«Гол. Мяч попадает в ворота не случайно»: Ферран Сориано. Глава 3: Стратегии: как мы играем?
После избрания в правление футбольного клуба «Барселона» летом 2003 года мы с коллегами-директорами тщательно изучили игровое поле — футбольную индустрию — и подумали, какую стратегию нам нужно выбрать, чтобы спасти клуб от спортивных, экономических и социальных неудач, которые он переживал в течение предыдущих лет. Однако начальная точка была столь далека от конечной цели, что путешествие казалось невозможным.
У футбольных клубов «Барселона» и «Атлетик Клуб де Бильбао» много общего. Футбольный клуб «Барселона» успешно принял девиз «Больше, чем клуб», возможно, потому, что раньше других смог точно определить свою социальную и национальную значимость. В мире существует множество других клубов с подобной социальной значимостью, один из которых — «Атлетик Клуб де Бильбао». Но на общем игровом поле «Барселона» никогда не сыграет роли Астерикса и Обеликса, как того хотел «Бильбао». Они также не возьмут на себя роль римлян.
Мы поняли, что члены клуба «Барселона» хотели и, думаю, до сих пор хотят, чтобы клуб был одним из лучших в мире: чтобы он мог выигрывать матчи и чемпионаты, устраивать хорошее шоу и в то же время быть хорошим представителем народа Барселоны и, как следствие, народа Каталонии. Недостаточно быть прекрасными представителями или послами, но не побеждать, не побеждать любой ценой, забыв о наших истоках и сути того, кто мы есть и откуда вышли.
Поэтому в 2003 году необходимо было привести «Барселону» в порядок в финансовом плане, собрать команду, способную бороться за все титулы, и вернуть утраченный престиж, вернув членам клуба и болельщикам то волнение, с которым они ощущали себя членами клуба «Барселонистас» В ходе предвыборной кампании мы выразили это прямо и очень наглядно: «Верните «Барселону» в спортивную элиту и снова привлеките внимание болельщиков и СМИ всего мира».
Сложность заключалась в том, что футбольный клуб «Барселона» не является ни продуктом, ни брендом. Эта стратегия не может основываться только на экономических и деловых критериях. Эмоциональная сторона футбола и те аспекты идентичности, которые связывают «Барселону» с Каталонией, очень важны. Это усложняет задачу, но приносит много пользы. Многие ли директора по маркетингу в мире не хотели бы, чтобы их бренды были наполнены таким количеством ценностей и эмоциональных связей, как у футбольных клубов с их болельщиками?
Стратегия также предполагает большие усилия по улучшению коммуникации. Нужен был энтузиазм, который новый совет директоров и особенно Жоан Лапорта, новый председатель совета директоров «Барселоны», передали бы безупречно. Постоянное присутствие Лапорты в СМИ и его харизма внесли решающий вклад в поддержку проекта болельщиками.
Первым шагом было создание экономических ресурсов. Мы реструктурировали существующие финансовые обязательства клуба в долгосрочный долг и начали строить профессиональную управляющую организацию. ФК «Барселона» заслужил и смог присоединиться к группе крупных мировых клубов, не теряя при этом своих каталонских корней и продолжая уважать основные ценности команды, оставаясь близким к болельщикам, которые сделали клуб большим и великим на протяжении всей их общей истории.
Отправная точка
Тем не менее, как я уже говорил в самом начале, отправная точка была так далека от конечной цели, что предстоящий путь казался долгим и трудным. Давайте посмотрим на него вкратце:
В сезоне 2002/03 доходы футбольного клуба «Барселона» составили €123 млн. С таким оборотом клуб занимал тринадцатое место в мире, ближе к «Валенсии» и мадридскому «Атлетико» (около €80 млн.), чем к «Манчестер Юнайтед» (€251 млн.). В предыдущей главе мы увидели, что доходы индустрии очень сильно выросли, в то время как доходы «Барселоны» не только не выросли, но и упали. Когда продукт уменьшается на растущем рынке, он неумолимо теряет долю рынка. Именно это и происходило с футбольным клубом «Барселона».
Расходы «Барселоны» в том сезоне выросли до €169 млн., а операционные убытки составили €73 млн. Доходы не росли, но росли расходы.
Заработная плата игроков составила 88% от дохода (€109 млн.), что далеко от рекомендуемого соотношения между 50% и 65%.
Долги клуба составляли €186 млн. Это составляло 151% от его годового дохода, и клубу предстояло нести очень тяжелое бремя.
Клуб только что закончил свой четвертый сезон подряд, не выиграв ни одного титула. Аргентинцы Хавьер Савиола и Хуан Роман Рикельме были его главными медийными фигурами.
Посещаемость «Камп Ноу» значительно упала.
Все эти факторы привели к тому, что летом 2003 года «Барселона» оказалась в несостоятельной ситуации и рисковала упустить поезд глобализации, на котором ехали главные клубы мира. Клуб был почти банкротом. Команда, продукт, который мы продавали, не был ни привлекательным, ни гарантирующим успех. Лишь члены клуба, хотя и становятся все более и более разочарованными и покидают все более пустой на каждой игре стадион, казалось, были готовы воодушевиться программой перемен и обновления.
Эволюция или революция
После тщательного анализа ситуации в клубе мы рассмотрели и изучили две стратегические концептуальные альтернативы:
Программа, которую следует выполнять с осторожностью и умеренностью. Немедленное сокращение расходов, ведущее к паре лет жесткой экономии, хождению по пустыне, времени, когда в игроков не будет вкладываться ничего или практически ничего, чтобы восстановиться финансово, прежде чем снова начать расти.
Революция. Совместные усилия позволили сократить расходы, реструктурировать долги, немедленно вложить деньги в команду и построить ее так, чтобы она вернула «Барселону» в элиту и приносила доход, позволяющий окупить вложенные средства.
Мы выбрали второй вариант. Идея заключалась в том, чтобы вложить деньги в команду, в продукт, немедленно вернуть престиж и внимание прессы, которые принесут доход, чтобы снова вложить деньги в команду. Мы наметили круговой поток доходов, спортивных успехов, престижа и социального роста, который назвали «добродетельным кругом». Инвестиции в команду приведут ее в движение.
Конечно, эта стратегия «добродетельного круга» была связана с большим риском, но в итоге она оказалась безопаснее, чем более осторожный путь. Мы должны были сделать все правильно с первой инвестиции, потому что финансовый кризис «Барселоны» не оставлял возможности для ошибок. Но если бы мы выбрали благоразумие, отложив спортивные инвестиции до тех пор, пока клуб не станет экономически здоровым, мы бы рисковали потерять драгоценное время по отношению к нашим конкурентам, которые развивались головокружительными темпами. Мы не смогли бы конкурировать за подписание лучших игроков, не смогли бы платить зарплату нашим лучшим игрокам, и нам не оставалось бы ничего другого, как продавать, как это случилось тремя годами ранее с Луишем Фигу. В таких условиях нам было бы сложно бороться за титулы, и, следовательно, мы не смогли бы восстановить престиж, утраченный в последние сезоны, или добиться необходимого социального роста, который всегда был сильной стороной «Барселоны». В 2003 году мы больше рисковали стать клубом второго эшелона, как «Валенсия» или мадридский «Атлетико», а если уж совсем прижмет, то превратиться в еще одного Астерикса и Обеликса с «Атлетик Бильбао». Сегодня, когда результаты, достигнутые с помощью этой стратегии, легко объяснимы. Но тогда, в столь неопределенной ситуации, это была действительно рискованная стратегия.
В среднесрочной перспективе ни одна компания не может быть успешной без хорошего продукта. «Барселона» — это всемирная витрина для футбольного продукта, и при правильном управлении этот продукт приносит деньги, что позволяет регулярно инвестировать в его улучшение. Под эгидой фантастического ФК «Барселона» мы сделали ставку на создание хорошего продукта, команды-чемпиона, которая будет приносить доход, достаточный для самоокупаемости.
Команда была собрана из разных частей под руководством футбольного директора Чики Бегиристайна и тренера Франка Райкарда, но у нее был знаменосец: Роналду де Ассис Морейра, «Роналдиньо». Техническое качество и харизма этого игрока стали «лицом» нового проекта. Это было очень дорогое подписание, и тогдашнему вице-председателю «Барселоны» Сандро Роселю, который был лично знаком с Роналдиньо, потребовалось немало усилий, чтобы убедить его, поскольку «Манчестер Юнайтед» также хотел подписать игрока.
Растущие доходы
За пять лет доходы футбольного клуба «Барселона» впечатляюще выросли. С €123 млн. в сезоне 2002/03 годов доход вырос до €309 млн. к сезону 2007/08 годов (см. Рисунок 3.1). Этот импульс, а также новые подписанные контракты привели к тому, что доходы «Барселоны» достигли €366 млн. (2008/09), €398 млн. (2009/10) и €447 млн. (2010/11). Этот рост не был результатом какого-то экстраординарного или неожиданного источника доходов, а был достигнут за счет пропорционального увеличения всех традиционных источников дохода. Этого удалось добиться благодаря тому, что мы инвестировали в предлагаемый нами продукт — футбольную команду — и управляли клубом с высочайшим профессионализмом и наилучшими доступными инструментами управления.
Рисунок 3.1 Доходы футбольного клуба «Барселона»
Примечание: Данные в миллионах евро.
Источник: ФК «Барселона».
Источники доходов и их динамика за эти пять лет были следующими.
Стадион
«Камп Ноу», стадион футбольного клуба «Барселона», — крупнейший в Европе и архитектурное сокровище, открытое в 1957 году. Однако в 2003 году он принес гораздо меньше доходов, чем другие клубы с меньшими стадионами. Мы переосмыслили продукт, который продавали, нашли новых клиентов и пересмотрели цены.
Мы хотели превратить «Камп Ноу» в безопасное, комфортное место для семейного отдыха, а также для того, чтобы он способствовал расширению деловых связей с компаниями. Были предприняты все усилия, чтобы искоренить на стадионе всех агрессивных хулиганов, построены новые корпоративные ложи и места. Еще одной нашей целью было превращение «Камп Ноу» в прибыльный тематический парк. Мы поняли, что стадион становится туристической достопримечательностью, но не приносит того дохода, на который был способен. Мы переработали туристическое предложение для нематчевых дней и организовали остановку городского экскурсионного автобуса на «Камп Ноу». За очень короткое время доход увеличился в четыре раза.
Мы также работали над тем, чтобы пересмотреть рынок продажи билетов. Мы поняли, что туристы — это целевой сегмент, предлагающий большие возможности для роста: случайные гости города, интересующиеся футболом и «Барселоной», совсем не озабоченные соперником, с которым играет «Барселона», и не столь чувствительные к ценам. Мы изменили каналы сбыта, чтобы охватить их, сосредоточившись на туроператорах, турагентствах и интернет-продажах. В итоге за этот период мы увеличили продажи билетов в четыре раза — с €5 млн. до €20 млн. за сезон.
Одним из болезненных решений, которое мы были вынуждены принять, стало повышение цен на абонементы от 20% до 40%, что вызвало явное недовольство среди владельцев абонементов. Однако это было необходимым злом, учитывая финансовое положение клуба. Цены на сезонные билеты в любом случае нуждались в обновлении, чтобы приблизить их к реальной стоимости. В то время самые дорогие абонементы в «Барселоне» стоили около €500 за сезон, в то время как в «Валенсии» — €1300. Эту разницу пришлось сократить. Однако это увеличение стоимости абонемента привело лишь к 7-процентному росту общего дохода за сезон.
Права на телевизионное вещание
В сезоне 2003/04 вступил в силу новый контракт на телетрансляции. Контракт 1999 года был подписан в период острой конкуренции между двумя компаниями кабельного телевидения (Via Digital и Digital Plus), что создавало хорошие возможности для правления футбольного клуба «Барселона», которое в то время возглавлял Хосеп Льюис Нуньес. Это был хороший контракт, в котором значительная часть дохода была связана с моделью «оплата за просмотр». Мы прилагали все усилия, чтобы стимулировать продажи этих матчей: специальные цены для членов ФК «Барселона» и кампании, связанные с Barça TV, собственным телеканалом клуба.
В 2003 году вступил в силу телевизионный контракт на показ международных соревнований. Этот контракт был менее выгодным для «Барселоны»: он был разработан для защиты доходов в случае, если команда не сможет попасть в европейский турнир в любой год (гарантировался минимальный доход в размере €12 млн.), но в обмен на это налагалось обязательство делиться с вещателем любым доходом, превышающим эту сумму. Контракт был полезен в 2003 году, когда команда играла в Кубке УЕФА, но он не помог в последующие годы, когда мы получали высокий доход от Лиги чемпионов, но были вынуждены делиться им с телевещателем.
Мы увеличили число абонентов Barça TV с доставшихся нам в наследство 10 000 до 50 000. Была изменена программа и разработан новый контент. Наша цель заключалась в том, чтобы превратить этот телеканал в фабрику по производству контента, пригодного для продажи другим каналам, интересующимся «Барселоной», в частности иностранным каналам, не имеющим ежедневного доступа к информации о клубе. Процесс интернационализации нашего телеканала был полезен не только для доходов, но и для имиджа клуба.
Маркетинг
В то время «Барселона» была одним из крупнейших клубов мира с самым низким доходом от маркетинга. Отчасти это было связано с тем, что команда была не очень привлекательна для спонсоров, но также и с тем, что маркетинговое управление было передано нескольким агентствам, а доходы распределялись между множеством небольших спонсорских контрактов.
Первое, что мы поняли, — это то, что для клуба крайне важно стать хозяином своей судьбы в плане коммерческой стратегии. Тогдашний директор по маркетингу Эстеве Кальсада и вице-председатель совета директоров Марк Ингла взялись за восстановление коммерческих активов, которые были переданы на аутсорсинг различным маркетинговым агентствам. Мы считали, что это ключевой вид деятельности для клуба, и полагали, что он должен управляться напрямую.
Как только клуб восстановил контроль над ситуацией и была создана внутренняя команда, мы начали сокращать количество спонсоров, руководствуясь общим принципом, который гласит, что совершить маленькую продажу стоит столько же, сколько совершить большую, или перезаключить маленький контракт столько же, сколько и перезаключить большой. Поэтому мы сократили длинный список спонсоров, создали последовательную спонсорскую программу и составили новый список в зависимости от вклада и категории, чтобы получить более крупные контракты, которые будут более эффективными. Очевидно, что лучше иметь несколько крупных контрактов, чем множество мелких.
Что касается мерчендайзинга, то мы изменили подход к работе с Nike. Мы начали работать совместно и скоординировано, добились значительного увеличения доходов и стали лучше использовать имидж клуба и его игроков. Кульминацией совместной работы с Nike стало подписание в 2006 году нового контракта между транснациональной корпорацией и футбольным клубом «Барселона», крупнейшего контракта в индустрии. Мы также работали над товарищескими матчами и предсезонными турне для команды. Доход с одного матча резко вырос — с €400 тыс. в 2003 году до €2 млн. в 2006-м. Это произошло не только благодаря более качественному составу нашей команды, но и благодаря продуманным рекламным кампаниям, которые клуб проводил в странах, где мы у нас было турне. Однако целью было не только получение краткосрочного дохода, но и использование этих турне в качестве глобальной витрины для ФК «Барселона» с целью получения в будущем дохода от продажи телевизионных программ или фирменных товаров ФК «Барселона» в магазинах по всему миру.
В период с 2003 по 2008 год доходы футбольного клуба «Барселона» росли быстрее, чем у любого другого футбольного клуба. Секрет заключался в том, чтобы инвестировать в команду с целью создания гораздо более качественного продукта и продвигать его на рынок с помощью небольшой и опытной команды менеджеров, как это делает ведущая транснациональная компания.
Расходы: с кинжалом в зубах
В течение первого сезона (2003/04) мы также решали проблему острого бюджетного дефицита. В предыдущем сезоне общие расходы клуба составили €196 млн. Если мы хотели добиться нулевого дефицита, что было абсолютно необходимой целью, чтобы заслужить доверие и поставить руководство клуба на путь финансовой стабильности, наши действия должны были быть значительными. В итоге за год нам удалось сократить расходы на €33 млн. (17%).
Нам удалось добиться этого, сосредоточившись на двух направлениях. Во-первых, это зарплата футболистов, которая была самой большой статьей расходов и на тот момент составляла 88% от дохода, что намного превышало оптимальные 50%. Мы работали над тем, чтобы перевести контракты игроков в комбинацию фиксированного и переменного вознаграждения, связанного с результатами команды и индивидуальными показателями. Эти контракты пришлось пересматривать с игроками, и мы постарались избавиться от самых дорогих игроков, заменив их другими, превосходящими или похожими по техническим характеристикам, но чуть менее дорогими. Более подробно я рассмотрю этот аспект позже, в главе 6.
Вторая область, в которой нам необходимо было принять меры, касалась повседневных операционных расходов клуба. Наш главный принцип был очень радикальным: Переосмыслить все. Мы взяли список расходов и поставщиков клуба и рассмотрели каждую статью по отдельности, подсчитав, на сколько мы можем их сократить. Была создана специальная команда, которой руководил человек со стороны и члены которой не принадлежали к какому-либо отделу. Задача команды состояла в том, чтобы посетить все департаменты и узнать, необходимы ли им те расходы, которые они несут, и если да, то почему.
Они задавали разным членам команд разные вопросы. Узнав, какие расходы являются основными, мы выставили контракты на тендер, чтобы найти поставщиков, предлагающих наилучшее соотношение цены и качества. Решение о создании специальной команды, занимающейся сокращением расходов, было логичным и здравым. Сотрудникам отдела, привыкшим к определенным расходам и поставщикам, было бы очень сложно решить, что в них нет необходимости. Нужен был стимул извне, от людей, которые, получив конкретное задание и проведя строгий анализ, смогли бы высказать нейтральную точку зрения. В те дни говорили, что люди из этой команды должны были ходить по коридорам в шлеме и с кинжалом в зубах, как Рэмбо, выискивая ненужные расходы, которые можно сократить. Сочетание более высокого дохода и контроля над расходами позволило клубу начать зарабатывать и продолжать получать прибыль в последующие годы (см. рис. 3.2 и 3.3).
Контраст между экономическими результатами «Барселоны» за эти и предыдущие пять лет впечатляет:
Поиск конкурентных преимуществ
Когда вы отвечаете за управление компанией, которая не является лидером рынка, особенно если лидер рынка в два раза больше вас, вам не повредит учиться у нее и даже копировать то, что она делает лучше, чем вы. В этом нет ничего постыдного, и на самом деле вы были бы безответственным руководителем, если бы не учились у своих конкурентов и в конечном итоге не копировали их успешную практику.
Рисунок 3.2 Результаты деятельности футбольного клуба «Барселона»
Примечание: Рисунок в миллионах евро.
Рисунок 3.3 Сравнение двух последних пятилетних периодов в ФК «Барселона»
Примечание: Данные в миллионах евро.
Источник: ФК «Барселона».
В 2003 году «Барселона» занимала тринадцатое место в мире по доходам футбольных клубов, а ее оборот был ровно в два раза меньше, чем у лидера — «Манчестер Юнайтед». Более того, в это время «Реал Мадрид» заговорил о «галактикос», о том, что у них будут «лучшие игроки в галактике». Прибыль в €480 млн., полученная в результате крупной сделки с недвижимостью, списала все долги, и клуб подписал игроков, которые на тот момент были лучшими в мире (Фигу, Зидан, Роналдо). Это поставило «Барселону» в очень рискованную ситуацию. В главе 2 я объяснил, какая пропасть существовала в те годы между клубами, которые становились глобальными и имели поклонников по всему миру, и другими, с гораздо более локальным охватом. Потребители, как правило, способны запомнить пять или шесть крупных брендов в каждой категории, но не 20, и скорее всего, даже не 13. В 2003 году мы очень рисковали, что не сможем преодолеть разрыв с ведущими клубами и «Барселона» останется маленьким местным брендом.
В связи с этим нам пришлось проснуться и обнаружить наши конкурентные преимущества, то есть то, что отличало нас от конкурентов, что мы могли использовать, чтобы превзойти их, и то, в чем мы были лучше их. Мы должны были проанализировать, что делают наши конкуренты, и выявить несколько идей, которые мы могли бы использовать для обеспечения нашего роста.
Анализ «Манчестер Юнайтед» позволил нам увидеть, что они построили сложную, профессиональную маркетинговую структуру, благодаря которой получили чрезвычайно высокую прибыль. Эта прибыль позволила клубу стать одной из лучших команд, а во многих азиатских странах — единственной заметной командой. «Манчестер Юнайтед» поддерживал этот рост двумя вещами, которых у нас не было. Во-первых, Премьер-лига имела гораздо лучшую коммерческую структуру, чем испанский аналог, то есть телевизионные права на Премьер-лигу продались по всему миру, и это было первое соревнование, предлагаемое телезрителям. Во-вторых, у «Манчестер Юнайтед» было внушительное культурное наследие, которое способствовало экспансии: Содружества наций [Добровольное межгосударственное объединение 56 суверенных государств, в которое входят Великобритания и почти все её бывшие доминионы, колонии и протектораты, прим.пер.]. В этих странах смотрят только английский футбол, а поскольку «Манчестер Юнайтед» считался лучшим английским клубом, он, соответственно, воспринимался как чуть ли не лучший в мире.
Случай с мадридским «Реалом» был более близким с точки зрения культуры. Испанский футбольный рынок на две трети состоял из болельщиков «Мадрида» и на одну треть — из болельщиков «Барселоны». (Когда болельщиков спрашивают, какая у них любимая и вторая любимая команда, они часто отвечают, что их местная команда, а затем «Мадрид» или «Барселона») Это соотношение меняется, когда один из клубов явно доминирует над другим, доходя до четырех пятых фанатов «Мадрида» и одной пятой фанатов «Барселоны», когда «Мадрид» находится на подъеме, и одной половины фанатов «Мадрида» и одной половины фанатов «Барселоны», когда доминирует «Барселона». На испанском рынке «Барселона» находится в невыгодном положении по сравнению с «Мадридом». Это подкрепляется тем, что СМИ освещают «Мадрид» на национальном уровне, что приводит к увеличению числа его сторонников. Я помню анекдот, который забавен, но в то же время довольно раздражает, если вы руководите футбольным клубом «Барселона». На следующий день после отличного матча «Барселоны» в Лиге чемпионов один из «национальных» телеканалов открыл свой спортивный раздел, посвятив восемь минут обсуждению травмы Робиньо в «Мадриде», а голам «Барселоны» уделил всего две минуты.
Дело в том, что модель мадридского «Реала» была не слишком вдохновляющей, потому что нам лучше было учиться на английских бизнес-моделях. Дело в том, что здоровое финансовое положение «Реала» объяснялось одним фактором: сделками с мадридской администрацией, которые позволили клубу переклассифицировать свои старые тренировочные базы в центре города, продать их для строительства офисов и получить €400 млн. прибыли.
Поэтому, несмотря на то, что можно было извлечь определенные уроки из того, что сделали наши основные конкуренты, «Барселоне» пришлось искать свой собственный путь. Исторически сложилось так, что главным активом футбольного клуба «Барселона» всегда была сила, которую он получал от своих людей: членов клуба и болельщиков. «Барселона» — это больше, чем клуб в Каталонии, и больше, чем клуб во всей Испании, где в некоторых местах ее считают альтернативной или даже «прогрессивной» командой по отношению к более «консервативному» и мейнстримовому «Реалу». Нужно было обновить эти идеи — пересмотреть концепцию «больше, чем клуб» и обновить ее значение для XXI века, а также транслировать ее по всему миру, наполнив ее достаточным содержанием, чтобы она стала значимой для людей за пределами Каталонии и Испании. Именно в этом заключалась логика подписания соглашения с ЮНИСЕФ, о которой я расскажу позже.
Этот процесс обновления, обновления сообщения, также заставил нас очистить нашу базу данных членов. Именно тогда мы запустили нашу инициативу «Большой вызов» — масштабный проект по привлечению новых членов и обновлению данных о существующих членах клуба.
Мы понимали, что сила «Барселоны» — в ее людях, и хотели шире открыть дверь. Любой желающий мог стать членом «Барселоны», и у каждого, кто хотел бы принять участие в восстановлении клуба, была бы такая возможность. Мы разработали концепцию и рассказали о трех основных причинах, по которым стоит быть членом клуба: (1) право быть услышанным и голосовать; (2) доступ к билетам и абонементам; (3) пользоваться расширенным списком преимуществ для членов клуба. Мы также отменили вступительный взнос, чтобы стать членом клуба, но сохранили ежегодный взнос. Эта инициатива привела к повышению качества и количества услуг, которые клуб предоставлял своим членам, в том числе к созданию Офиса по обслуживанию болельщиков «Барселоны» (Oficina d'Atenció al Barcelonista — OAB).
Также существовало мнение, оказавшееся правдой, что более 9 000 зарегистрированных членов были «мертвыми душами». В базе данных было обнаружено множество мелких ошибок и даже несколько случаев мошенничества. Был запущен процесс идентификации всех членов, включая размещение их фотографии на членской карточке и обновление их данных. Благодаря «Большому вызову» число членов клуба увеличилось со 105 000 в 2003 году до 165 000 в 2008 году, и все они были правильно идентифицированы.
«Манчестер Юнайтед» стал великим благодаря созданию бизнес-машины, которая использовала социальную и культурную платформу Британской империи. Мадридский «Реал» получил поддержку от своего руководства в Испании, финансируя себя за счет гигантской сделки с недвижимостью. «Челси» был построен из кармана Романа Абрамовича. Анализ конкурентных преимуществ «Барселоны» по сравнению с соперниками привел нас к выбору стратегии быстрого роста, основанной на создании команды-победительницы, финансируемой за счет агрессивной коммерческой стратегии и выделяющейся на фоне конкурентов благодаря нашему бренду, наполненному универсальными ценностями и поддерживаемому нашими болельщиками. Это было здорово — быть непохожим на других и при этом уважать суть 100-летней истории «Барселоны».
Глобализирующиеся сущности
Глобальный продукт, но при этом очень локальный бизнес
Мы рассмотрели необычайный рост футбольной индустрии за последние годы. Вполне возможно, что этот рост замедлится, поскольку многие источники могут иссякнуть.
Если мы проанализируем источники доходов «Манчестер Юнайтед», то увидим, что их стадион регулярно заполняется на 97%, что технически является заполненным полностью. Там также самые высокие цены в Европе. На нынешнем рынке телевизионные и маркетинговые контракты, похоже, зашли настолько далеко, насколько это возможно. Экономический кризис, начавшийся во второй половине 2008 года, породил новые неопределенности, такие как проблемы с поиском хороших спонсоров для размещении на футболках и других рекламных мероприятий. Возможно, новые возможности для роста можно найти за пределами европейского рынка, на незнакомых рынках с неизвестными доселе бизнес-моделями.
Несомненно, футбол — это продукт мирового масштаба. Футболисты стали иконами мирового масштаба. Если читатель хоть раз побывал в таких далеких странах, как Австралия или Танзания, и на вопрос, откуда он родом, ответил, что из Барселоны, то, скорее всего, его угостили комментарием об одном из звездных игроков «Барселоны», например, о Роналдиньо в прошлом или о Месси в наши дни. Манкунианца, скорее всего, спросят о Руни. В этом нет ничего удивительного: великие игроки и великие клубы стали глобальными брендами.
Давайте разберемся, что именно объясняет этот факт и показывает, куда движется футбол. В среднем только 23% телезрителей матчей «Барселоны» находятся в Испании. Остальные, 77%, расположены по всему миру. Когда вы смотрите футбольный матч в Испании, семь из десяти человек, которые смотрят его в это же время, находятся в другой стране. На матчах Лиги чемпионов доля испанских зрителей может составлять всего 10% (см. Рисунок 3.4). Не менее удивительны и данные о посещении сайта www.fcbarcelona.com. В этом контексте наиболее распространенным языком является английский (см. Рисунок 3.5). ФК «Барселона» — это глобальный продукт.
Рисунок 3.4 Аудитория Лиги чемпионов
Примечания: Прямые и повторные трансляции матчей; сезон 2005/06. Показатели аудитории в миллионах.
Источник: УЕФА.
Рисунок 3.5 Доступ к веб-сайту ФК «Барселона» по языкам
Источник: ФК «Барселона».
Эта ситуация представляет собой одновременно парадокс и вызов. Парадокс заключается в том, что, хотя доходы больших клубов по-прежнему поступают в основном из местных источников, аудитория теперь глобальная. Очевидно, что задача состоит в том, чтобы превратить эту глобальную аудиторию в глобальную клиентуру. Если более 50 миллионов болельщиков «Барселоны» в Европе и 10 миллионов в США также станут ее клиентами, они должны приносить доход, чтобы продолжать финансировать рост клуба. Доходы от мерчендайзинга и телетрансляций с местных рынков стали слишком малы для клубов с мировым присутствием.
Футболки в Памплоне, Ньюкасле и Сингапуре
В этом контексте вопрос заключается не в том, какую футболку купит ребенок в Памплоне или в Ньюкасле, а в том, какую футболку выберет подросток в Сингапуре, Торонто или Шанхае. Конечно, ни один подросток в этих трех городах, да и в любом другом, не сойдет с ума, пытаясь приобрести футболку «Осасуны» (команда Памплоны) или «Ньюкасла Юнайтед». Скорее всего, он захочет купить футболку «Барселоны», «Манчестер Юнайтед» или «Милана». Это великая битва, которую ведут глобальные клубы, потому что рынки Сингапура, Торонто и Шанхая намного больше, чем рынки Памплоны и Ньюкасла, а два последних — это внутренние рынки для «Осасуны» и «Ньюкасл Юнайтед».
Когда клубы задумываются о том, как они должны относиться к этой глобализации футбола, как они должны реагировать на нее, решать, насколько глобальными они хотят быть и как это делать, возникает ряд вопросов, на которые очень интересно ответить.
Куда мы идем? (Рынки)
Само собой разумеется, что клубы не могут быть везде и сразу. Очевидно, что строгий график тренировок и напряженный календарь соревнований ограничивают возможности многих клубов в плане путешествий. Поэтому, отвечая на вопрос о том, куда идти, куда двигаться в первую очередь, мы должны сначала провести анализ существующих рынков, потому что необходимо сделать выбор.
Учитывая, что для крупного клуба Европа, по сути, является естественным рынком, следует принять во внимание еще три футбольных рынка в мире: Азия, Северная Америка и Южная Америка. Возможно, в среднесрочной перспективе Африка станет привлекательной для европейских клубов, но на данный момент Африка — это место, куда клубы едут набирать таланты или проводить гуманитарные программы. Арабские страны также начинают интересоваться футболом, и это может стать хорошей возможностью в будущем. В любом случае, чтобы провести анализ и принять правильное решение, необходимо задать себе три основных вопроса:
Насколько велик спрос? Другими словами, насколько эти страны заинтересованы в футболе?
Сколько у фанатов свободных денег?
Какова местная конкуренция? Другими словами, что представляют собой местные футбольные клубы и как мы можем конкурировать за их местную базу болельщиков?
Рынки Южной и Центральной Америки, от Аргентины до Мексики, крупнейший из которых — Бразилия, чрезвычайно заинтересованы в футболе, но у людей относительно небольшой располагаемый доход, а конкуренция со стороны местных команд очень высока. Аргентинцы гораздо больше заинтересованы в «Бока Хуниорс» и «Ривер Плейт», чем в «Челси» или «Ювентусе».
В Северной Америке, напротив, местная конкуренция (Major League Soccer — MLS) все еще не так сильна по сравнению с другими американскими видами спорта, в то время как располагаемый доход и желание североамериканцев тратить деньги на спорт ради отдыха очень высоки. Однако, несмотря на очень хорошо поставленную работу и недавний рост, футбол Америки пока не очень актуален в мире. В США футболу приходится конкурировать с гораздо более крупными видами спорта, которые глубоко укоренились в североамериканской культуре (бейсбол, баскетбол, хоккей и американский футбол).
Азиатский рынок — самый привлекательный из трех. В будущем Китай может стать крупнейшим футбольным рынком в мире, а Япония уже сейчас является очень привлекательным рынком. Показатели по всем трем параметрам хорошие: интерес к футболу высок, у людей очень высокий располагаемый доход, и покупательская способность также высока; но качество команд Джей-Лиги пока не может сравниться с европейскими клубами.
Япония поддерживает «Барселону»
Путешествие в Японию в составе делегации футбольного клуба «Барселона» было необычным. К счастью, мне довелось испытать это на себе несколько раз. В 2004 году появилась японская версия сайта футбольного клуба «Барселона». Мы предоставили японским болельщикам возможность стать членами ФК «Барселона». Идея заключалась в том, чтобы держать клуб открытым в течение нескольких недель. Мы хотели посмотреть, что произойдет, сколько людей посетит сайт и решит ли кто-нибудь из них стать его членом. Мы хотели понять рынок, на который выходим. Сюрприз случился быстрее, чем мы ожидали: на сайт обрушилась лавина посещений, и за первые две недели членами ФК «Барселона» стали до 800 человек.
Мы отправили одного из сотрудников отдела маркетинга в Японию, чтобы проанализировать, что произошло и что стоит за столь быстрой, восторженной и одновременно неожиданной реакцией. Когда он вернулся, его объяснение было очень простым: болельщики «Барселоны» в Японии хотели стать членами клуба — настоящими членами — и гордиться тем, что они являются частью «Барселоны» со всеми вытекающими отсюда правами и обязанностями. Их не волновало, что стадион находится слишком далеко, чтобы ходить на матчи, или что голосовать на выборах будет довольно неудобно. Многие из преимуществ членской карты было бы очень сложно использовать из Токио или Осаки, но гордость за принадлежность к «Барселоне» была мощной и универсальной.
Количество иллюстрирующих этот факт историй велико. Одной из инициатив, которую я и мои коллеги по клубу реализовали, была так называемая Открытая президентская ложа, которая позволяла 11 членам клуба «Барселона», выбранным в результате жеребьевки, наблюдать за матчем из ложи председателя на стадионе. Почти каждый раз, когда японец оказывался в числе участников розыгрыша, он или она не упускали возможности сесть на самолет и пролететь 1100 километров, чтобы посетить игру на «Камп Ноу».
Помню, как японец за стойкой бара в Токио, услышав наш разговор на каталонском языке, подошел к нам и сказал: «Watashiwa soci des!» («Я член клуба!») Он с гордостью показал нам свой барселонский членский билет и не позволил нам ни за что заплатить, даже за чай.
Летом 2004 года команда и директора приземлились в аэропорту Нарита в Токио. Мы все были восхищены и удивлены, увидев тысячи болельщиков, которые пришли поприветствовать команду. Я прошел через аэропорт вместе с молодым игроком Олегером Пресасом. Звездная команда во главе с Роналдиньо вышла из холла аэропорта и услышала радостные возгласы своих болельщиков. Но я был поражен, услышав футбольные кричалки, которые японские болельщики посвящали Олегеру: «У-У-Олегер», которые обычно звучат на «Камп Ноу». В те времена Олегер был малоизвестным игроком, но японские подростки знали его не хуже других игроков и пели точно такие же кричалки, как и каталонские болельщики на «Камп Ноу».
Стадион в Йокогаме был переполнен японскими болельщиками, желающими увидеть игру «Барселоны» с местной командой. Стадион был поделен поровну между болельщиками «Йокогама Маринос» и «Барселоны». Радикально настроенные болельщики «Йокогамы» заполнили северную часть за воротами с большими флагами, а ярые фанаты «Барселоны» находились за южными воротами. Они исполнили гимн «Барселоны» на каталонском языке. У них был огромный плакат с надписью на идеальном каталонском языке: «Japó és blaugrana» («Япония — синяя и красная»).
В последние годы «Барселона» делит свои летние турне поровну между США и Японией, а также заглядывает в Китай.
И что мы будем делать, когда туда доберемся? (Бизнес-модель)
Как только мы определились, на какие рынки хотим отправиться, следующий вопрос возникает почти автоматически: что мы будем там делать? В последнее время кажется, что ответ лежит в трех вариантах — трех ответах, представляющих три бизнес-модели, которые ни в коем случае не являются эксклюзивными.
Первая модель является наиболее распространенной, и именно ее выбирает большинство мировых клубов. Она заключается в распространении своей продукции на этих рынках. Клубы хотят иметь достаточное присутствие на телевидении, и они его получают, поскольку главные европейские лиги продают права на трансляции местным телеканалам по всему миру, хотя и по довольно низким ценам. Клубная атрибутика, особенно футбольная форма, должна быть хорошо распределена по розничным магазинам и легко находима болельщиками. Добиться такого распределения не составляет особого труда, учитывая, что большинство крупных клубов поставляют свою продукцию крупным транснациональным корпорациям, таким как Nike, Adidas или Puma. Чтобы еще больше поддержать эту первую бизнес-модель, на этих отдаленных рынках планируются товарищеские матчи, как только позволяет календарь. Япония — отличный бизнес для «Барселоны». За неделю, сыграв пару товарищеских матчей, «Барселона» зарабатывает до €5 млн., появляется на всех японских телеканалах, а ее футболки очень хорошо представлены во всех розничных магазинах — отличный бизнес. Единственный недостаток — это то, что он не гарантирует постоянного присутствия и ограничивается неделей раз в два года или около того.
Вторая модель, которую взяли на вооружение несколько клубов, — открытие футбольных академий в дальних странах. Это имеет двойную цель: во-первых, они могут заметить молодые таланты и развить их. Вот почему, например, у футбольного клуба «Барселона» есть академии в странах с богатыми футбольными традициями и наследием. Во-вторых, эти академии создают фанатов. Например, дети, посещающие академии «Барселоны» в Мексике, будут носить футболки «Барселоны», в их раздевалках будут висеть фотографии игроков «Барселоны», и в итоге они наверняка станут фанатами «Барселоны».
Третья модель пока находится в стадии становления. В ней есть большой смысл, и, похоже, это естественное развитие событий. Крупные футбольные клубы имеют узнаваемые во всем мире имена, они обладают ноу-хау, необходимым для создания успешных команд, и демонстрируют эту способность на практике. Так почему бы им не создать разные франшизы и не иметь команды, играющие в других лигах, например, в японской или североамериканской? Разве это не обеспечит им постоянное присутствие, которого они так ищут?
Если кто-то из больших команд наконец решится на это, они не будут первыми, кто попробует это сделать: двое уже попробовали. Первый пример — амстердамский «Аякс», у которого есть дочерняя команда в южноафриканской лиге, в Кейптауне. Их цель ясна, и они ее озвучили: захватить перспективных молодых африканских игроков. Второй пример немного сложнее. Это касается «Чивас де Гвадалахара», одной из самых популярных команд Мексики. С 2005 года команда играет в североамериканской лиге (MLS) под названием «Чивас США», базирующейся в Лос-Анджелесе. В данном случае цель не в привлечении талантов, которых в США по-прежнему мало, а вполне коммерческая: в этой стране проживает 30 миллионов мексиканцев.
Опыт «Чивас США» был довольно противоречивым. В коммерческом плане команда принесла достаточно дохода, чтобы считаться успешной. Однако, когда речь заходит о спортивных достижениях, результаты начинают разочаровывать. В первом сезоне, когда команда почти полностью состояла из мексиканцев, якобы превосходящих своих соперников из США, «Чивас» проиграл 22 из 32 матчей. Смена стратегии, наем местного менеджера и привлечение большего количества североамериканских игроков позволили клубу улучшиться настолько, что он выходил во все плей-офф в период с 2006 по 2009 год. Но даже в этом случае привлекательность «Чивас США «может быть ограничена ощущением болельщиков, что это не «настоящий» «Чивас».
В апреле 2005 года в Нью-Йорке я был приятно удивлен своей первой встречей с руководством MLS. Комиссионер Дон Гарбер и его команда — в том числе бывший генеральный директор футбольного клуба «Арсенал» Иван Газидис — были опытными и умными людьми, которые понимали суть бизнеса и имели хорошо структурированный план. Мы хотели выяснить, насколько нам будет выгодно присутствовать на этом рынке и есть ли смысл идти настолько далеко, чтобы создать франшизу. Последующие встречи в Барселоне и Нью-Йорке привели нас к подписанию соглашений с MLS о коммерциализации бренда «Барселоны» в США и организации наших турне туда. ФК «Барселона» так и не достигла соглашения о создании команды-франшизы в США, хотя мы подробно анализировали возможность появления команды в Нью-Йорке. Мы подумали, что самый интересный рынок для «Барселоны» — это не испаноязычный юг США, а более глобальный, мультикультурный Нью-Йорк, город с традицией создания великих спортивных клубов.
Очевидно, что подобная инициатива стала бы незамедлительным ответом на вопрос о том, как добиться постоянного присутствия на этих очень важных рынках. Однако он также ставит несколько очень важных вопросов. Это решение является сложным как со стратегической точки зрения, так и с точки зрения сложности его реализации.
Что касается реализации, то сложности связаны с организацией MLS, которая, как и другие профессиональные виды спорта в США, означает, что обстоятельства, в которых окажется филиал футбольного клуба «Барселона» в этой стране, будут сильно отличаться от европейских. Потолок зарплат, например, означает, что только два игрока в каждой команде могут получать любую зарплату, на которую они приду с клубом к согласию. Остальные игроки имеют коллективный лимит зарплат. Стоимость европейской команды «Барселоны» составляет около €200 млн., в то время как стоимость гипотетической команды «Барселоны» в MLS — около €2 млн. Огромная разница, которая означает, что игроки должны быть молодыми и дешевыми. Точно так же, как величайшим баскетболистам НБА очень сложно играть в Европе из-за разницы в зарплате, великим футболистам очень сложно играть в MLS. Другой не менее важный вопрос связан с тем, что все команды MLS играют в футбольных футболках Adidas, потому что на это есть контракт. Трудно представить, как филиал «Барселоны» мог бы играть в футболке Adidas вместо своей нынешней формы Nike.
Что касается стратегии, то мы должны напомнить себе, что гипотетическая команда «Барселона», играющая в MLS, никогда не будет так хороша, как европейская. На самом деле, можно даже задаться вопросом, не поставит ли она под угрозу имидж футбольного клуба «Барселона». Кто-то скажет, что есть только одна «Барселона», и что она играет в Европе. Если следовать этому аргументу, то вместо того, чтобы строить в США еще одну «Барселону», клуб должен направить свои усилия на более эффективное распространение контента и продукции оригинальной «Барселоны» в США: показывать игры по телевидению и продавать товары в магазинах.
Те же вопросы мы можем задать и другим странам и командам. Сегодня мы не знаем, будет ли через 20 лет матч «Манчестер Юнайтед» - «Арсенал» проходить в китайской юношеской лиге или классический матч «Ювентус» - «Милан» по-прежнему будет играться в Турине, но уже для аудитории в сотни миллионов телезрителей по всему миру.
Позиционирование: театры, галактикос и больше, чем клубы
Объясните это китайскому ребенку
Есть еще один очень важный вопрос, который мы должны решить, связанный с будущим ростом футбольных клубов: позиционирование брендов. Что бренды футбольных клубов собираются сказать своим потенциальным болельщикам, каков их контент, каковы их ценности и как они сравниваются с другими клубами.
Каталонский или испанский ребенок легко поймет разницу между болельщиком «Реала» и «Барселоны». В большинстве случаев дети наследуют предпочтения в выборе клуба от своих родителей. Это процесс социализации, в ходе которого в семье передается ряд ценностей и традиций. Ребенок знакомится с прошлой и настоящей историей клуба, и происходит вышеупомянутое наследование предпочтений.
Также правдоподобно представить, что, например, итальянский ребенок способен отличить два английских клуба, «Ливерпуль» и «Арсенал», и что он предпочтет боевой дух и прямую игру первых или более техничный континентальный стиль игры вторых. Возможно, на его предпочтения повлияет недавнее событие или матч одного из этих двух клубов с его любимой итальянской командой.
Тогда, если представить этого ребенка в Китае, ни одно из рассуждений, которые мы приводили до сих пор, не будет верным. Потому что у этого китайского ребенка нет футбольной истории. Скорее всего, он первый член своей семьи, заинтересовавшийся игрой. Его отец и дед никогда не переживали об этом, и он тоже ничего об этом не знает. Ребенок вступает в контакт с футболом без какого-либо социального, родительского или политического подтекста.
Но выбор этого маленького китайского ребенка очень важен для футбольной индустрии. Клубы, которые стремятся стать глобальными, сталкиваются с проблемой привлечения китайского мальчика или девочки в качестве болельщика, объясняя различия между разными футбольными клубами и объясняя причины, по которым ребенок должен выбрать именно их клуб — то есть заставить ребенка понять и полюбить «Челси», а не «Милан», или наоборот.
Клубные бренды укрепляются двумя естественными способами. Первый — это победа, потому что дети хотят поддерживать команду-победительницу. Но вы не всегда можете победить. Вторая — это звездные игроки, которые привлекают болельщиков к своей команде. Но звезды также меняют команды. Например, когда «Реал Мадрид» купил Дэвида Бекхэма из «Манчестер Юнайтед», он привел с собой множество азиатских фанатов. Возможно, китайские подростки начали болеть за «Манчестер Юнайтед» потому, что этот звездный футболист был женат на девушке из группы Spice Girl, однако, когда дело доходило до дела, они мало что знали о Красных дьяволах. Эти болельщики просто «перешли» в «Реал Мадрид», а затем, возможно, в «Лос-Анджелес Гэлакси» или «Милан», поскольку Бекхэм играл и в этих клубах. Но, в конце концов, они фанаты Бекхэма, они не поддерживают никакой клуб.
Чтобы успех вашей команды не был временным, долгосрочные ценности должны поддерживать содержание вашего бренда. Цель — привлечь болельщиков со всего мира благодаря вашему бренду и его ценностям, хотя результаты на поле и звездные игроки по-прежнему будут очень важными факторами.
Многие клубы пытаются позиционировать себя на рынке с помощью уникальной функции. Например, «Манчестер Юнайтед» называет свой стадион «Олд Траффорд» «Театром мечты», тем самым давая понять, что в дни матчей здесь царит атмосфера восторга. Вся их мерчендайзинговая продукция окрашена в захватывающий красный цвет и пытается ассоциировать бренд с самым захватывающим футболом. Мадридский «Реал» также пробовал это во времена «галактикос». Они пытались донести до игроков мысль: «У нас лучшие игроки на планете (фактически, в галактике). Если вы хотите увидеть их игру, идите с нами». Та команда, в которой играл Бекхэм, никогда не выигрывала титулы, как ожидалось, и позиционирование в ней на самом деле работало не так хорошо.
Больше, чем клуб в мире
Задача позиционирования футбольного клуба «Барселона» в мире еще более интересна и сложна. «Барселона» — это не просто клуб. Это в Каталонии, где все знают, что это значит, хотя некоторые понимают это больше, чем другие. В остальной части Испании значение также достаточно ясно, но при этом наблюдается такое же разнообразие интерпретаций, как и в Каталонии. Однако гораздо сложнее донести концепцию «больше, чем клуб» до футбольного фаната «Барселоны», который не является ни каталонцем, ни испанцем и не имеет абсолютно никакого представления об истории клуба, Каталонии или Испании. Что для китайского ребенка значит «больше, чем клуб»?
Именно поэтому мы так стараемся думать о том, как объяснить смысл, который нас определяет и отличает. В контексте объяснения того, кто мы такие, людям, которые почти ничего не знают о социальной и политической истории Каталонии и Испании, мы пытались перенести «Больше, чем клуб» в XXI век, адаптировать его к новым социальным условиям и придать ему глобальное измерение. По стечению обстоятельств это решение было связано с выбором спонсора для футболки «Барселоны».
Очень рано нам пришло в голову нанести на футболку лозунги гуманитарного типа. Однако в те ранние дни эта идея была быстро отклонена, поскольку финансовое положение клуба требовало использовать это пространство для получения доходов от рекламы. ФК «Барселона» был единственной большой командой, которая не использовала футболку как хороший источник дохода. Нам нужны были деньги, и если в итоге у нас не оказалось коммерческого спонсора, то только потому, что мы не смогли найти компанию, которая была бы достаточно заинтересована, чтобы заплатить деньги, которые мы просили за размещение рекламы на футболке «Барселоны» впервые в истории, нарушив традицию, которую так высоко ценили наши члены.
В 2005 году мы собирались заключить соглашение с китайским правительством о нанесении на футболки «Барселоны» девиза «Пекин 08». Эта альтернатива была признана удачной из-за ее спортивного характера, который связывал нас с олимпийским проектом. Что означало бы доход в размере €20 млн. в год для клуба и привело бы к очень благоприятному социальному и коммерческому влиянию «Барселоны» на Китай в будущем. Но соглашение не было реализовано по многим причинам, одна из которых, вероятно, заключалась в том, что мы допустили ошибку, не сохранив сделку в тайне до ее окончательного подписания.
В 2006 году очень выгодное предложение от онлайновой букмекерской конторы разместить рекламу на наших футболках заставило нас провести глубокий анализ вопроса общего позиционирования. Мы поставили перед группой задачу определить значение понятия «больше, чем клуб» в XXI веке и в глобальном контексте, подкрепив это имеющимися у нас данными. Результат оказался простым, как показано на рисунке 3.6.
«Больше, чем клуб в мире», — обновленный традиционный девиз клуба, впервые выраженный в этих терминах менеджером по коммуникациям клуба того времени Жорди Бадиа, — основывался на двух столпах. Первым был зрелищный футбол. Когда болельщиков по всему миру спрашивали, что им предлагает бренд ФК «Барселона», многие из них упоминали зрелищный футбол. Они говорили о Рональдиньо, Марадоне, Кройффе и Кубале. Они говорили о хорошо поставленном футболе, техническом таланте и голах. Вторая составляющая связана с его социальной структурой: тем, что клуб принадлежит его членам и является некоммерческой организацией. В эпоху спортивных компаний, обществ с ограниченной ответственностью и богатых владельцев футбольный клуб «Барселона» — это клуб, в котором решения принимают члены, стремящиеся продвигать универсальные ценности спорта и согласия.
Рисунок 3.6 Больше, чем клуб
Мы поняли, что из этих двух столпов наши команды и игроки очень хорошо передают первый, в то время как второй передается менее успешно. Мы используем наш самый заметный рекламный актив, футболку, чтобы повысить восприятие второго столпа, чтобы донести нашу идею социальной ответственности в очевидной и далеко идущей форме для XXI века.
Из всех возможных вариантов один из директоров, Эварист Муртра, предложил сосредоточиться на помощи детям, и ЮНИСЕФ оказался лучшим вариантом. Анализ желаемого позиционирования футбольного клуба «Барселона» привел нас к заключению соглашения с ЮНИСЕФ в 2006 году. Стратегия была краткосрочной и среднесрочной, рискованной и не очень простой в реализации. В краткосрочной перспективе это означало отказ от €20 млн., ежегодно получаемых от букмекерской конторы Bwin (которые в итоге оказались на футболке «Реала»), и вместо этого ежегодное пожертвование €1,5 млн. в фонд ЮНИСЕФ. Но эта стратегия вполне соответствовала духу клуба, который мы хотели распространить по всему миру.
Мы решили получать доход за счет других сделок (Nike, телевидение) и объяснить миру, что такое «Барселона», используя нашу ассоциацию с ЮНИСЕФ. Подобные стратегические решения обычно приносят среднесрочные и долгосрочные результаты, которые нелегко оценить сразу, но справедливо полагать, что синергия бренда ЮНИСЕФ и ФК «Барселона» стала одним из ключевых факторов впечатляющего роста фанатской базы и доходов клуба в период с 2006 по 2010 год. Но футбольный клуб «Барселона» управляется его членами, и после того, как в 2010 году на выборах победило новое правление, изменились ключевые люди и стратегии, в том числе и партнерство с ЮНИСЕФ. Затем «Барселона» подписала выгодный контракт (стоимостью €30 млн. за сезон) с Qatar Sport Investments, и с сезона 2011/12 логотип Катарского фонда заменил логотип ЮНИСЕФ на футболках игроков.
Нелегко выбрать между краткосрочными финансовыми преимуществами партнерства с Qatar Sport Investment и среднесрочными и долгосрочными инвестициями в «Барселону» как бренд. Стоит напомнить, что, согласно испанскому законодательству, члены правления футбольного клуба «Барселона» должны были предоставить коллективную банковскую гарантию в размере €50 млн., дабы защитить свой клуб от возможных убытков, связанных с их руководством. Вполне понятно, что они хотят быть осторожными и сохранить свои счета как можно более здоровыми в течение шестилетнего срока. Но, несомненно, это совсем другое стратегическое решение, нежели то, что было принято в 2006 году, и оно может повлиять на положение клуба в ближайшие годы.
Исполнение: от местных ассоциаций до транснациональных корпораций
Клубы, которые хотят быть глобальными, неумолимо подталкиваются к значительному росту. Чтобы присутствовать на мировом рынке, разрабатывать новые бизнес-модели, заявлять о своем позиционировании, клубам необходимо организоваться, как и любой другой транснациональной корпорации, и использовать все доступные инструменты и науку управления. Однако до сих пор существуют клубы, управляемые по-дилетантски.
Сегодня профессиональные футбольные клубы — это не районные спортивные ассоциации, а компании среднего размера, которыми должны управлять хорошо обученные и организованные профессионалы. Им нужен жесткий финансовый контроль, сложные коммуникационные отделы и, возможно, рано или поздно, офисы по всему миру.
Новое правление футбольного клуба «Барселона» с самого начала понимало необходимость новой организационной модели, но первый год, сезон 2003/04, был уникальным. Задача была огромной и требовала гигантских изменений, чтобы перейти от ежегодных убытков в €73 млн. к безубыточности. Мы решили, что большая часть изменений должна произойти сразу, в первый же год. Для выполнения этой работы мы разделили себя на проекты и рабочие группы для выполнения конкретных задач, не пытаясь выстроить всю организацию традиционным образом. Я уже говорил о группе по сокращению расходов. Еще одной группе мы поручили организовать офис по обслуживанию болельщиков «Барселоны» в течение трех месяцев. Аналогичный проект уже реализуется, но, по прогнозам, его реализация займет 18 месяцев. За три месяца клуб прошел путь от 13 телефонных номеров и ответов только на 50% входящих звонков до 90% звонков, которые отвечали менее чем за 30 секунд, и единого телефонного номера для всего клуба. Реорганизованная система обслуживания клиентов обеспечила гораздо более качественное обслуживание членов клуба, а также позволила включать фотографии членов клуба в их карточки и очищать базу данных в рекордно короткие сроки.
После этого начального этапа ускоренных изменений мы организовали и структурировали клуб примерно так же, как это можно сделать в крупной корпорации, набрав группу квалифицированных и мотивированных профессионалов. Организация управления ФК «Барселона» и его команда менеджеров не уступали ни одной транснациональной компании.
Некоторые идеи относительно стратегии
При выборе стратегии мы должны тщательно продумать и провести тщательный, хорошо обоснованный анализ. Но, сделав выбор, мы должны быть верны ему, придерживаться своего плана и направлять всю свою энергию на его реализацию. Мы можем регулярно пересматривать нашу стратегию или при соответствующих изменениях в окружающей среде, но мы не можем переосмысливать, подвергать сомнению или сомневаться в ней каждый день.
Нет лучших инвестиций в маркетинг, чем инвестиции в улучшение продукта. В гиперсвязанном мире потребителям достаточно одного поиска в Гугл, сообщения в Фейсбук или твита, чтобы получить всю информацию о нашем продукте, а иногда и о похожих продуктах из источников, которым они доверяют. Даже самая лучшая в мире коммуникационная кампания не сможет продать плохой продукт.
Время от времени давайте спрашивать себя, разных людей и с разных точек зрения, нужны ли нам те или иные расходы, почему, и можем ли мы их сократить или вовсе отказаться от них. Разные люди могут предложить разные точки зрения.
Давайте остановимся на мгновение и подумаем, чем и как мы лучше наших конкурентов. Каковы источники конкурентных преимуществ и как они развиваются?
Какой бы маленькой ни была ваша компания и каким бы локальным ни был ваш продукт, стоит подумать о том, как вы можете расшириться и где еще в мире вы могли бы продавать свой товар. Где есть спрос? Где местная конкуренция слаба? В глобальном мире подлинные товары с подлинным происхождением открывают широкие возможности.
Когда приходит время подумать о том, что мы можем сделать с нашим продуктом на новом рынке, мы не должны придерживаться первоначальной идеи и повторять то, что мы делали на нашем родном рынке. Мы должны изучить другие бизнес-модели, которые позволят нам эффективно реализовывать ценность нашего продукта самостоятельно или с местными партнерами.
Понимание того, как нас воспринимают по отношению к конкурентам, имеет решающее значение. Это понимание необходимо регулярно пересматривать, прилагая честные усилия, чтобы увидеть мир глазами наших клиентов.
Каким бы ни был размер вашего бизнеса, у вас есть возможность усовершенствовать его с помощью современных инструментов управления. Они являются не более чем продолжением и выражением старомодного здравого смысла.
Приглашаю вас в свой телеграм-канал, где переводы книг о футболе, спорте и не только...
