Ферран Сориано: «Гол. Мяч попадает в ворота не случайно». Глава 8: Инновации – наука и искусство
Лидерство: Доктор Хаус, Франк Райкард, Пеп Гвардиола и Жозе Моуринью
Человеческие ресурсы: критерии, обучение и гигиена, часть 1 и часть 2
Назад в будущее
Библиография
Глава 8: Инновации: наука и искусство
Инновации в XV веке
Одно из крупнейших нововведений в истории было сделано моряком неизвестного происхождения, который, возможно, родился в Генуе, но, по некоторым данным, родился на Майорке в 1451 году и умер в Вальядолиде в 1506 году. Его звали Христофор Колумб. Колумб думал, что сможет привнести новшества в морскую транспортировку пряностей в Европу. В то время торговля пряностями с Индией была очень прибыльным бизнесом. Крупные компании и страны финансировали экспедиции, которые отправлялись из Европы в поисках шелка, духов, драгоценных камней, перца, гвоздики, корицы и т. д. Обычный путь в Индию — так Марко Поло называл всю Юго-Восточную Азию — пролегал через Персидский залив, а затем по суше в Центральную Азию. Этот маршрут был опасен, поскольку пересекал множество границ и труднопроходимых местностей, а также сталкивался с агрессивными племенами, контролировавшими основные пути. К этому следует добавить, что во времена Колумба Османская империя держала под контролем основные маршруты.
У Колумба была оригинальная идея: он отправится в Индию по морю, плывя на запад. Несмотря на то, что большинство людей того времени считали Землю плоской, он верил, что она круглая и что если он поплывет на запад, то достигнет и Индий. Известно, что он прочитал достаточно книг, чтобы убедиться в этом. В 300 году до н.э. Эратосфен, греческий математик и географ (помимо всего прочего), сделал астрономические расчеты, которые доказали, что Земля круглая.
Также существовали легенды о том, что викинги в XI веке достигли нового континента, проплыв на запад. Эти признаки противоречили неоспоримой истине. Не было ни одной записи о том, что кто-то когда-либо путешествовал на запад и сумел вернуться в порт. Здесь также важно отметить, что Колумб был картографом; он составлял карты и в рамках этой работы вышел за рамки плоской карты и нарисовал сферическую Землю, хотя, согласно его расчетам, путь в Индию — он намеревался достигнуть территории, известной сегодня как Япония, — был прямой линией, которая должна была быть примерно в пять раз короче, чем на самом деле.
Если бы Колумбу удалось провести маркетинговое исследование, опрос среди европейского населения того времени, он, вероятно, пришел бы к выводу, что 99% населения Земли верит в то, что Земля плоская. Возможно, кто-то верил, что в западной части находится смертоносный водопад, кто-то представлял себе странных монстров или даже сам ад.
Идея Колумба пришлась как нельзя кстати в международном плане. Велись поиски альтернативных путей в Индию. Португалия открыла мыс Доброй Надежды и намеревалась монополизировать новый южноафриканский маршрут, чтобы конкурировать с итальянскими купцами, английскими, французскими и голландскими компаниями. Колумб отправился объяснять свою идею португальскому королю Жуану II, которого она не убедила и он отказался финансировать экспедицию. Это произошло около 1484 года.
Затем Колумб послал своего брата Бартоломе предложить это предприятие королям Франции и Англии, но они не обратили на него никакого внимания. Затем он лично отправился ко двору Кастилии, который в 1484 году находился в Кордове. Его план получил хорошую поддержку, но в течение следующих семи лет он переходил из комитета в комитет. Королевство Кастилия и Арагон было занято отвоеванием Гранады, и у него не было времени тратить его на фантазии этого моряка и его политические и экономические устремления. В конце концов Колумбу удалось заручиться поддержкой католических королей и двора Кастилии, но потребовалось давление со стороны аббата Ла-Рабиды, который имел интересы на островах Атлантики и был духовником королевы Изабеллы II, чтобы он предоставил частное финансирование для фрахта трех парусников в Палос-де-Могер, а братья Пинсон наняли там 100 моряков. Колумб отправился на запад; он достиг не Индий, а нового континента — Америки. Хотя в то время он этого не знал, эта новая земля станет источником необычайного богатства на долгие века.
История Колумба содержит несколько ценных уроков об инновациях:
Инновации не бывают без риска. Задумайтесь на минуту: если бы у вас были деньги для финансирования коммерческой экспедиции в поисках пряностей в XV веке, куда бы вы их вложили? В одну из крупных компаний, организовавших сотни экспедиций по известному маршруту, или в моряка из Генуи, которому пришла в голову идея, идущая вразрез со всеми общепринятыми знаниями, и которую он не смог доказать? Как это сделала Кастильская корона в XV веке, люди, которые хотят внедрять инновации, должны принимать определенный уровень риска.
Инновации в XXI веке
Пятьсот лет спустя мы можем увидеть в компании Apple, производящей компьютеры и электронику, — компании, признанной одной из самых инновационных в мире, — рассуждения, схожие с теми, что демонстрировал мореплаватель и исследователь Христофор Колумб.
В конце 1990-х годов появились некоторые признаки, которые заставили нас поверить, что отношение потребителей к компьютерам меняется. С одной стороны, люди, похоже, устали от холодных технологий и скучного дизайна компьютеров того времени, которые были просто серыми коробками, придуманными инженерами, которых гораздо больше волновало то, что происходит внутри них, чем их внешний вид. С другой стороны, 1990-е стали временем, когда молодые люди начали смотреть на жизнь иначе, что было ближе к гедонизму, чем к культуре, основанной на труде и самопожертвовании, и с растущим интересом к дизайну и эстетике. Есть еще один элемент, который необходимо учитывать и который тесно связан с вышеперечисленными. Зарождалась новая социальная группа: городская, молодая, с непринужденным стилем, довольно прохладным отношением и деньгами, которые можно потратить. Это были подсказки.
Все эти детали, которые можно было увидеть в 1990-х годах, являются признаками всех изменений, произошедших с тех пор. Оглядываясь назад, конечно, кажется, что это очевидно. Однако в то время, когда в ходе маркетингового исследования у пользователей компьютеров спрашивали, чего они хотят, что требуют от хорошего компьютера, они, несомненно, отвечали, что хотят более быстрый процессор, жесткий диск с большим объемом памяти или хороший модем. Они ни слова не сказали о дизайне. Если бы вы спросили их, для чего они используют свои компьютеры, они бы ответили, что для повышения продуктивности на работе или дома, и лишь немногие сказали бы, что используют их для отдыха. Таковы данные, полученные в ходе опросов. В 1990-х годах не существовало компьютеров, которые не были бы квадратными, серыми и похожими на коробки. Просто не было ничего другого. Такова была ситуация на рынке.
Если бы мы перенеслись в то время и должны были разработать новый компьютер и выпустить его на рынок, какой бы компьютер мы придумали? Серый, квадратный? В 1980-х годах компания Apple уже внедряла инновации: более интуитивные графические интерфейсы и использование мыши (которую на самом деле они тоже не изобрели — это сделала компания Xerox в начале десятилетия), выпустив свои компьютеры Macintosh с изогнутыми линиями и броскими цветами.
С течением времени Apple продолжает внедрять инновации, выпуская iMac, iPod, iPhone и iPad, открывая новые сегменты и расширяя сферу использования компьютеров и бытовой электроники.
Как и Христофор Колумб в XV веке, компания Apple в конце XX века дала нам еще один пример того, как не нужно полагаться только на факты, но и на подсказки. Возьмите их за основу для инноваций — в некоторой степени контролируемых — для запуска продуктов или проектов, которые не могли быть решены или разработаны просто путем опроса потребителей.
Давайте дадим определение инновациям
В менеджменте слово «инновации» используется так часто, что почти утратило свой смысл. Я думаю, что стоит попытаться найти определение, которое, помимо семантической точности, поможет нам на практике.
Инновация заключается в применении идеи, которая удовлетворяет еще несформулированную, неудовлетворенную потребительскую потребность. (см. рис. 8.1.)
Это вопрос применения идеи, потому что мы говорим о реальных решениях, о применении идей в жизнь, а не о теории или художественном творчестве.
Решение ориентировано на потребителей, поскольку именно они являются конечными клиентами и пользователями. Мы внедряем инновации в банковское дело, изучая клиентов банка, а не банкиров.
Мы внедряем инновации, потому что находим потребность, которая еще не сформулирована. У потребителей есть потребность, но они пока не могут ее выразить. Мы успеваем раньше них.
Это должна быть плохо удовлетворенная или совсем неудовлетворенная потребность. Потому что в этом кроется возможность для лидерства и, следовательно, для бизнеса.
Инновации — это не всегда вопрос изобретения чего-либо, а вопрос открытия заново того, что, возможно, уже было изобретено. Инновации — это не просто творчество, это свежий взгляд на ситуацию, другой способ ее рассмотрения и интерпретации.
Инновации — это не создание новых продуктов, а поиск новых потребностей потребителей и их удовлетворение. Ответьте на вопросы, которые мы задавали в главе 2, инновационным способом: Что вы продаете? Какие потребности вы удовлетворяете?
Новаторы не всегда первыми делают что-то, но первыми способны достучаться до потребителя и убедить его в том, что их решение — лучшее. Пример Apple iPod также очень актуален. К моменту появления этой модели на рынке уже было множество MP3-плееров. Однако ни один из них не смог обеспечить более качественное воспроизведение музыки, чем iPod, связанный с программой iTunes. iPod был первым музыкальным MP3-плеером, который привлек внимание потребителей, и поэтому он стал лидером и драйвером категории.
Инновации и уверенность не идут рука об руку. Инновации — это риск. Ничто новое не может быть построено на доказательствах, а лишь на догадках. То, что было доказано, уже известно всему миру. Для того чтобы внедрять инновации, нам необходимо интерпретировать подсказки, которые мы находим в мире, в котором живем, чтобы они вдохновляли нас на создание новых решений.
Рисунок 8.1 Инновации
Внедрять инновации или копировать?
Что за вопрос! Внедряйте инновации, это очевидно! Но если вам приходится управлять компанией, которая занимает тринадцатое место на рынке, а лидер получает в два раза больше прибыли, чем вы, вы, конечно, постараетесь понять, почему конкуренты-лидеры работают намного лучше и как им это удается. Вы хотели бы перенять опыт или даже скопировать что-то. В этом нет ничего плохого.
Однажды в разговоре с генеральным директором «Манчестер Юнайтед» Дэвидом Гиллом я признался, что в 2003 году, разрабатывая стратегию возрождения футбольного клуба «Барселона», мы вдохновились их коммерческой и маркетинговой стратегией, и поблагодарил его. Мое слово «вдохновились» было, по сути, эвфемизмом, потому что все, что мы делали, — это копировали все, что «Манчестер Юнайтед» делал правильно и что могло бы пригодиться нам.
Мы научились коммерческой стратегии у «Манчестер Юнайтед». Например, что гораздо эффективнее иметь несколько крупных спонсоров, чем множество мелких. Мы разработали рейтинговую программу по категориям продуктов и уровням спонсорской поддержки. Мы также понимали, что современные стадионы, чтобы быть действительно прибыльными, должны использоваться чаще, чем один или два раза в неделю. Они должны эксплуатироваться с понедельника по воскресенье, независимо от того, играет команда или нет, превратив их в парки развлечений, которыми они и являются сегодня.
Если идеи конкурентов не казались нам удачными, мы не обращали на них внимания. Например, в то время «Реал Мадрид» заключил сделку, согласно которой клуб делился правами на образ игроков, которых он подписывал. В обмен на выплату им более высокой зарплаты, по контракту 50% личных рекламных доходов игроков оставалось у клуба. На первый взгляд, это была хорошая идея. Главные медиазвезды привыкли получать от рекламы сумму, равную или превышающую их зарплату. Таким образом, клуб мог быть уверен, что половина этой суммы должна была принести пользу бизнесу.
Однако это была плохая идея, которая постоянно приводила к конфликтам. Это отвлекало игроков от того, что было действительно важно: тренироваться, играть и побеждать. Если рекламная деятельность игрока пересекается с тренировкой, последняя должна быть в приоритете наряду со словом тренера; но если 50% доходов от рекламы приходятся на клуб, возникает конфликт интересов тренера, что усложняет его управление группой. Бывший тренер «Реала» во времена «галактикос» Мариано Гарсия Рамон говорил — и я думаю, что он немного преувеличивал, — что не мог даже составить расписание тренировок, потому что все зависело от деловых и рекламных расписаний игроков.
Другая проблема была очень человеческой, связанной с выбором времени и восприятием. Когда игроки подписывали более высокие контракты в обмен на 50% прав на свой образ, это казалось им хорошей сделкой. Однако через несколько месяцев реальность дала о себе знать: когда они подписали контракт на €200 тыс. на рекламу, из которых клуб должен был оставить себе половину, они почувствовали себя обманутыми.
Удивляйтесь, не спрашивая
Традиционные маркетинговые исследования, основанные на качественных и количественных опросах, для инноваций не годятся. В мире, где мы пресыщены широким выбором хороших продуктов, удовлетворяющих все выраженные потребительские запросы, есть возможность для сюрпризов. И понятно, что если вы хотите кого-то удивить, нельзя спрашивать: «Чем я могу вас удивить?» Если вам говорят, что это не будет сюрпризом, это противоречит самой идее сюрприза. Как однажды сказал Генри Форд: «Если бы я спросил своих клиентов, чего они хотят, они бы сказали, что хотят более быструю лошадь». И он был прав. Они никогда бы не сказали, что им нужна машина. И они никогда бы не захотели, чтобы это было массовое производство.
Вдохновение для инноваций приходит не от того, что люди напрямую спрашивают, чего они хотят, а от того, что они узнают это, наблюдая за тем, как они покупают и живут с продуктами, ощущая, что они чувствуют, когда используют их, и экспериментируя. Как только вы сможете принять ту же точку зрения, что и потребитель, именно тогда вы найдете вдохновение для инноваций, решения для потребностей, которые еще не удовлетворены или которые потребители еще не смогли выразить. Вы должны поставить себя на место клиента, проводить с ним время, жить его жизнью, разговаривать с ним, как может показаться, неструктурированными способами, искать нюансы в разговоре, импровизированные слова, неожиданные озарения и раскрывающиеся детали. Этот метод хорошо помогает понять, почему люди ведут себя так, а не иначе, и может породить список новых идей для работы.
В качестве примера можно привести футбольный клуб «Барселона» в 2004 году. Средняя заполняемость стадиона «Камп Ноу» составила 70 000 зрителей при 98 000 вместительности. После трех лет падения показателей нам удалось снова их увеличить. Это была хорошая цифра, но мы все равно не были удовлетворены, особенно потому, что было около 20 000 владельцев абонементов, которые не приходили регулярно и даже не одалживали свои билеты другим болельщикам. Мы вновь запустили систему «Свободное место», которая уже существовала.
Эта система давала владельцам абонементов, которые не собирались приходить на матч, возможность предоставить свои билеты другим болельщикам; если клубу удавалось продать место, владельцу абонемента начислялось 50% от суммы, уплаченной за проданный билет. Эти деньги можно использовать для оплаты абонемента на следующий год, но не более 90% от его стоимости. Система «Свободные места» была в определенной степени успешной, и показатели использования улучшались сезон за сезоном, поощряя все больше болельщиков приходить на стадион. Однако мы посчитали, что процесс освоения не был достаточно быстрым. Мы провели традиционное маркетинговое исследование, которое показало, что логика была хорошо понятна нашим членам, каналы связи были адекватными, и системы работали идеально. Когда их спрашивали, наши члены положительно отзывались о концепции, но все равно было много тех, кто не приходил на стадион, но выставлял свои места на продажу. Затем мы попробовали провести неформальные беседы с участниками, групповые обсуждения, наблюдения и более тонкие вопросы.
Выводы были вполне очевидны. Во-первых, члены футбольного клуба «Барселона» испытывают очень сильные, глубоко укоренившиеся чувства собственности по отношению к своим местам. В некоторых случаях, когда владельцу абонемента предоставлялась возможность поменять место на лучшее, ответ был отрицательным. Он рассуждал, что привык смотреть игру с этой точки зрения, в окружении тех же людей, и не станет ничего менять, даже ради лучшего места.
Второй упомянутый вывод был совершенно нелогичным, и мы назвали его «иллюзией беспричинности». Это произошло от ответа, который мы получили, спрашивая во сколько им обойдется поход на футбольный матч. У некоторых сложилось впечатление, что посещение игры почти бесплатно, и они выразили это так: «Я ежегодно плачу за членский билет, но посещение стадиона на каждой игре мне ничего не стоит». На самом деле, средняя стоимость просмотра игры для члена клуба составляла от €10 до €30, оплаченных заранее в начале сезона. При таком восприятии затрат не было ничего странного в том, что эти члены клуба не испытывали чувства потери €10-€30 евро каждый раз, когда оставляли свой абонемент в ящике стола вместо того, чтобы пойти на стадион или выставить его на продажу через систему «Свободные места». В то же время, если член клуба одалживал свой абонемент соседу, он не вполне осознавал, что отдает €30 тому, кто, возможно, дважды подумает, прежде чем отдать купюру в €5.
Чувство собственности владельцев абонементов ФК «Барселона» по отношению к своему месту на стадионе очень интимно. Некоторые из них могли унаследовать его от своего деда, или же он был приобретен и оплачивался с большим трудом. Это дает неоспоримое ощущение личной принадлежности к клубу. Эти мысли позитивны, они защищают клуб, который любят и которому хотят быть верны. Чтобы создать стимулы для использования «Свободное место», мы должны были сделать это очень осторожно. Предложив преувеличенный финансовый стимул, мы могли бы ускорить процесс, который и так уже постепенно происходил. Однако такой вариант будет рискованным для клуба с финансовой точки зрения и, что еще хуже, сделает слишком большой коммерческий акцент и обесценит эмоциональные ценности членства в клубе.
Благодаря тому, что мы узнали, мы решили продолжать мягко подталкивать естественный рост системы «Свободное место» из-за ее финансовых преимуществ для участников, а также начать передавать более эмоциональные сообщения. Мы обратились к солидарности членов клуба, чтобы позволить другим членам клуба, не имеющим абонемента, прийти на стадион, заполнить его и поддержать команду до победы.
Движение против суждения
Теперь мы перейдем к ключевому аспекту инновационного процесса: созданию. Процесс, в ходе которого мы используем полученные подсказки и вдохновение для создания новых решений. Для этого творческого процесса мы предлагаем заменить понятие «суждение» понятием «движение», изменив традиционное поведение в обычном мыслительном процессе.
Обычно мы используем критическое мышление. Когда кто-то предлагает идею или делает замечание, мы склонны сразу же осуждать его, думать о том, правильно или неправильно то, что он сказал, своевременно это или нет, подходит или не подходит. Такое поведение не помогает творческому процессу, не повышает креативность группы; напротив, оно убивает семена мысли или прогрессивного мышления, которые могли бы привести нас к новым и хорошим идеям. Однако если вместо этого «суждения» мы будем заниматься «движением», если мы не позволим ни одной идее быть осужденной, если мы заставим себя отталкиваться от каждой идеи, чтобы перейти к следующей, мы создадим больше вариантов. Только в конце, когда у нас будет длинный список идей, мы будем оценивать их, работать над ними и расставлять приоритеты.
Я помню несколько примеров творческих процессов, происходивших в последние годы в футбольном клубе «Барселона». Например, во время обсуждения вопроса о размещении рекламы на футболке команды мы пошли по многим путям, которые ни к чему не привели. Было предложено множество бессмысленных идей, но они не были реализованы. Однако они остались на столе. В тот момент, когда мы не могли найти спонсора, который заплатил бы столько, сколько, по нашему мнению, стоило место на футболке «Барселоны», кто-то сказал: «А что, если мы будем платить, а не получать деньги?» В тот момент творческий процесс, основанный на суждениях, а не на движении, сразу бы убил это семя. Однако после других движений и долгих размышлений мы пришли к соглашению с ЮНИСЕФ.
Есть еще один пример, который я с удовольствием вспоминаю. Это произошло очень рано, в первом матче лиги 2003 года на «Камп Ноу». Мы играли против «Севильи». Возникла проблема с соблюдением регламента о минимальных часах между играми, поскольку сразу после матча должны были состояться матчи национальных сборных, а «Севилья» не соглашалась играть на следующий день. Но нам нужно было сыграть на следующий день, чтобы наши иностранные игроки смогли принять участие в матчах сборных.
Потом кто-то сказал: «Почему бы нам не сыграть аккурат в начале следующего дня?» Вместо того чтобы сразу же зарубить эту идею, мы поработали над ней и в итоге сыграли на следующий день, но лишь через пять минут после начала дня, в пять минут пополуночи! Это был нечестивый час, неподходящий для футбольного матча, но он позволил нам обойти действующий регламент и задействовать почти всех наших игроков. Мы объяснили ситуацию болельщикам. В рекордные сроки мы организовали несколько представлений на стадионе перед игрой и обеспечили ужин, в основном андалузский холодный суп под названием гаспачо. «Камп Ноу» был полон, и Роналдиньо забил гол, заставивший город трепетать. «Гаспачо-матч» удался на славу, и он пришел после идеи, которую мы могли бы тут же зарубить на корню. Вместо этого мы работали над идеей, пока не пришли к инновационному решению, казалось бы, неразрешимой проблемы.
Простота: Инновационная бритва Оккама
Уильям Оккамский — английский францисканский монах и философ-схоластик, живший в 1288-1348 годах. Считаясь одной из главных фигур средневековой мысли, он оказался в центре интеллектуальных и политических разногласий и даже был признан еретиком Папой Иоанном XXII. Он широко известен тем, что разработал методологический принцип, получивший название «Принцип парсимонии» или «бритва Оккама».
Принцип парсимонии гласит, что «не следует умножать сущности сверх необходимости» — Entia non sunt multiplicanda sine necessitate. Он гласит, что если можно объяснить явление, не предполагая наличие той или иной гипотетической сущности, то нет никаких оснований предполагать ее, то есть всегда следует выбирать объяснение в терминах наименьшего возможного числа причин, факторов или переменных. Таким образом, когда вы сталкиваетесь с двумя возможными объяснениями того или иного явления, более простое, как правило, оказывается верным. Принцип бритвы Оккама широко используется в науке и философии.
Много лет спустя, в начале XX века, скульптор румынского происхождения Константин Бранкузи заявил: «Мы достигаем простоты, когда приближаемся к истинному смыслу вещей», а «простота — это решенная сложность».
Я полностью с этим согласен. Когда вы начинаете решать проблему, она может показаться вам простой — из-за недостатка знаний вы не понимаете, насколько она сложна. На этом поверхностном уровне, например, любителям футбола может казаться, что быть тренером и принимать сложные решения очень легко. Однако когда вы делаете следующий шаг, погружаетесь в проблемы и, следуя примеру, вдруг превращаетесь в тренера, даже если это всего лишь команда детей из вашего района, тогда вы понимаете всю сложность задач. Вы видите проблемы, все факторы, влияющие на принятие решений, внезапное одиночество человека, принимающего решения... и вы можете почувствовать себя подавленным. Когда это происходит, вы можете начать искать сложные решения для устранения проблемы, которая, как вы поняли, на самом деле и является сложной. Некоторые из этих решений могут сработать, но их будет сложно объяснить и трудно реализовать.
Но лучшие мыслители (и тренеры в данном случае) будут продолжать работать, чтобы обнаружить первопричину всех проблем и задач и найти простые и понятные решения. Они смогут объяснить и решить простым способом задачу или проблему, которая сначала казалась простой из-за незнания, после анализа стала сложной и, наконец, снова стала простой, на этот раз благодаря знаниям и опыту. Когда речь идет об инновационных процессах, лучшие решения часто оказываются очень простыми, но вы не достигнете их, пока не разберетесь во всех сложностях.
Давайте рассмотрим пример футбольного клуба «Барселона»: процесс обновления членской карты, который мы настраивали. Этот процесс проходил в рамках проекта «Большой вызов», который позволил значительно увеличить число членов организации со 105 000 в 2003 году до 165 000 в 2008 году. Проблема заключалась в том, что в существующей базе данных участников было много ошибок. У нас были некоторые подозрения по поводу возможного мошенничества, так как было более 9000 членов, которые умерли, но не были внесены в записи. Их семьи не захотели менять имя на карте, чтобы сохранить прежний номер, сэкономить время и деньги или по другим причинам. Мы думали об этом, но все найденные нами решения были очень сложными. Они требуют сложной обработки данных для решения сложной задачи.
Однажды, когда я бегал по лесу, мне в голову пришла идея, которая и послужила началом решения: «Я хочу встретиться со всеми членами «Барселоны», по очереди, пожать им руку и увидеть их лица. Если я это сделаю, то буду уверен, что они живы и их личные данные верны». Идея заключалась в том, чтобы попросить всех членов сфотографироваться для новой членской карточки, и тогда мы сможем познакомиться с ними, один за одним . Мы месяцами фотографировали членов клуба в офисе обслуживания клиентов или когда они приходили на стадион на игру. Мы немедленно отправляли их в базу данных с помощью мобильных телефонов и обновляли записи. Результат был поразительным. Этот процесс значительно сократил количество ошибок, и теперь у футбольного клуба «Барселона» есть идеально обновленная база данных членов. В основе этого решения лежала простая идея, отсеченная «бритвой Оккама».
Простые решения часто находятся, если задавать конкретные и простые вопросы. Первый: «В глубине души, чего мы хотим? Что мы ищем? В конце концов, в чем настоящая проблема?» После этого мы сможем выразить решение простыми и понятными словами.
Ограничьте риски
По той же причине, по которой короли Испании подарили Колумбу всего три корабля, а не целый флот, очевидно, что, когда дело доходит до инноваций, мы не должны ставить все наши деньги на одну карту.
Приведенный нами ранее пример о споре, который возник в совете директоров футбольного клуба «Барселона» по поводу необходимости размещения рекламы на футболке, а также о цене и типе рекламодателей, которых мы готовы принять, актуален и здесь. Это был очень важный вопрос. В 2003 году мы считали, что место стоит €10 млн. за сезон, но желающих платить такую сумму не нашлось. Когда команда стала лучше и начала выигрывать титулы, мы посчитали (сравнивая себя с другими командами), что место на футболке подорожало до €20 млн. В конце концов мы нашли спонсора, который был готов заплатить нашу цену. Тем временем идея использовать футболку для солидарности все еще хранилась в наших умах. Наступил 2006 год, и нам нужно было принимать решение. Было предложение от компании Bwin, занимающейся интернет-беттингом, в размере €22 млн. в год.
Принимать предложение было рискованно, поскольку законодательство, касающееся рекламы ставок в Интернете, было неясным; кроме того, это был неоднозначный рекламодатель. Но отказаться от этой возможности, не проанализировав последствия, было бы безответственно. Мнения членов Совета директоров сильно разделились, и мы собрались, чтобы всесторонне обсудить этот вопрос. Я уже говорил о стратегической логике, которая заставила нас двигаться в направлении солидарности; теперь я хотел бы поделиться с читателем содержанием первого часа нашей встречи.
Мы написали на доске три основные возможности для увеличения наших доходов в последующие годы:
Пересмотр контракта с Nike. Мы могли сделать это до истечения срока действия договора в 2008 году; это был логичный шаг в связи с улучшением спортивной и коммерческой ситуации, несмотря на то, что американская транснациональная компания не была заинтересована в этом.
Пересмотр телевизионного контракта, который также закончился в 2008 году. В контракте был пункт, позволяющий нам навязать право первого отказа в 2006 году, если мы найдем оператора, который сделает более выгодное предложение.
3. Принятие €22 млн., которые нам предлагала компания Bwin.
После бурных дебатов мы решили упорно работать над достижением доходов по пунктам 1 и 2 (Nike и ТВ). Однако, с другой стороны, разве мы собирались рисковать инновационной рекламой на футболке? Это, похоже, самый стратегически важный вопрос. Мы выбрали инновационную рекламу на футболке, отчасти потому, что думали, что сможем получить доход из двух других источников. Как испанские короли поступили с Колумбом, мы не стали рисковать всем нашим флотом в неопределенном плавании, хотя и отправили самый заметный и значимый корабль. Как и в случае с Колумбом, я считаю, что результат был успешным.
Маркетинг или искусство?
В то время, когда я учился в университете, маркетинг был относительно молодой наукой, которая меня увлекла. По сути, она утверждала, что компании должны действовать просто: спрашивать у клиентов, чего они хотят, и предлагать им это. Все очень просто. Производители стирального порошка продавали тысячи коробок мыла, которое «отмывало до белизны», домохозяйкам, которые могли «рассказать об этом соседке». Не имело значения, была ли одежда лишь немного белее, было ли сравнение между соседями ловким рекламным трюком, или насколько экологичными были моющие средства. Цель заключалась в продаже коробок с моющим средством. Мы получили хорошую информацию с помощью фокус-группы, разработали привлекательную телерекламу и вложили много денег в СМИ. Именно так работал маркетинг XX века. Очевидно, что теперь ситуация существенно изменилась.
Есть люди, которые считают, что современное искусство имеет много общего с маркетингом: художники понимают, чего хочет рынок, и производят это. Но, несмотря на то, что художники вынуждены заниматься коммерческой деятельностью, чтобы зарабатывать на жизнь, в происхождении произведения искусства есть своя правда, которая не имеет ничего общего с коммерческими или маркетинговыми стратегиями.
Главные отличия произведения искусства от любой другой работы человека — это выносливость и способность вызывать эмоции. Сегодня мы смотрим на египетскую пирамиду, Сикстинскую капеллу или слушаем Моцарта — произведения, созданные много лет и веков назад, — и испытываем искренние эмоции и уважение. Очевидно, что большинство фильмов и книг, которые мы смотрим или читаем, не вызывают у нас таких же чувств. Они могут нас развлечь, нам может быть интересно посмотреть или почитать их один раз, но мы редко к ним возвращаемся. Лишь к немногим из этих работ захотят вернуться и увидеть их снова, но именно эти немногие останутся в веках — они превратятся в произведения искусства.
Настоящие художники выражают свои сокровенные чувства в своих работах, искренне, независимо от того, продадутся они или нет. Они не производят на заказ, не спрашивают клиента, чего бы он хотел, и, как правило, вызывают удивление и эмоции своей работой.
Сегодня, в XXI веке, трудно продать стиральный порошок или что-то еще, используя маркетинговые приемы XX века. В целом, современные маркетологи не придумывают предложений, которые не имеют отношения к потребителю, или которые могут быть восприняты как идущие вразрез с экологией или социальной ответственностью, или оскорбляющие интеллект домохозяек. Как я уже говорил ранее, нельзя просто спросить потребителя, чего он хочет. Вы должны наблюдать, общаться с пользователями, вдохновляться и внедрять инновации: находить нереализованные и невыраженные потребности и рисковать создать продукты и услуги, о которых потребитель не просил. Удивите их, взволнуйте и вызовите эмоции. Во всем этом есть свое искусство.
Маркетинг XX века, который просто спрашивает, чего вы хотите, и дает вам это, не работает ни для искусства, ни для любви, ни для инноваций. На самом деле, это даже не работает для маркетинга в XXI веке.
Десять идей для инноваторов
Инновации в бизнесе — это поиск не сформулированных, неудовлетворенных потребностей потребителей и их удовлетворение:
Это занятие связано с высоким риском: признайте это.
Однако вы можете ограничить риск. Не вкладывайте все в одну инновационную идею.
Нарисуйте новую карту мира. Существующая не ведет к инновациям.
Вам не нужно ничего изобретать. Дело не в технологиях, а в новых потребностях потребителей.
Не волнуйтесь, если вы не первый, кому пришла в голову эта идея. Вы можете лучше исполнить ее и добиться лучших результатов.
Не влюбляйтесь в свою первоначальную идею до такой степени, чтобы не заметить других, которые могут быть лучше.
Начните с наблюдения за потребителями, чтобы выяснить, что может их позитивно удивить. Не спрашивайте их напрямую.
Разрабатывая идеи в группе, не предвосхищайте их. Просто переходите от одной идеи к другой. Вы сможете оценить их все в конце.
Всегда обращайте внимание на простоту. Проще, как правило, лучше.
Это одна из форм искусства. Наслаждайтесь.
Приглашаю вас в свой телеграм-канал, где переводы книг о футболе, спорте и не только...
