Ферран Сориано: «Гол. Мяч попадает в ворота не случайно. Идеи управления из мира футбола». Глава 9: Назад в будущее
Лидерство: Доктор Хаус, Франк Райкард, Пеп Гвардиола и Жозе Моуринью
Человеческие ресурсы: критерии, обучение и гигиена, часть 1 и часть 2
Глава 9: Назад в будущее
В 1985 году Роберт Земекис снял фильм «Назад в будущее» с Майклом Джей Фоксом в главной роли, который положил начало трилогии фильмов, описывающих, среди прочего, необычный опыт путешествия в собственное будущее и возможность наблюдать за своим прошлым; возможность видеть, как вы вели себя в прошлом, и знать, какие последствия повлекут за собой ваши действия. Если бы мы могли видеть наше недалекое будущее, прыгнуть, может быть, на десять лет вперед, мы бы смогли определить ошибки, которые совершаем сегодня, и увидеть, насколько негативно они повлияют на наше будущее... а затем вернуться в настоящее, чтобы вести себя иначе.
Для выполнения этого упражнения не нужна машина времени, по крайней мере мысленно. И это может быть очень полезно для нашей профессиональной или личной жизни. Во-первых, мы можем легко оглянуться назад и проанализировать то, что мы пережили, и то, что мы сделали; если мы честны, мы сможем сделать критическое толкование, которое можно использовать, чтобы учиться на наших ошибках и наших успехах. Как это делают историки, анализируйте прошлое, чтобы понять настоящее.
Более сложным, но и более полезным является попытка провести аналогичный анализ с прогнозом на ближайшие годы. Представить будущее, поместить себя в него и наблюдать за своим настоящим поведением с этой точки зрения, чтобы учиться и впоследствии действовать в настоящем. Это может показаться сложным, потому что мы считаем будущее слишком неопределенным — мы называем это «научной фантастикой» или «футурологией», но это можно сделать, и на самом деле это очень хорошее упражнение для любого, кто руководит группой или организацией.
Мы не знаем точно, каким будет мир через десять лет, но мы можем строить сценарии и оценивать вероятности. Все науки достигли определенной способности предсказывать их развитие. Каждый эксперт может — в своей области компетенции и с погрешностью — предугадать будущие сценарии развития. В личной жизни мы тоже можем как-то представить, где будем через десять лет. Под обстоятельствами, взлетами и падениями нашей жизни скрываются мощные течения и тенденции, ведущие нас в определенном направлении, которые нужно выявить и при необходимости изменить.
Я видел, как компании проводят подобные исследования, и, более того, сам принимал участие в некоторых из них, причем в таких маловероятных областях, как инфраструктура, банковское дело и нефтехимическая промышленность. Упражнение начинается с наблюдения за прошлым из настоящего. Например, наблюдение за компанией в 1990-х, когда мы находимся в 2012 году, позволяющее группе критиковать поведение компании и принятые решения, с огромным преимуществом — знать, что произошло потом, какие результаты были получены в результате этих действий. Последующее упражнение заключается в том, чтобы представить группе реалистичный сценарий будущего, перенести их на несколько лет вперед — скажем, в 2030 год — и попросить их раскритиковать то, что компания делает сегодня (2012 год). Целью всей работы будет пересмотр того, что мы делаем в настоящее время, после того как мы потратим некоторое время на то, чтобы посмотреть на это из будущего. Удивительно, но во всех случаях я наблюдал одни и те же явления. Ошибки, недальновидность и заблуждения, которые мы находим, анализируя прошлое из настоящего, повторяются, когда мы анализируем настоящее из воображаемого будущего. Как говорится, история повторяется, и организации снова и снова повторяют одни и те же ошибки и заблуждения. Интересно, какие решения приняли бы швейцарские производители логарифмических линейки, с которыми мы познакомились в главе 2, если бы они могли заглянуть в будущее и увидеть, как Hewlett-Packard и другие производители электронных калькуляторов вытесняют их с рынка.
В этой последней главе я попытался оглянуться на свое недавнее прошлое в «Барселоне» и поделиться некоторыми идеями, успехами, ошибками и ключевыми уроками в надежде, что они помогут нам в будущем. Я должен быть очень бдительным, потому что есть вероятность, что в будущем я буду склонен повторять ошибки, которые совершил в прошлом. Я выбрал следующие шесть идей.
Здравый смысл очень логичен
Как уже неоднократно говорилось в этой книге, очень немногие вещи поддаются логическому анализу. Случайность и удача — это часть нашей жизни, они проявляются и в спорте, но жизнь — это не американские горки, в которых происходят события, не оставляющие нас равнодушными.
В бизнесе нам необходимо периодически тратить время и силы на пересмотр понимания отрасли, в которой мы работаем, продукта, который мы продаем, и конечной потребности, которую мы удовлетворяем. Успех или неудача, которых мы достигнем, будут зависеть от наших решений, а не от случая или провидения. В 2003 году мы, футбольный клуб «Барселона», спрогнозировали себя в будущем. Мы размышляли о том, какой разрыв между нами и командами, которые станут клубами с мировым именем, болельщиками на пяти континентах и доходом более €300 млн. Мы представляли себе «Барселону», не достигшую таких высот и оставшуюся на низшем местном уровне, пока «галактикос» («Реал Мадрид») и «Театр мечты» («Манчестер Юнайтед») покоряли футбольный мир. Нам не понравилось то, что мы себе представляли. На самом деле, это было страшно. Поэтому мы упорно работали и реализовывали стратегию «добродетельного круга», направленную на лучшее будущее. Тогда этот план был довольно утопичным, но утопии — это семена новаторских и смелых мыслей, которые могут стать реальностью. Сейчас, вероятно, самое время задуматься о том, каким будет общество, спорт и футбол в следующем десятилетии, и начать строить планы на будущее.
Измениться сейчас или никогда
Перемены могут занять немного времени — или вечность. Есть люди, которые решают бросить курить и делают это сразу, а есть те, кто целый год принимает решение. Наш опыт работы в «Барселоне» говорит о том, что лучше сразу вносить изменения. Если вы хотите бросить курить, сделайте это прямо сейчас — пока вы читаете эти строки.
За последние годы футбольный клуб «Барселона» изменился во многих отношениях, а его размеры увеличились в четыре раза. С учетом мудрости ретроспективы я бы рискнул сказать, что 80% изменений, которые мы совершили для достижения этой экстраординарной трансформации, были сделаны в первый год. Я вспоминаю слова Альберта Висенса, сына, вероятно, самого известного каталонского историка, сказанные им в то время: «Все, что не изменится в первый год, не изменится никогда». И он был прав.
Если вы руководите проектом трансформации, первые несколько месяцев будут наилучшими условиями для принятия решений и изменений. Такие условия могут больше никогда не повториться, поэтому именно в это время у новых руководителей появляется свобода действий и решений, полностью легитимизированных организацией. Позже, возможно, после первого года, ошибки, которые мы можем обнаружить, уже будут нашими ошибками, поэтому их будет сложнее признать и изменить. На самом деле, они станут корректировками, с более высокими затратами и сложностями в реализации. Кроме того, первые несколько месяцев после смены руководства — лучшее время для сотрудников, чтобы принять любые изменения в своих задачах и целях. В такие моменты энтузиазм по поводу новой эры может отчасти смягчить логические страхи и риски, связанные с переменами. Именно в это время люди будут наиболее открыты к переменам, а мотивация команд может быть на пике.
С этой точки зрения первый год нашего руководства «Барселоной» был суматошным. Мы ввели изменения во всем клубе, начиная с управляющего комитета и заканчивая всей организацией и культурой работы, создав специальные рабочие группы с целью сокращения расходов или создания новых направлений обслуживания или бизнеса. Существующие сотрудники и новички объединили усилия для колоссальных изменений, которые вызвали волнение и страсть к проекту, начавшемуся после первого собрания всех сотрудников, на котором был представлен план и сказано: «Мы все в этой комнате, и мы сделаем это». Результаты первого года были превосходными, и они заложили основу, на которой мы строили наш последующий успех.
Дело в продукте, тупица!
Сегодня потребителя от правды отделяет всего лишь поиск в Гугл или десять твитов, а может, и двадцать постов в Фейсбук. Еще несколько лет назад хорошая рекламная кампания могла сделать средненький продукт более или менее долговечным. Сегодня добиться такого явления невозможно. Во-первых, на рынке, насыщенном хорошими товарами, существует жесткая конкуренция, и потенциальным клиентам очень легко узнать о них правду, используя более надежные средства, чем реклама, — отзывы и мнения коллег. Это больше не монолог производителя с потребителем, теперь это диалог между ними, который должны принять все предприятия. Потенциальные покупатели имеют свои ожидания и мнения о продукте, поступающие из разных источников, включая сообщения от рекламодателей, а также мнения других пользователей. Как потребители, мы имеем больше и качественнее информации, чем когда-либо прежде.
Такая огромная доступность прозрачной информации приводит к вполне логичному следствию: переориентации продукта. «Это экономика, тупица!» было придумано во время успешной президентской кампании Билла Клинтона против Джорджа Буша-старшего в 1992 году, чтобы избиратели поняли, что действительно важно на тех выборах. Точно так же нам теперь приходится убеждать бизнесменов, что наиболее эффективные маркетинговые инвестиции — это те, которые улучшают сам продукт: так что, если позволите, «дело в продукте, тупица!»
В футболе так было не всегда. Я даже рискну сказать, что «Реал Мадрид» во времена «галактикос» был не так успешен, как ожидалось, потому что не побеждал, то есть не выигрывал достаточно матчей и титулов. На самом деле, продукт был недостаточно хорош. Однажды я слышал, как один из руководителей «Реала» сказал, что единственный ключ к бизнесу — это наличие звездных игроков. Я думаю, что произошла путаница между упаковкой и продуктом. В 2010 году назначение Жозе Моуриньо новым тренером, казалось, было продиктовано другой логикой: необходимо было срочно выиграть чемпионат и прервать победную серию своего заклятого соперника — футбольного клуба «Барселона». Интересно также отметить, что доходы «Манчестер Юнайтед» перестали расти в 2003 году и восстановились только тогда, когда клуб создал еще одну команду-победительницу. Хороший футбольный продукт — это команда, которая побеждает.
Продукт «Барселоны» — это команда, это отправная и конечная точка. Цель менеджмента — иметь команду, способную выиграть любой турнир и порадовать болельщиков. В финансовом плане клуб должен быть достаточно большим и здоровым, чтобы подписывать и удерживать лучших игроков, но достижение определенного уровня выручки или дохода не является самоцелью. Это всего лишь средство создания и поддержки наилучшего из возможных продуктов, команды-победительницы.
Именно поэтому в первые годы все наши усилия были направлены на то, чтобы получить необходимые ресурсы для восстановления команды, подписать лучших игроков, чтобы получить высококачественную группу игроков, сбалансированную и достаточно амбициозную, чтобы упорно работать, чтобы выиграть как можно больше титулов. Инвестиции в команду запустили «добродетельный круг».
Опережайте события и забудьте о последнем долларе
Экономика, футбол и жизнь в целом цикличны и представляют собой неравномерное сочетание взлетов и падений. Критическое решение касается того, в какие моменты цикла принимаются важные решения. Какой момент является наилучшим для входа или выхода из конкретного вида деятельности или рынка? Когда мы должны выбрать или изменить свою позицию, своих помощников или свою стратегию, чтобы добиться успеха?
Во времена лопающихся финансовых пузырей эти дебаты чрезвычайно актуальны, хотя и звучат жестоко. В случае с пузырем недвижимости, лопнувшим в 2008 году, как и в случае с технологическим пузырем, лопнувшим в 2000 году, мы должны отметить следующее: (1) есть те, кто ушел за пять минут до того, как все лопнуло, продал свою недвижимость или компании и защитил свои деньги; и (2) есть те, кто вошел в рынок в то же самое время и пострадал от последствий покупки по высокой цене, которая спустя месяцы стоит лишь половину былой стоимости. Между этими группами, разделенными лишь решением и несколькими месяцами, существует огромная разница в стоимости. Один из крупнейших испанских бизнесов в сфере недвижимости был продан всего за год до того, как все лопнуло, за €4 млрд. — и кто-то его купил. Вскоре он не стоил и доли той цены. Я лично знаком с ними обоими, продавцом и покупателем.
Общая черта тех, кто вовремя ушел, — они не заработали ни последнего евро, ни доллара. Когда они ушли, все еще оставалась прибыль, которую можно было получить, ценность, которую можно было создать, и евро, которые можно было заработать. Те, кто ждал до последнего момента, чтобы изменить ситуацию, стремясь заработать последние евро, рисковали, что будет слишком поздно. Умение принять правильное решение в тот самый момент, когда кривая отделяет лучших от худших. Как показано на рис. 9.1, есть люди, которые предвидят кривую и изменения раньше остальных. Такой человек мог бы стать хорошей гадалкой или известной прорицательницей, но это имеет мало общего с управлением бизнесом. Как я уже говорил, хорошие или даже великие менеджеры — это те, кто решает изменить стратегию непосредственно перед тем, как кривая меняет направление, когда признаков очень мало, даже если они оставляют несколько евро по пути. Это касается тех, кто продал недвижимость в 2007 году или интернет-бизнес в конце 1999 года. Я бы также отнес к «хорошим менеджерам» тех, кто, увидев, что кривая изменила направление, быстро принимает решения и ограничивает ущерб.
Рисунок 9.1 Типы менеджеров в соответствии с кривой цикла
Очевидно, что плохие менеджеры — это те, кто слишком долго принимает решения о внесении изменений, которые очевидны из текущего анализа данных. Они ждут, когда продукт упадет на дно рынка, откуда уже не сможет подняться.
Причины, препятствующие принятию правильных решений в период перемен, могут быть рациональными: например, предвидение будущего, поскольку только линейное прогнозирование текущей ситуации позволит вам предвидеть будущее, или чрезмерный оптимизм. Но есть и эмоциональные причины, например, страх перед переменами, любовь к своей команде или сотрудникам или желание сохранить статус-кво.
За годы работы в «Барселоне» нам приходилось управлять циклом работы топ-команды, как и всем клубам. У нас были успехи и ошибки. В начале цикла Райкарда некоторые критики уже говорили, что у голландца ничего не получится, и хотели его заменить, но мы доверились ему, и в итоге он добился потрясающих результатов. Кривая начала менять направление в сезоне 2006/07, в котором мы в последний момент упустили титул чемпиона. После этих разочаровывающих результатов мы решили продолжить работу, надеясь вернуть успех, используя тех же людей, извлечь все достоинства команды, которая была чемпионом, — но потерпели неудачу, потому что не смогли посмотреть правде в глаза и понять, что нам нужны перемены.
Решение о смене лидера (Хосеп Гвардиола сменил Франка Райкарда) было принято летом 2008 года, после второго года без титулов. Те люди, которые летом 2007 года говорили, что мы не сможем выиграть снова без смены руководства команды, были правы. Мы, решившие дать шанс тем же людям, ошиблись. Мы исправили ситуацию следующим летом, сменив тренера и некоторых игроков, чтобы успеть перестроить команду и снова победить — выиграть, по сути, все имеющиеся титулы в сезоне 2008/09 и начать еще одну серию триумфов, например, выиграть Лигу чемпионов в 2011 году. Оглядываясь назад, я не могу сказать, что это было отличное управление спортивным циклом, но оно было достаточно хорошим.
Если посмотреть на это в перспективе, то окажется, что «Манчестер Юнайтед» четыре года (2003-07) не выигрывал Премьер-лигу и девять лет не побеждал в Лиге чемпионов (1999 и 2008). «Реал Мадрид» несколько лет не выигрывал испанскую Лигу (2003-07), а на момент написания этой книги прошло почти десять лет с тех пор, как они выиграли Лигу чемпионов. Футбольный клуб «Барселона» провел всего два года без побед.
Мы должны принимать решения до того, как кривая изменится, и забыть о последнем евро — пусть его заработает кто-то другой.
Тщеславие — мой любимый грех
В фильме 1997 года «Адвокат дьявола», где главные роли исполнили Киану Ривз и Аль Пачино, последнему, играющему роль Сатаны, удается в последних сценах фильма извратить адвоката, которого играет Ривз, воззвав к его тщеславию. Затем Пачино поворачивается к зрителям, злорадно ухмыляясь, и говорит: «Определенно, тщеславие — мой самый любимый из грехов».
Тщеславие — это чувство гордости, вызванное высокой самооценкой, достоинствами, которые, как нам кажется, мы заслуживаем и хотим их признания, по возможности публично. Увидев это определение, мы должны признать, что все мы в той или иной степени тщеславны. Поэтому мы должны учитывать этот аспект человеческой личности при работе с командой.
Поскольку никому не нравится выставлять свое тщеславие на всеобщее обозрение или даже признаваться в том, что он немного тщеславен, распространенной ошибкой является управление группой без учета этого фактора. Еще хуже тот руководитель, который считает, что единственное тщеславие, которым нужно управлять, — это его собственное.
Успешные команды, будь то футбольные или управленческие, всегда сбалансированы: по количеству и качеству работы каждого члена, а также по уровню признания и похвалы за вклад друг друга. Лидер группы должен понимать, что ни один игрок, каким бы хорошим он ни был, не сможет в одиночку обеспечить команде победу. Гармония в коллективе очень важна и основывается на том, что каждый человек чувствует справедливое отношение к себе, соразмерное его вкладу. Другими словами, их тщеславие более или менее удовлетворено. Когда речь идет о правлении футбольных клубов, задача стоит огромная, потому что, хотя директора не получают зарплату, они проводят много эмоциональных часов и ожидают какого-то признания, обычно в форме общественного признания. Видя, какие конфликты возникали в совете директоров футбольного клуба «Барселона», я думаю, что будет справедливо сказать, что в течение этих пяти лет наше управление тщеславием было не очень успешным.
Поэтому, признав, что справиться с тщеславием членов нашей команды — дело не маленькое и само собой не пройдет, я считаю, что мы должны следовать трем простым правилам:
Мы должны заменить «я» на «мы», а «мое» на «наше».
Успех достигается усилиями всех членов команды. Всех.
Мы должны публично благодарить любой вклад, каким бы маленьким и незначительным он ни был. Он весь ценен.
Мы должны помнить об этих трех правилах, если хотим хорошо управлять группой. Они важны, потому что правдивы.
О намерениях, обязательствах и позитивном настрое
Пока нет обязательств, есть колебания, возможность повернуть назад. В отношении всех инициатив (и творчества) существует элементарная истина, игнорируя которую, многие хорошие идеи и планы так и не увидят свет. Когда мы берем на себя обязательства, провидение тоже делает шаг вперед. Начинают происходить вещи, которые помогут нам достичь цели, которые не произошли бы без этого обязательства. Из нашего решения рождается череда событий, порождающих происшествия и встречи в нашу пользу. На помощь им может прийти неожиданная материальная помощь. Начинайте делать все, что вы можете сделать — и даже то, о чем можете хотя бы мечтать.
Эта цитата немецкого писателя Иоганна Вольфганга фон Гете (1749-1832) — не единственное упоминание о совпадении положительных событий, которые происходят в подходящие моменты и помогают нам достичь наших целей. Католическая религия советует просить все, что мы хотим, потому что мы обязательно это получим: «Просите, и дано будет вам; ищите, и найдете; стучите, и отворят вам. Ибо всякий просящий получает, и ищущий находит, и стучащему отворят» (от Матфея 7: 7-8). «И все, чего ни попросите в молитве, веруя, получите» (от Матфея 21:22).
Согласно ведическим индуистским традициям, мы узнаем, когда достигнем озарения, потому что перестанем беспокоиться и обнаружим значимые совпадения, которые приведут нас к нашим целям. Совпадения или синхронии также относятся к области психологии. Карл Юнг в 1952 году сказал, что существуют совпадения между событиями, которые причинно-следственно не связаны, но происходят вместе и имеют смысл. Согласно недавно вышедшему бестселлеру «Секрет» [Ронда Байм, «Секрет» (Лондон: Саймон и Шустер, 2006)], они порождены Законом притяжения, согласно которому наши мысли, сознательные или бессознательные, притягивают к нам то, о чем мы думаем, будь то позитивные или негативные.
Даже квантовая физика вовлекается в дискуссию, когда некоторые эксперименты ясно доказывают влияние наблюдателя. Было показано, что фотоны ведут себя как волны, когда наблюдалась волна, и как частицы, когда наблюдалось корпускулярное поведение.
Неважно, из какой сферы — религиозной или духовной, из психологии или квантовой физики, из верований или научных убеждений — истина заключается в том, что все мы экспериментировали в ситуациях, в которых мы пользовались сочетанием благоприятных интересов. Или, используя жаргонные выражения, характерные для футбола и спорта, — позитивная динамика, рождающаяся из твердого намерения и безоговорочного стремления достичь цели.
С другой стороны, столкнувшись с трудностями или снова упав, мы видим только препятствия, которые трудно преодолеть, и каждая проблема превращается в причину для оправдания неудачи. За всем этим, как правило, скрывается слабость духа, слабая целеустремленность или недостаточный позитивный настрой. Позитивный настрой — это не совсем то же самое, что позитивное мышление. Речь идет не о том, чтобы думать, что мы всегда победим; речь идет о попытке достичь безмятежного состояния, которое позволяет нам принимать жизнь такой, какая она есть, брать на себя и полностью принимать внутри себя победы и поражения, а также иметь силы встать и продолжать бороться. Как вратарь, который только что совершил стоившую гола ошибку, но воспрявший духом и продолжает играть в меру своих возможностей.
Когда в июне 2003 года, в начале избирательной кампании по выборам в Совет директоров футбольного клуба «Барселона», все опросы уверяли нас в том, что у нас нет никаких шансов на победу, наша решимость победить ничуть не уменьшилась. Напротив, эти катастрофические прогнозы стали дополнительной причиной для того, чтобы принять участие в проекте, который мы считали лучшим для клуба.
Лучший способ победить, достичь своих целей — это твердое стремление к ним, прямо сейчас и из глубины сердца, и наполнить себя позитивным настроем, чтобы жить и принимать с безмятежностью все, что может принести будущее.
БИБЛИОГРАФИЯ
Роджер Фишер и Дэнни Эртель, «Готовясь к переговорам» (Пингвин Букс, 1981).
Роджер Фишер и Билл Ури, «Добраться до «Да»: Переговоры без уступок» (Хоутон Миффлин, 1981).
Малкольм Гладуэлл, «Озарение: Сила мгновенных решений» (Бэк Бэй Букс, 2005).
Фредерик Герцберг, «Мотивация к работе» (Джон Уайли, 1959).
Саймон Купер и Стефан Шимански, «Соккерономика» (Нэйшн Букс, 2009).
Майкл Льюис, «Манибол: Искусство побеждать в нечестной игре» (У.У. Нортон, 2003).
Стефан Шимански и Тим Кюйперс, «Победители и проигравшие: Бизнес-стратегия футбола» (Викинг, 1999).
Брюс Уэйн Такман, «Последовательность развития в малых группах» (Психологический бюллетень, 63: 384-99).
От переводчика
Невероятно проницательная книга, не правда ли? И ведь не скажешь, что она написана 14 лет назад! А с тех пор, видимо, очень многое поменялось в управлении ФК «Барселона» и нынешние ее долги тому подтверждение.
Давно у меня не было столь коротких книг, но, как показывает практика, люди устают от одной книги, если ее публиковать на протяжении месяца, к примеру, так что и следующая книга, не связанная с футболом вообще никак, будет ровно на две недели публикации.
В первой и последней главе каждой книги я обычно говорю о той посильной помощи, которую вы можете оказать переводчику – подписывайтесь на мой бусти, там есть как удобные варианты подписки, так и единоразовые донаты – таким образом вы поддержите меня в моих начинаниях по переводам спортивной литературы, а также будете получать по одной (двух или более, в зависимости от уровня подписки) электронной версии книг, которые будет удобно читать на любом электронном устройстве – и вам не особо затратно, и мне – очень приятно! Поддержать можно и донатом в самом низу этой главы. Спасибо за то, что читаете!
До понедельника!
Приглашаю вас в свой телеграм-канал, где переводы книг о футболе, спорте и не только...
