Джонатан Хардинг «MENSCH: За конусами» 6. Erfinder (Новатор) Часть 1
Об авторе. Благодарности. Пролог
***
«Мы хотим создать хаос, но мы также хотим контролировать его».
— Хельмут Гросс
Когда мы стоим у академии «РБ Лейпциг» — срабатывает пожарная сигнализация. Хельмут Гросс улыбается мне и говорит, что теперь я познакомлюсь в клубе со всеми. Несколько минут назад один из величайших футбольных умов Германии, близкий советник и друг Ральфа Рангника (в то время спортивного директора клуба) объяснил мне преимущества и проблемы современного персонала футбольного клуба. 70-летний мужчина, чьи пронзительные голубые глаза все еще сверкают, также стремится показать, что в углу стоит тактическая доска, если она нам понадобится.
Следующие два часа, включая перерыв на пожарную сигнализацию, Гросс проводит, рассказывая мне о своей роли в развитии тренеров в Германии. С милым швабским акцентом, который иногда заставляет его звучать как главный тренер сборной Германии Йоахим Лев, Гросс рассказывает о важности смотреть за пределы своих границ, о ценности молодежного футбола и о том, как важно когнитивное мышление. Это человек, который повлиял не только на Рангника, с которым он работал в «Штутгарте», но и на Маркуса Гиздоля, Рогера Шмидта и Томаса Тухеля — поколение, предшествовавшее Юлиану Нагельсманну и Доменико Тедеско. Перенимать его знания — большая честь.
Я думаю, что интересны те главные тренеры, которые работали за пределами Германии. В наше время мы всегда учились бо́льшему у Арриго Сакки в Италии, Валерия Лобановского, а позже и у испанцев. И какое-то время у французов, которые были чемпионами Европы в 1984 году с ориентированной на мяч зональной опекой», — говорит Гросс, прежде чем с улыбкой добавить, что тогда это называлось «опека игрока, привязанная к зоне», потому что они не знали, как еще это назвать.
Гросс добавляет легендарного австрийского тренера Эрнста Хаппеля в список влияний, а также Швейцарию, страну, где успешно смешивались тренерские стили. Открытый и восприимчивый футбольный склад ума — вот что интересует Гросса в группе молодых тренеров Германии, «тех, кто смотрит за границу, а не просто фокусируется на Германии».
Главного скаута Германии Урса Зигенталера однажды спросили в интервью Berliner Morgenpost о его увлекательной теории о том, что страна играет в соответствии со своим менталитетом. Ответ Зигенталера был продолжением того, что Вормут упомянул о своем времени, проведенном с Иоахимом Левом в Турции во второй главе. «Вы также должны посмотреть на страну, людей и их менталитет, чтобы лучше понять соперника, — сказал он газете. — Если вы путешествуете по Мексике, Швеции и Южной Корее, становится очевидно, в чем заключаются различия: в их культуре. Мексиканцы радуются жизни. Если есть сомнения, они ищут свое спасение в футболе через атаку. У них такое мышление: «Мы забиваем больше голов, чем пропускаем». Это трудно подсчитать. Шведы совершенно другие. Прокатитесь на мотоцикле по Швеции. Все организовано, никто не нарушает, все соблюдают правила дорожного движения. Шведы обычно спокойны. Именно так они и в футбол играют: сдержанно и достойно. А еще есть южнокорейцы. Это трудолюбивые люди, которые очень дисциплинированы. Они почти одержимо берутся за выполнение задач».
Хотя культурные аспекты не всегда отражают спортивный подход, включение их в отчеты скаутов свидетельствует о понимании человеческих аспектов тренерства. На чемпионате мира 2018 года сборная Мексики, безусловно, искала (и нашла) свое спасение в нападении, и хотя сборная Швеции, возможно, была не так организована, как законы о дорожном движении в их стране, они усложнили жизнь сборной Германии. Центральная мысль вокруг красно-синего круга и четырех триграмм на флаге Южной Кореи — идеальная гармония и баланс. В то время как сборная Южной Кореи не была идеальной в матче против Германии, они были блестящей командой. Они подняли свою индивидуальную игру и преподали Германии урок о том, что значит единство на футбольном поле.
Многие тренеры ищут вдохновения за границей, и Drop ничем не отличается. Работая в «Штутгарте» в начале 1990-х годов, Гросс и Рангник смогли развить свою философию на молодежном уровне благодаря реформе детско-юношеского футбола и созданию академий в Германии. «Когда он был президентом DFB, Герхард Майер-Форфельдер проталкивал академии, делал так, чтобы для команд первого и второго дивизионов наличие академических команд было обязательным. Это, конечно, означало, что нам также были нужны хорошие тренеры. Что тоже было частью развития; чтобы тренеры имели оптимальное образование с точки зрения тренерства. Они должны были работать полный рабочий день, что раньше было далеко не всегда. Хотя тогда, в зависимости от того, какая у них была работа, они не всегда были худшими, — интригующе говорит Гросс. — Но тренер, работающий полный рабочий день, обычно со степенью в области спортивных наук, был основой хорошей карьеры. И в академиях они развивали игроков».
Как и Франк Вормут, Гросс, который работал консультантом в «РБ Зальцбург» и «Хоффенхайме» до прихода в «РБ Лейпциг» в 2012 году, считает, что если что-то нужно сделать, это нужно сделать правильно. Если исходящие усилия достаточно велики, взамен ожидается определенный уровень качества. «В Германии всякий раз, когда что-то стоит денег, вы относитесь к этому более серьезно, вы хотите что-то взамен, — говорит Гросс. — Вот почему с точки зрения образования родилось иное качество. В то же время, когда молодые игроки начали развиваться, то же самое сделали и молодые тренеры. Немецкий футбол извлекал из этого пользу в прошлом и, надеюсь, будет извлекать и в будущем».
Когда в 2001 году Юрген Клопп был назначен главным тренером «Майнца» и добился успеха, это дало немецким клубам «разрешение» рискнуть с более молодым, возможно из структуры клуба, тренером. Хотя они не всегда могли быть ответом на все вопросы, это решение совпало с появлением академий в Германии, и это означало, что более умным игрокам требовались тренеры другого типа. Несмотря на успех Клоппа и тех, кто последовал за ним, Гросс считает, что количество тренеров недостаточно высоко. «Для меня этот показатель все еще недостаточно хорош. До сих пор только отдельные люди — Нагельсманн, Тухель — прошли через это».
Гросс знает еще одного члена движения талантливых молодых главных тренеров Германии: Рогера Шмидта, с которым он работал в «РБ Зальцбург». «На втором году работы в клубе он сказал: "Если они хотят именно так, то я покажу им, что, возможно, можно сделать еще лучше". Он использовал подход перекоса (создания численного преимущества на том или ином участке поля), и в перекосе нашей философии произошел прогресс. Я должен их создавать, чтобы развиваться, а затем я должен проанализировать, какие перекосы привели к кровотечению из носа, а какие принесли преимущества. Главное преимущество перекосов том, что они удивляют оппонентов. Во второй год Рогера в "Зальцбурге" именно это и произошло, и привело к его легендарной победе над "Аяксом" в Лиге Европы. "Аякс" играет в классический голландский футбол, и основной подход голландского футбола почти полностью противоположен нашей философии. Если бы мы могли выбрать идеального соперника, то это завсегда была бы команда, играющая в голландский футбол», — говорит Гросс.
«У них было огромное преимущество благодаря Йохану Кройффу, но они стояли на месте. Почти впечатляет, как после каждого поражения они говорят: "Нам не нужно менять наш стиль, нам просто нужно лучше играть с ним". Тогда, против "Аякса", их подход сыграл нам на руку. Они проиграли 1:6 по совокупности двух матчей, но предположительно только потому, что недостаточно хорошо реализовали свою философию. Это смертельно опасно для Нидерландов», — говорит Гросс, который считает, что то же самое относится и к Англии.
«Мы всегда можем найти способ как играть против голландцев, потому что они всегда стараются играть в своем позиционном стиле, независимо от того, пытаемся ли мы предотвратить это целенаправленным хаосом или нет. Потому что хаос — это именно то, что голландцам не нужно. Они хотят свою систему и свою организацию. Мы хотим создать хаос, но мы также хотим его контролировать».
Контроль — это ключевое слово для тренерства. Что может и чего не может контролировать главный тренер? Когда они делают шаг назад и позволяют вещам управлять собой? Когнитивная тренировка — одна из самых сложных частей в управлении. Гросс рассказывает мне, как они с Рангником годами совершенствовали и развивали свой подход.
«Когнитивные навыки, которые мы развиваем, предназначены для того, чтобы освободиться от хаоса, и мы можем извлечь из этого выгоду. И, в свою очередь, погрузить соперника в хаос. Это связано с такими когнитивными навыками, как быстрое распознавание ситуаций, предвосхищение и быстрая реакция, но также связано и с желанием работать на чрезвычайно высоком, очень интенсивном физическом уровне. Эти две вещи — интенсивность игры (игра с высокой динамичностью) и быстрое мышление и реакция — вот основные характеристики.
Когда у нас случалась малейшая неудача, например, мы не выходили в дивизион выше, тогда люди говорили: "Мы говорили вам, что это не сработает. То, как они создают численное преимущество и хаос". Потом они всегда говорили, что мы устаем на семидесятой минуте и что мы слишком много на себя берем. Есть способы восстановления во время игры, и решающее значение имеет то, добьетесь ли вы успеха, следуя этому методу. В тот момент, когда вы ведете в счете на семидесятой минуте и играете успешно, в вашей голове появляются гормоны счастья, которые дают вам это второе дыхание. Тогда не имеет значения, насколько вы физически устали, потому что мозг будет продолжать работать. Но если все будет иначе и вы испытаете неожиданное разочарование, тогда наступает паралич, и вы замечаете этот физический аспект интенсивности», — говорит Гросс, прежде чем с гордостью добавить: «У нас подобное — редкость».
Итак, является ли интеллектуальное мышление как тренера, так и игрока тем, что позволило немецкому футболу сделать шаг вперед в последние годы? Гросс так считает, но не уверен, что каждый тренер об этом знает. «Вы всегда замечаете, что определяющим фактором является то, как вы растете вместе с футболом. Если я расту с философией голландского футбола, то мои когнитивные способности связаны с ней. Часто речь идет о спокойствии, игре флангами и безопасности — мнимой безопасности. Как игрок, тренер, болельщик или даже журналист, я развиваю определенные когнитивные навыки, соответствующие этому стилю. А если кто-то делает что-то совершенно другое, то мне становится не по себе. Я ощетиниваюсь. Бывшие футболисты не хотят признавать, что они поступили неправильно или как-то не так. Это раздражает людей, поэтому они начинают выдвигать контраргументы», — говорит Гросс.
Признавать ошибки трудно. В футболе это почти невозможно. Главные тренеры часто делают это, чтобы снять давление со своих игроков, но тренерскому штабу приходится преодолевать большое тщеславие, чтобы добиться успеха. Это может усложнить принятие ошибок и поиск решений — здоровую часть улучшения. Если хотя бы часть какой-либо команды не приспособится к такому мышлению, могут возникнуть проблемы. «Часто те, кто любит держать мяч, играют в короткий пас, — говорит мне Гросс. — Я всегда говорю, что они стремятся к спокойствию или медлительности, потому что все их когнитивное мышление выстроено таким образом. У них есть определенный уровень интенсивности, и если игра ускоряется, им становится неудобно».
Гросс с гордостью заявляет, что «Лейпциг» «создает скорость и хаос», и это может вызвать проблемы у всех, включая тех, кто смотрит. Гросс говорит мне, что знаменитый комментатор Марсель Райф однажды сказал: «То, что они делают — здорово, но им не хватает кого-то, кто придержал бы мяч на мгновение». Быть другим (как мы увидим в Двенадцатой главе) — ключевая часть развития. Чтобы преуспеть в качестве тренера и лидера, идти своим путем, отказываться от безопасного варианта часто очень необходимо, и это часто делают молодые тренеры. Но сопротивление может сопровождать этот путь, как выяснил Рогер Шмидт в «Леверкузене». Желание Шмидта играть в чрезвычайно интенсивный футбол, который доставляет неудобства сопернику, заставило «Байер» прокатиться на американских горках. Но провалы в форме начали становиться нормой и в конечном итоге стоили ему работы. Гросс считает, что такого соперника в Германии больше не существует.
«Я думаю, что в 12 матчах “Леверкузен" не уступал с игры — только при стандартных положениях. Стандартные положения — это ситуации, с которыми можно обращаться одинаково в любой философии. Затем они проиграли после 12 игр, я думаю, две игры подряд, а затем, поскольку они проиграли эти две игры, люди сказали, что философия была слишком атакующей. Они не могут защищаться. Несмотря на то, что в предыдущих 12 матчах они вообще не уступали по игре. Людям это больше не было интересно. Это может расстраивать».
Такая критика приводит к появлению заголовков, которые могут вызвать сомнения. Это, в свою очередь, может нанести ущерб и также расколоть команду. «Из двенадцати игроков основной обоймы пятеро сказали, что хотят играть так, как они играли раньше, даже несмотря на то, что они были успешны, даже несмотря на то, что они играли в Лиге чемпионов. В тот момент, когда наступает небольшой кризис, в нем обвиняют то же, что первоначально сделало команду успешной», — говорит мне Гросс.
Я помню «Леверкузен» при Шмидте. Я также думал, что команде не хватает оборонительной формы и сосредоточенности, но, откровенно говоря, что я знаю? Моя работа как журналиста — задавать вопросы и анализировать, но этот процесс имеет тонкую грань с презумпцией знания. Лишь очень немногие, как правило, знают, что на самом деле происходит в раздевалке, не говоря уже о том, чтобы понимать игру почти так же хорошо, как это делает главный тренер. Без этих знаний притворяться, что знаешь другую сторону — опасный и неудобный путь, потому что слишком часто не принимается во внимание одна из самых сложных вещей, с которыми приходится справляться главным тренерам: философия игры.
Если главный тренер чувствует, что он стоит особняком, особенно когда давление возрастает, тогда также необходимо задать вопросы о структуре клубной поддержки. Главные тренеры редко, если вообще когда-либо, являются единственной причиной того, что команды не справляются, и хотя Гросс признает, что при возрастании давления решения Шмидта изменились — это мог видеть любой, кто наблюдал за последними месяцами Шмидта в «Леверкузене» — очевидно, что клуб должен принять решение о своем будущем и своей философии.
«То же самое происходит и в традиционных клубах здесь, в Германии. Они думают так же, как англичане. Даже мюнхенская «Бавария», которая только что подписала контракт с Юппом Хайнкесом в качестве своего тренера, безусловно, начнет предпринимать шаги, чтобы их следующим главным тренером был Пеп Гвардиола, — говорит мне Гросс, имея в виду временное назначение Хайнкеса после того, как решение назначить Карло Анчелотти не сработало так, как хотелось. — Предпочтительно, они получат опытного, консервативного главного тренера, который ценит старые ценности, но у него все равно должна быть игровая философия, как у Гвардиолы. Вот о чем они мечтают! И это то, что разрывает их».
Назначение в 2018 году Нико Ковача, бывшего игрока мюнхенской «Баварии» и главного тренера сборной Хорватии, сочетает в себе некоторые из этих качеств. Его тактический мастер-класс в финале Кубка Германии 2018 года, в котором франкфуртский «Айнтрахт» под его руководством обыграл будущих работодателей «Баварию» со счетом 3:1, продемонстрировал его интеллект, но справиться с полной суперзвезд командой, а также с замечательными ожиданиями клуба — это другое дело.
Почти в каждом футбольном клубе происходит эта извечная битва, когда дело доходит до назначения главного тренера — опыт или молодость? Можно привести аргумент в пользу того, что это не всегда должно быть решением «или/или». Изменение взгляда на то, что считается опытом и более широким уровнем компетентности у молодых тренеров, означает, что многие из них, хотя и недостаточно, по мнению Гросса, обладают способностью быть как относительно молодыми, так и опытными, способными воспитывать так называемые «старые ценности».
Немецкий писатель XVIII века Гете затронул эту концепцию в «Sprüche in Prosa» (Высказывания в прозе): «В молодости вовремя осознать преимущества возраста; сохранить преимущества молодости в старости: и то, и другое — чистая удача». Способность мыслить и выходить за рамки предвзятых ограничений вашего возраста, будь то возвращение к более молодым годам или к годам, которые вам еще предстоит прожить, является огромным преимуществом как в жизни, так и в тренерстве. Но, как говорит Гросс, для успеха также нужен талант, и именно поэтому некоторые молодые тренеры добились большего прогресса, чем другие.
Далее Гросс повторил мысль о том, что многие тренеры, с которыми я разговаривал, сходят с ума по поводу молодежного тренерства, рассчитывая на гораздо большее, чем многие полагают. «Люди сосредотачиваются на Юлиане Нагельсманне и Доменико Тедеско, потому что они так молоды, но они также очень опытные главные тренеры, — сказал он мне. — Они были тренерами целую вечность, начиная с юношеского футбола. И, по правде говоря, 80% того, что я делаю — то же самое, будь то с юными футболистами или профессионалами. Томас Тухель также был тренером молодежной команды. Юрген Клопп прошел путь от игрока до тренера юниоров».
Дэвид Вагнер добился исторического успеха в «Хаддерсфилд Таун» после 150 игр за дубль дортмундской «Боруссии» и 50 игр за две молодежные команды в «Хоффенхайме». Точно так же Даниэль Фарке получил шанс в «Норвич Сити» после того, как тренировал резервистов дортмундской «Боруссии». Совсем недавно Даниэль Штендель был назначен главным тренером «Барнсли», и назначение 44-летнего тренера, пожалуй, лучший пример. На первый взгляд, Штендель приезжает в «Барнсли», проведя всего 34 матча у руля первой команды «Ганновера». Однако, как и у многих тренеров в Германии, опыт Штенделя выходит далеко за рамки этого. Он тренировал команду «Ганновера» до 17 лет в 125 матчах и команду клуба до 19 лет в 82 матчах. Он получил свою лицензию Fußball-Lehrer в 2013 году, а это значит, что за три года до того, как он стал временным главным тренером «Ганновера», и за пять лет до того, как он был назначен главным тренером «Барнсли», Штендель уже работал с высочайшей тренерской квалификацией. Штендель успешно начал кампанию 2018/19 годов, но сможет ли он создать прочную связь с йоркширским клубом и сообществом, еще предстоит выяснить. Однако его назначение является признанием ценности молодежного тренерства и последним примером того, как изменение клубной культуры иногда требует изменения точки зрения, через которую вы смотрите на спорт.
Ландшафт немецкого тренерства мог бы выглядеть совершенно иначе, если бы Юлиан Нагельсманн стал главным тренером «РБ Зальцбург», что, по признанию Гросса, их интересовало во время трехлетнего пребывания Рангника (2012—2015) в качестве спортивного директора клуба. «У него убедительная харизма. Когда он что-то говорит, он может выразить это ясно и просто, и это звучит очевидно, но вы видите, что игроки убеждены и что они не думают: "Он слишком молод". Это то, что есть у одних людей, а у других нет». По иронии судьбы, Нагельсманн согласился стать главным тренером «РБ Лейпциг» в сезоне 2019/20.
Наличие четкой философии – это только отправная точка для любого главного тренера или лидера. Способность реализовать ее — вот что отличает лучших от остальных. «Очень часто, даже в Германии, то, что говорят и планируют тренеры, не всегда реализуется. Сначала я должен контролировать это в своей голове — то, что я хочу — и я также должен быть в состоянии показать это и научить этому игроков, чтобы они могли это усвоить. Вот чем обычный главный тренер отличается от очень хорошего главного тренера — того, кто может воплотить это в жизнь. И такие ребята все еще редки, я думаю, даже в Германии», — говорит Гросс.
Давление времени в грязных руках успеха заставило большую часть спортивного и делового мира задыхаться в постижении. Что теперь является приемлемой мерой времени в футболе? Что является приемлемой мерой успеха? Несколько голов в нескольких играх для нападающего и пожар в социальных сетях позже — это самая популярная вещь на рынке. То же самое относится и к тренерам.
Успех Нагельсманна в «Хоффенхайме», который он превратил из кандидатов на вылет в участников отборочных матчей Лиги чемпионов, впечатляет, и вскоре появились слухи о том, что он возглавит мюнхенскую «Баварию» или дортмундскую «Боруссию», по крайней мере, до тех пор, пока не было объявлено о его переходе в «РБ Лейпциг». Тем не менее, они игнорируют все факторы, влияющие на успех главного тренера, и забывают основной принцип, согласно которому успех в одном месте не гарантирует его в другом. Лучшие тренерские таланты не допускают оплошностей.
«Конечно, это больно, когда ты теряешь опору на карьерной лестнице, но если ты смотришь на это уверенно, то знаешь, что ты как молодой главный тренер можешь сделать, — говорит Гросс. — Это лишь те, кто тренируют на уровне, на котором им не место — если они быстро падают и продолжают падать... тогда в течение года предложений нет, они стоят на трибунах в ожидании работы. Это тяжело. Но это потому, что они добились большего успеха благодаря удачным обстоятельствам, а не своим способностям, — метко говорит Гросс. — Но если кто-то достиг определенного уровня качества и убедителен, то он не опускается так далеко. У них трудные времена в течение четверти года. У Рогера Шмидта, например. Он все еще может решить, что ему делать дальше. Ему это не было столь очевидно в бытность его трудных времен в "Леверкузене". Вот когда вы думаете: "О боже", и вы хотите полностью остановиться, но в этот момент вы понимаете, где есть варианты».
Несмотря на третью волну молодых тренеров в Германии, Гросс считает так же, как и Франк Вормут: для тех клубов, которые больше боятся потерять свое положение, ценность фамилии по-прежнему имеет тенденцию перевешивать правильного для этой работы человека. Это то же самое, что преследует и Премьер-лигу.
«В Германии многие клубы по-прежнему придерживаются консервативного подхода, потому что знают, что он лучше продается в средствах массовой информации. Но, по крайней мере, мы подошли к тому моменту, когда все будет 50/50, — с кривой улыбкой говорит Гросс. — Другая половина болеет за молодых тренеров, и мы должны быть осторожны, чтобы они не сказали: "Главное, что они молоды". Это не зависит от возраста. Это зависит от того, что они могут делать и какой у них опыт, и все это тоже основано на успехе», — продолжает он, поднимая вопрос, который также обсуждают другие тренеры, с которыми я беседую.
«Успех связан не только с главным тренером, но и с игроками, — продолжает Гросс. — В Бразилии есть тренеры, которые были победителями Чемпионата мира, но бывшие игроки говорят, что они никогда ничему их не учили. Посмотрите на Карло Анчелотти. Никто не знает, почему он выигрывал титулы с точки зрения содержания игры, но он действительно выигрывал их, так что он, должно быть, проделывал нечто великолепное. Есть тренеры, которые тренируют команды с такими игроками, как Роналду, но для того, чтобы тренировать эти команды, нужно обладать определенными навыками — и для меня эти навыки остаются несколько скрытыми».
У Гросса аналитический склад ума, унаследованный от его первой профессии: строителя мостов. До того, как футбол стал его постоянной работой, Гросс полдня работал на сайте, полдня помогал Рангнику в команде до 19 лет «Штутгарта». Это создало ум, который постоянно ищет метод, но также позволяет ему оценить общую картину. Это правда, что методику некоторых тренеров трудно понять, но Гросс в равной степени осознает, что они должны были сделать что-то правильно, чтобы выиграть (пускай и неясно, что именно). В целом, идея о том, что победа стала возможной благодаря одновременному сочетанию ряда факторов, возможно, недооценивается в футболе. Так часто завоевание трофея происходит из-за 25 голов нападающего, или новаторских идей главного тренера, или игроков, пришедших в январское трансферное окно. По правде говоря, это сочетание всех этих вещей и частички удачи. И поэтому нанимать тренера, основываясь исключительно на его предыдущих успехах, безответственно. Вопрос, который нужно задавать чаще, заключается в том, способен ли тренер повторить этот успех, совместив новые или похожие части другой головоломки.
Одна из самых больших частей этой головоломки — персонал — команда, стоящая за командой. По мере того, как финансовый круг футбола расширялся, росло и давление. Управлять им, как индивидуально, так и коллективно, становится все более сложной задачей, и поэтому наличие рядом нужных людей важно как для спортивного развития команды, так и для ее благополучия. В постоянно расширяющемся штате психологи, тренеры по фитнесу и видеоаналитики сейчас играют ключевую роль, хотя не так давно некоторых из их должностей даже не существовало (подробнее об этом в Девятой главе).
«Вы должны хорошо управлять огромным штатом сотрудников и использовать их, — говорит мне Гросс. — Для многих главных тренеров это тяжкое бремя. Они приходят в клуб и говорят: "Мы никогда не работали с психологом. Нам это не нужно". Но взять этих людей и заставить их работать над достижением общей цели — для хорошего главного тренера это становится все более и более важным».
Лидерство и управление командой за командой — это роль в современном спортивном менеджменте, которую нельзя недооценивать. Один пожилой тренер сказал мне, что когда они тренировали они были и тренерами вратарей и скаутами одновременно с тем, чтобы быть главным тренером. В то время выручал и водитель автобуса, а весь персонал состоял из пяти человек. Футбол превратился в ориентированную на культуру финансово жадную машину, и все вокруг нее взрывается. Теперь некоторым командам нужны два автобуса для перевозки команды и всех, кто с ней связан.
Если весь неигровой персонал работает вместе, чтобы помочь тем, кто играет на поле, то вероятность успеха намного выше. И требуется-то всего один человек с другим взглядом на будущее, чтобы коллективная цель была потеряна. Точно так же, как у команды на поле, у группы за его пределами есть свои собственные трудности, проблемы и вопросы, которые необходимо рассматривать. И вдобавок ко всему, главный тренер не может забывать о своем собственном благополучии (помните третью главу) или о своей роли в клубе.
«Главный тренер также сам должен быть стабильным, не то чтобы ему нужен психолог, чтобы иметь дело с психологом», — язвительно замечает Гросс с мягким смешком. Он упоминает, что бывший босс «РБ Лейпциг» Ральф Хазенхюттль, присоединившийся к «Саутгемптону» в декабре 2018 года, великолепно интегрировался в команду. «Ты должен уметь это делать. Я думаю, что вы можете научиться делать лишь кое-что из этого. Вы должны быть открытым человеком, который много знает и не отставать от веяний времени. Полезно иметь опыт работы в других местах, но некоторые очень быстро его усваивают, как Нагельсманн или Тедеско. Когда вы тоже доберетесь до вершины, опыт, который они получили, тренируя детей, все еще может пригодиться в качестве строительных блоков. Главный тренер должен быть разносторонним, но самое главное — быть лидером».
Гросс сказал мне, что самой сильной стороной Хазенхюттля было его сочувствие, и что во время его пребывания на посту главного тренера все в клубе были «эмоционально связаны» с ним. Возможно, великая сила Хазенхюттля исходила из «Ингольштадта». Когда Хазенхюттль и его группа неизвестных героев прибыли в Бундеслигу в 2015 году — всего через 11 лет после того, как «Ингольштадт» был образован в результате слияния чудесно названных MTV «Ингольштадт 1881» (из четвертого дивизиона) и ESV «Ингольштадт-Рингзее» (из седьмого дивизиона) — мало что было известно о команде из небольшого баварского города, в котором находится штаб-квартира компании. Несмотря на финансовую поддержку одной из этих компаний (Audi), «Ингольштадт» не поднялся в лиге так же, как «РБ Лейпциг» или «Хоффенхайм». Только когда в 2013 году приехал Хазенхюттль, дело сдвинулось с мертвой точки. Команда Хазенхюттля не была впечатляющей, но они были устойчивыми, и у них был основанный на коллективной силе стиль игры. Что отличает Хазенхюттля от других, так это то, что, когда он прибыл в «РБ Лейпциг», ему пришлось адаптироваться к приходу в команду с гораздо более индивидуальными качествами. Ему пришлось привыкнуть к тому, что в его новом клубе «всего больше». «Это важный момент для тренера, выводящий команду за рамки индивидуального уровня», — говорит Гросс. Это также одна из причин того, что Хазенхюттль провел мало времени без работы до прихода в «Саутгемптон».
Как и любой главный тренер или лидер, Хазенхюттль должен был быть уверен, что, сколько бы людей ни было вовлечено в процесс, он все равно остается главным тренером. «Для всех этих 50 с лишним людей, если включить сюда администратора по экипировке и всех остальных, главный тренер должен быть признан тем самым. Не всем он должен нравиться, но каждый должен сказать: "Слава Богу, он здесь, и я знаю, что в нем есть". Когда это нарушается, вы должны отделить себя от этих людей», — говорит Гросс.
Быть любимым всеми в качестве главного тренера — по-настоящему редкость. Один помощник тренера сказал мне, что, когда главный тренер, на которого он работал, объявил о своем уходе, практически каждый сотрудник, от агронома до парней из СМИ, пришли просить главного тренера остаться. Почему? Главный тренер всегда находил время для каждого человека. Он находил подход к каждому члену организации, будучи с ними на одном уровне, никогда не занимая более высокого положения. Он узнал кое-что, о чем мне сказал другой молодой тренер: «У тебя особая работа, но это не делает тебя особенным».
Доверие означает, что работа остается на переднем плане. Главные тренеры и спортивные директора или те, кто занимает руководящие должности, не всегда сходятся во мнениях — как это часто бывает в бизнесе или школах — и это часть работы в команде, но если они могут доверять друг другу, то основное внимание остается на команде и ее успехе, а не на индивидуальном стремлении. «Если вам приходится постоянно поправлять тренера или если у вас такое чувство, что вы должны постоянно наблюдать за ними, тогда ничего не будет, — говорит Гросс. — Должно быть доверие. Я должен знать, что это работает, даже когда меня там нет».
«Если коллективная цель становится более важной, чем индивидуальная цель каждого отдельного человека, то успех в этом контексте будет больше. Лишь на самом верху требуется определенный уровень завышенной веры в себя, — говорит Гросс. — Тщеславие — необходимый импульс, но только для тех, кто находится на вершине иерархии. Вот когда тщеславие может иметь свои преимущества».
В перетягивании каната, если тренеры команды начинают выкрикивать разные инструкции в попытке привлечь всеобщее внимание, шансы команды на победу снижаются. Если у них будет единый голос — возможно, когда только главный тренер сообщает, о чем договорились сотрудники — команда не только с большей вероятностью поймет, как победить, но и с большей вероятностью победит. Поступая таким образом, вы также делаете тренерский штаб более доступным для тех, кто в нем больше всего нуждается — для игроков.
«Руководить персоналом так, чтобы игроки подпускали персонал к себе. Например, не каждый игрок хочет идти к психологу. Это особая часть лидерства — говорить игрокам, что они должны впускать людей, которые хотят помочь», — говорит Гросс. Задача понять, что нужно каждому игроку, и помочь им понять, зачем им это нужно — также является навыком. «В этом преимущество молодых игроков, которые немного более беспристрастны. Игроки постарше говорят: "Я никогда этого не делал. И сейчас не стану начинать"», — говорит Гросс, повторяя идею, о которой говорил Ральф Рангник в «Бохуме».
Почти по каждому важному решению, даже если ему все предельно ясно, Рангник, скорее всего, позвонит Гроссу, чтобы просто обсудить это. Конечно, это стало возможным благодаря тому, что их дружба длится много десятилетий, но также и потому, что Гросс никогда не хотел быть кем-то большим, чем он есть. «Ральф всегда говорит, что я самый скромный человек из всех, кого он знает. Я принимаю это как комплимент», — говорит Гросс с мягкой улыбкой человека, проделавшего огромную работу, о которой знают очень немногие. Его не допрашивают, но это означает, что он может больше сосредоточиться на своей работе — потому что Гросс поставил успех команды выше своего собственного. «Это лишь небольшой аспект, но тем, кто не находится в центре внимания, зачастую другие больше доверяют. Люди говорят мне то, что они не хотели бы говорить главному тренеру, потому что знают, что я ничего не сделаю с этой информацией», — говорит Гросс.
Гросс и Рангник добивались успеха на протяжении многих лет по ряду причин. Очевидно, что большой оборот на и без того богатом трансферном рынке помог развить клуб и улучшить показатели прибыли, но развитие отдельных людей вокруг философии команды также привело к прочным связям с молодыми игроками. «У нас были игроки, которые уезжали в свои сборные и присылали сообщения, в которых говорилось: "Надеюсь, перерыв на сборные скоро закончится, и мы снова сможем играть в настоящий футбол". Они хотят играть в нашем стиле, и некоторые из них испытывают проблемы в своих сборных», — говорит мне Гросс.
Будь то управленческий персонал, непоколебимая вера в философию или место для использования инноваций, подход Гросса к тренерству интригует. Всякий раз, когда я упоминал его имя другим тренерам, с которыми я разговаривал для этой книги, Гроссу оказывали почтение. Во время нашей встречи 70-летний тренер смиренно сказал мне, что продолжит давать свои советы, если это все еще будет желательно до конца сезона 2017/18, но признался, что к тому времени «это реально должен быть конец, потому что вы даже начинаете немного странно смотреть на себя». «За последние несколько лет мне пришлось многому научиться не потому, что кто-то требовал этого от меня, а потому, что я видел, что люди хотели слушать то, что мы говорили», — говорит Гросс, прежде чем признать ключевое предостережение: успех — это наркотик, которого трудно перестать жаждать.
Гросс, возможно, умолчал о том, насколько сильно он будет погружен в работу в предстоящих сезонах, но будущее немецкой тренерской деятельности — это то, в чем он был более ясен. «Я всегда говорил, что лучший главный тренер в мире — это лучший врач, лучший физиотерапевт, учитель, психолог и так далее. На пути к вершине нет пределов», — как ни в чем не бывало говорит Гросс.
В то время, как современному главному тренеру не обязательно уметь делать все (сейчас, когда обычно работает такой огромный штат), понимание и уважение роли каждого в успехе имеют решающее значение — помните, что сказал Франк Вормут: «Наша главная цель — создать дирижеров, которые не обязательно должны уметь все, но должны быть в курсе всего». Гросс считает, что некоторые тренеры не знают, почему они успешны, почему они выиграли игру. В такие моменты важность персонала, особенно видеоаналитика, становится очевидной. Тем не менее, необходимо помнить о человеческих элементах успеха тренерства.
«Угрюмые тренеры прошлого сегодня больше не работают. Вы слышите это от Юлиана Нагельсманна или Доменико Тедеско, что игроки чувствуют, что тренеры — их старшие братья. Это просто означает, что сочувствию там есть место. Это важно. Мы должны быть осторожны, чтобы оно не было потеряно, чтобы мы не стали слишком аналитичными. Я достаточно знаю Томаса Тухеля, чтобы сказать, что он теплый, приятный, чуткий и невероятно честный человек. И все же я вижу его в на интервью и могу понять, что другие думают, что он немного холоднее, что он мыслит только аналитически. Это неправда», — говорит Гросс.
«"Чрезмерный аналитический" — это черта, которую часто приписывают таким тренерам, как Тухель или даже Пеп Гвардиола. Это не всегда означает, что тренеру не хватает связи со своими игроками. Возможно, эта связь просто скрыта, более приватна. У вас не может быть просто формул», — говорит Гросс, с некоторой иронией рассматривая уравнение Рангника для оценки компетентности молодых игроков. Хотя такой подход имеет ценность, главное — знать, когда его применять, а когда нет. Гросс, человек, полный историй, который был одним из главных умов, стоявших за развитием одного из ведущих стилей игры в Германии, и множеством талантливых тренеров, безусловно, знает это.
Ключевой урок
— Не поддаваться внешним представлениям о возрасте и опыте.
— Признать важность управления своей командой.
Как говорили Гросс и бесчисленное множество других: качество просвечивает. И опыт, которым обладают многие молодые главные тренеры к тому времени, когда они достигают топ-должности на профессиональном уровне, заслуживает большего признания. Любое развитие, направленное к вершине, имеет ценность, даже если движущиеся части отличаются от тех, что наверху.
Чтобы руководить группой и вдохновлять ее, а также управлять ею, требуется большая компетентность (помните вторую главу). В спорте, бизнесе или жизни те, кто не осознает ценности окружающей их команды, как правило, спотыкаются. Великие лидеры всегда признают, что они были не одиноки в достижении вершины.
***
Автор перевода: Антон Перепелкин
Редактор перевода: Софи Кожанова
***
Любите немецкий футбол! Цените немецкий футбол!
Смотрите немецкий футбол, подписывайтесь на наш блог и твиттер.
Присоединяйтесь к нашему каналу на YouTube, телеграм-каналу и группе VK.
