойти правила, запрещающие владение игроками третьими лицами. Однако самым разрушительным для его репутации было не то, что он говорил, а то, что он пил: Эллардайс, казалось, сидел за обеденным столом и пинтами заказывал вино.
Это конкретное обвинение было не совсем точным, но то, что оно прижилось, говорит само за себя. В английском футболе Эллардайс представлял собой человека, способного выпить пинту вина [Английская пинта — 0, 57 л, прим.пер.]: бесхитростный, хамоватый, пережиток ушедшей эпохи. Это оказалось настолько убедительной характеристикой, что фактически перевесило более сложную реальность, что Эллардайс был — по-своему — первопроходцем и новатором, хотя и не особенно телегеничным.
То, что она так прочно укоренилась, может быть приписано не работе Эллардайса, а его выводам. Его методы, без сомнения, намного опередили свое время; его влияние также часто сильно недооценивается. Фэллоуз, его аналитик, назначенный ProZone, теперь возглавляет скаутский отдел «Ливерпуля». Флейг руководит аналитическими операциями «Манчестер Сити»; Салли тоже был его многолетним коллегой. Форд, его психолог и гуру игры, продолжил работать в «Челси», после чего перепрыгнул через Атлантику, чтобы покорить НФЛ.
Но конечный результат их работы, каким бы ценным и новаторским он ни был, оставался, по сути, контркультурным. Футбол Эллардайса обладал всеми отличительными чертами игры, которую поддерживали и представляли себе Рип и, особенно, Чарльз Хьюз. «Болтон» высмеивали — не совсем справедливо, но не без оснований — как команду с длинными забросами в то время, когда английский футбол находился в плену более экзотической эстетики, импортированной из континентальной Европы и вдохновленной Южной Америкой. Эллардайса списали со счетов как еще одного представителя «Позиций максимальных возможностей». Возможно, он и был тренером цифровой эпохи, но его команда была явно аналоговой. Про него никогда не снимут фильм. В любом случае, это не тот фильм, который он хотел получить — снятый не на скрытую камеру, которую носит с собой репортер под прикрытием.
Вместо этого, Эллардайса, пожалуй, лучше всего понимать как предвестника перемен, которые теперь нависли на горизонте игры. Он стал первым тренером в Западной Европе, который начал использовать информацию в промышленных масштабах, которая благодаря фабрикам данных Opta и ProZone начала поступать в игру. Он не был первым, кто осознал ее потенциал и мощь, но он был первым, кто осмысленно и научно исследовал то, на что она способна. Однако этот путь будет завершен другими. Эллардайс не считался подходящим кандидатом на роль футбольного Билли Бина. У него было клеймо, от которого он не мог или, возможно, не хотел избавиться. Таким образом, осталась вакансия, которую нужно было заполнить. От желающих не было отбоя.
Приглашаю вас в свой телеграм-канал, где только переводы книг о футболе и спорте.
Если хотите поддержать проект донатом — это можно сделать в секции комментариев!
