Рори Смит «Ожидаемые голы», глава 9. Мерсибол
Эпилог: Возвышение аутсайдеров
Джон У. Генри прибыл в Дилк-Хаус ровно в 9 часов утра в четверг в конце ноября. Прошло чуть больше месяца с тех пор, как он купил «Ливерпуль», победив в долгой и напряженной судебной тяжбе, которая велась и в Лондоне, и в Хьюстоне, штат Техас, с предыдущими владельцами клуба. В то время как болельщики праздновали на ступенях Верховного суда, Генри был занят тем, что уверял их, что ему предстоит много слушать и многому учиться. Именно так он и провел все последующие недели. Дилк-Хаус был его следующим портом захода.
Несмотря на то, что Генри не знал «Ливерпуль» в деталях и не был слишком хорошо знаком с футболом, у него было очень четкое представление о том, каким он хочет видеть клуб. Когда 61-летний мужчина прибыл в Англию, он был чем-то вроде чистого листа. О нем и о консорциуме New England Sports Ventures, который он представлял и который позже был переименован в Fenway Sports Group, было известно очень мало, кроме самых общих сведений. Генри был миллиардером, который заработал свои деньги на торговле фьючерсами. Его самый известный партнер, продюсер и исполнительный директор Том Вернер, подарил миру ряд крупных телевизионных шоу, среди которых «Розанна» [Roseanne] и «Шоу Косби» [The Cosby Show]. Однако самым важным фактом было то, что они уже владели «Бостон Ред Сокс», командой, которую они восстановили на вершине бейсбола благодаря искреннему использованию данных.
Когда группа, которая впоследствии стала Fenway, в 2002 году купила «Ред Сокс», за год до того, как «Окленд Эйс» Билли Бина начал свою вдохновленную аналитикой рекордную серию, команда вступала в 85-й год без титула чемпиона Мировой серии. Эту неудачу приписывали «Проклятию Бамбино», наложенному на «Ред Сокс» в наказание за то, что в 1918 году они продали легендарного Бейба Рута своему злейшему сопернику, команде «Нью-Йорк Янкиз». Генри, однако, был не из тех, кто верит в призраков.
Давний поклонник работ Билла Джеймса, писателя и ученого, который первым использовал статистику, которая стала известна как саберметрика для анализа бейсбола, Генри был до мозга костей евангелистом данных. Он приступил к преобразованию «Ред Сокс» в передовую команду, основанную на данных. Он пытался переманить Бина из Окленда — встреча, которая принесла ему место в фильме Moneyball — и когда это не сработало, он нанял 28-летнего выпускника Йельского университета, Тео Эпштейна, и сделал его самым молодым генеральным менеджером в истории Главной лиги бейсбола. В течение двух лет «Ред Сокс» выиграли Мировую серию. В 2007 году последовал еще один титул.
Его план в отношении «Ливерпуля» строился примерно по тому же принципу. Если бы данные могли обеспечить конкурентное преимущество не только в торговле фьючерсами на кукурузу, соевые бобы и апельсиновый сок (отрасли, в которых Генри заработал свое состояние), но и в бейсболе, он не видел причин, по которым эта идея не могла бы быть реализована в футболе. Сама покупка «Ливерпуля» была пропитана принципами Moneyball: клуб был проблемным активом, выжатым досуха предыдущим режимом, и его можно было приобрести за ту сумму, которую Fenway считал малой частью его истинной стоимости. Генри и его коллеги-инвесторы были убеждены, что данные, все еще находящиеся в зачаточном состоянии футбола, являются ключом к восстановлению его былой славы.
Fenway руководил «Ливерпулем» всего две недели, когда команда сделала свое первое крупное назначение, наняв Дэмьена Комолли, ранее работавшего в «Арсенале» и «Тоттенхэме», в качестве директора по футбольной стратегии клуба. Комолли выглядел вполне подходящим вариантом. Он был одним из немногих людей в футболе, которые, казалось, верили в силу данных. Тот факт, что он был близким доверенным лицом Бина со времен их поездки на чемпионат мира 2006 года, также не повредил.
По меркам того времени этот шаг граничил с радикализмом. Эквивалент должности Комолли долгое время был довольно стандартным в континентальной Европе, где в большинстве клубов был один или несколько технических директоров, спортивных директоров или директоров по футболу, но в конце 2010 года он оставался относительной редкостью в Премьер-лиге.
Английский футбол горячо верил в идею всемогущего тренера, спортивного эквивалента теории великого человека в истории. Лучший и, возможно, единственный способ добиться успеха, как гласит традиция — это передать абсолютный контроль тренеру-визионеру, позволить ему формировать клуб и команду по своему образу и подобию. Это была легенда и наследие таких игроков, как Дон Реви, Брайан Клаф, Алекс Фергюсон и Арсен Венгер, людей, которые сформировали английскую концепцию игры не только на поле, но и за его пределами. Технические директора и им подобные рассматривались как помеха, а не помощь любому достойному тренеру. Пост попахивал бюрократией, вмешательством и, что хуже всего, безвозвратной иностранностью. Тем не менее, Fenway не боялись идти против течения. В конце концов, принятие новых идей помогло им возродить «Ред Сокс». Они были более чем счастливы сделать то же самое в «Ливерпуле».
Однако Комолли был лишь первым шагом. Несмотря на всю свою убежденность в том, что данные могут обеспечить конкурентное преимущество, француз не претендовал на то, чтобы быть эквивалентом Эпштейна, Бина или самого Джеймса. Он знал, что для правильного использования данных «Ливерпулю» понадобятся исследователи: специалисты по обработке и анализу данных, которые смогут найти, смоделировать и проанализировать миллионы единиц информации, генерируемых каждой игрой и каждым игроком по всему миру. «Ливерпулю» нужны были те, кого в бейсболе называли квантами. Именно эти поиски привели Генри вместе с Комолли на тихую улицу в Блумсбери в четверг утром в конце ноября.
В Дилк-Хаусе располагалась штаб-квартира Decision Technology, фирмы, основанной Генри Стоттом несколькими годами ранее и которая, благодаря сотрудничеству с «Тоттенхэм Хотспур», стала одним из первых пионеров футбольной аналитической эпохи. Комолли был достаточно впечатлен их работой во время пребывания в «Тоттенхэме», чтобы быть уверенным, что это именно то, что нужно «Ливерпулю», если клуб хочет использовать силу данных; никто, насколько ему было известно, не выполнял столь сложную работу, как Стотт и его команда. Он проработал на «Энфилде» всего несколько дней, когда позвонил Стотту и предложил встретиться. Стотт был более чем счастлив поговорить.
Встреча должна была продлиться всего полтора часа, но она затянулась настолько, что в какой-то момент Стотт послал коллегу за тарелкой с бутербродами в один из нескольких филиалов Pret A Manger неподалеку. Генри описал свою карьеру, начиная с первых дней игры в покер в Лас-Вегасе и заканчивая торговлей фьючерсами в Чикаго. Он изложил свое видение «Ливерпуля», свое абсолютное убеждение в том, что клуб должен принять более строгий статистический подход к своей работе. Тем временем Стотт рассказал ему о том, как Decision Technology моделирует футбол, описал некоторые работы, которые они выполняли, и поделился некоторыми общими мыслями о «Ливерпуле». Генри, однако, приехал не для светских бесед. Через некоторое время, когда настроение стало теплым и сердечным, он раскрыл свои карты.
Генри хотел купить Decision Technology, со всеми потрохами, привнести ее в «Ливерпуль», поместив ее в центр попытки клуба стать маяком для использования данных в футболе. Проблема, по словам Стотта, заключалась в том, что у фирмы был контракт с «Тоттенхэмом». Это нельзя просто так взять и сломать. Генри лениво обсуждал возможность позволить компании завершить свои обязательства перед «Тоттенхэмом» под эгидой «Ливерпуля», но эта идея заставила Стотта немного понервничать. Возможно, это было бы юридически возможно, но он чувствовал, что это не соответствует духу сделки, о которой он договорился на «Уайт Харт Лейн».
Когда встреча завершилась, они договорились изучить способы, с помощью которых они могли бы вместе работать. Стотт уехал и стал выяснять, можно ли сократить контракт с «Тоттенхэмом» или добавить «Ливерпуль» в качестве отдельного клиента. Ни один из вариантов не показался ему особенно приемлемым; все они так или иначе нарушали условия его контракта с «Тоттенхэмом». Казалось, что взаимная признательность между ним и Генри должна остаться безответной.
В «Ливерпуле» это считали не совсем так. Генри не был готов сдаться, еще нет. Он хотел, чтобы данные сделали для «Ливерпуля» то, что он уже сделал для «Ред Сокс», а для этого ему нужна была Decision Technology,. Или, скорее, ему нужны были знания и опыт, которые Decision Technology накопила за предыдущее десятилетие. Вот что имело значение: не тело, а мозги.
***
Расмус Анкерсен прекрасно понимал, что над ним посмеиваются. Он действительно ожидал этого. В каком-то смысле он почти понял это. За пару лет до этого датский клуб «Мидтьюлланд», председателем которого он был, впервые в своей истории стал чемпионом. Однако теперь, в конце 2016 года, он переживал своего рода спад, отброшенный на произвол судьбы лидером лиги, ФК «Копенгаген». Давление на тренера «Мидтьюлланда» Джесса Торупа нарастало. Предположения о том, что его уволят, были широко распространены; среди болельщиков клуба его уход мало кто стал бы оплакивать.
Однако Анкерсен и глазом не моргнул. Он ясно дал понять, что Торуп не будет снят со своего поста. Это была замечательная, хотя и необычная позиция для председателя, и, несомненно, так бы и оставалось, если бы Анкерсен не объяснил, почему. Если вы посмотрите на турнирную таблицу, то да, «Мидтьюлланд» переживал разочаровывающий сезон. Но он не смотрел на турнирную таблицу. Во всяком случае, не на ту, на которую смотрели все остальные.
Вместо этого Анкерсен рассказал, что клуб придал гораздо больший вес турнирной таблице, которую он сам разработал. Он не просто подсчитывал выигранные и проигранные матчи и набранные очки, но и учитывал всевозможные данные: количество моментов, которые создавала команда, качество этих моментов, количество и характер моментов, которые она допускала у своих ворот. И в той таблице лиги «Мидтьюлланд» лидировал. Модели клуба показали, что «Мидтьюлланд» был лучшей командой Дании. Команда Торупа по праву должна была набрать на 15 очков больше, чем она набрала в реальности. Это означало не только то, что ему немного не везло, что клуб был немного расточительным. Ничто из этого не было поводом для беспокойства, и ничто из этого не было виной Торупа. Он хорошо справлялся со своей работой. То, что клуб называл своей «Таблицей правосудия», это доказывало.
Анкерсен знал, что название было слегка преувеличено, как будто оно было взято аккурат из комикса. Он также понимал, почему люди могут получить удовольствие от этой ситуации: клуб придумал таблицу, которая просто случайно доказывала, насколько они велики. И он мог видеть, что — одетый в то, что некоторые могли бы счесть софистикой данных и аналитики и представленный Анкерсеном, с дизайнерской щетиной, светлым хвостиком и атмосферой скандинавских хипстеров — может быть более чем небольшое остаточное сопротивление самой идее этого. Он от всего отмахнулся. По его мнению, данные были очевидны. А в «Мидтьюлланде» то, о чем говорят данные, почти неприкосновенно.
Если в футболе есть клуб Moneyball — команда, которая, как и «Окленд Эйс» Билли Бина, организовала себя в соответствии с истинами, которые она может извлечь из данных, которая ищет и опровергает неэффективность в традициях, которая ищет в своем анализе лучший, более умный способ игры — тогда «Мидтьюлланд» является одним из трех убедительных кандидатов. Один и тот же владелец — Мэтью Бенхэм владеет еще одним клубом из этого триумвирата — «Брентфордом». Он, в свою очередь, имеет отдаленную и не совсем простую связь с третьим и последним участником, «Брайтоном».
Все три — это почти то, что могли предвидеть пионеры и сторонники использования данных в футболе на рубеже веков. Они набирают игроков с недооцененных рынков или с недооцененными навыками. Они замечают таланты там, где другие их не видят. Они играют в футбол, который был сформирован и отточен путем изучения огромных массивов данных. Их подход позволил им превзойти команды с гораздо большими доходами и гораздо более глубокими карманами. Они являются первопроходцами того, как может выглядеть футбол, как он может работать в цифровую эпоху.
То, что именно эти клубы взяли на себя эту роль, можно проследить непосредственно до их владельцев. Большая часть ранних академических работ, которые сформировали интеллектуальную основу для аналитики в футболе, была взята из азартных игр и на них ориентирована. Генри Стотт, основатель компании Decision Technology, использовал модель Диксона-Коулза, названную в честь двух ученых, которые ее разработали, Марка Диксона и Стюарта Коулза, в качестве основы для слегка сфальсифицированной системы, которую он использовал для оценки чемпионата мира по футболу 2002 года. То, что разработали Диксон и Коулз, было, по сути, системой для предсказания наиболее вероятных результатов игр. Однако их целью, как стало ясно из первоначальной статьи, в которой он был опубликован в Applied Statistics, было использование «неэффективности на рынке ставок на футбол».
Для азартных игроков, особенно для тех, кто получает удовольствие от чего-то большего, чем случайный трепет, идея анализа данных для поиска преимущества на рынке уже давно стала второй натурой. В конце концов, информация — это сила: чем лучше, точнее и актуальнее твоя информация, тем больше вероятность того, что ты будешь выигрывать чаще, чем проигрывать. Два человека поняли, что этот подход можно использовать для достижения успеха в футболе, а не просто зарабатывать деньги, делая на него ставки. Одним из них был Бенхэм. Другим был его бывший работодатель, ставший, судя по всему, непримиримым соперником: Тони Блум, владелец «Брайтона».
Обоих мужчин, как правило, описывают как «профессиональных игроков», хотя они являются азартными игроками в том же смысле, в каком Amazon является книжным магазином. Масштаб, объем и характер их работы направлены на то, чтобы максимально снизить риск; как однажды выразился Business Insider Australia, фирма Блума, Starlizard, «относится к азартным играм так же, как хедж-фонды относятся к акциям». Консалтинговая компания Бенхэма, SmartOdds, делает то же самое. В обеих работают сотни сотрудников, которые оценивают каждый фактор, который может повлиять на исход игры: не только форму, но и все, начиная от погоды и заканчивая расстоянием, которое пришлось преодолеть команде гостей. И те, и другие тратят сотни человеко-часов на генерацию, просеивание и анализ данных о производительности. Оба разработали метрики, которые эффективно измеряли Ожидаемые голы — качество моментов, создаваемых командой, независимо от результатов — задолго до того, как это стало обычным явлением в футболе. И те, и другие используют сложные математические модели для вычисления вероятностей наступления определенных событий: победа одной команды, забитый гол игроком и все прочее. Оба были достаточно вдохновлены системой Диксона-Коулза, чтобы продолжить работу с ее первоначальными авторами: Диксон занимал центральное место в системе Starlizard, в то время как Бенхэм нанял Коулза после того, как вышел из-под опеки Блума и основал SmartOdds. И тот, и другой зарабатывают деньги, используя вероятности, определяемые этими алгоритмами, чтобы определить области, в которых открытый рынок либо переоценивает, либо недооценивает команду или игрока, и передавать эти советы делать ставки для клиентов, которые теперь могут безопасно играть в азартные игры, зная, что коэффициенты были искажены, пусть и незначительно в их пользу.
Если это звучит как неудовлетворительно расплывчатое описание их бизнес-моделей, то на это есть причина. Ни Starlizard, ни SmartOdds не особенно стремятся рассказать людям, как именно они работают; в этом случае они рискуют лишь притупить те грани, которые им удалось обнаружить. Блум, в частности, ревниво охраняет свою частную жизнь. Он редко дает интервью кому-либо, кроме местных СМИ в Сассексе. Его сотрудники обязаны подписывать соглашения о неразглашении. Его жизнь можно набросать лишь в общих чертах. Он получил образование в частном колледже Лансинг, унаследовал любовь к ставкам от своего деда и наслаждался короткой карьерой в бухгалтерской фирме Ernst & Young, прежде чем превратил свою страсть к азартным играм в бизнес. Он работал в букмекерской конторе Victor Chandler, специализирующейся на азиатских гандикапах, в которых команда-фаворит в любой игре должна забить определенное количество голов или больше, чтобы ставка на ее победу была выплачена, после чего в первом десятилетии 2000-х годов создал серию ранних порталов онлайн-азартных игр. Он нечасто появлялся на международных покерных турнирах; газета The Guardian описала его как блестящего, хотя и нарочито «сдержанного» игрока. В 2006 году он основал Starlizard; официально она позиционирует себя как консалтинговая компания, доступная любому клиенту, у которого есть деньги и аппетит к ее советам. Считается, что ее главным клиентом является собственный синдикат Блума, считающийся крупнейшим в Великобритании. Три года спустя он купил «Брайтон», команду своего детства, спасая ее от, казалось бы, вечной финансовой борьбы и запустив ее на восходящую траекторию, которая в течение десятилетия превратила ее в опору Премьер-лиги.
Успех этих двух предприятий не является чем-то несвязанным. Хотя неясно, какой доступ есть у «Брайтона» к закрытым данным Starlizard, ясно, что они разделяют множество основных принципов. Данные Starlizard делают фирму «превосходным судьей талантов», как выразился один давний сотрудник. У фирмы есть кладезь подробной информации о десятках тысяч игроков по всему миру: не только элементарной, которую будет использовать большинство игроков-любителей, но и глубокий, сложный анализ производительности. В конце концов, это нужно им для того, чтобы сделать свои прогнозы и свои вероятности как можно более точными. Взглянув на трансферную активность «Брайтона» под руководством Блума, можно предположить, что он принял ту же идею. Клуб взял за правило набирать игроков из лиг, где другие команды слишком опасаются делать покупки — соревнований, где данные считаются ненадежными или неполными, или где качество конкуренции настолько разнится, что трудно сделать какие-либо конкретные выводы — или подписывать таланты, которые могли остаться незамеченными соперниками.
Одним из таких примеров является немецкий форвард Паскаль Гросс, который провел большую часть своей карьеры в низших дивизионах своей родины, прежде чем вылетел из Бундеслиги в 2017 году с крошечным, немодным «Ингольштадтом». Мало кто выбрал бы Гросса в качестве очевидной цели в конце той кампании, но «Брайтон» выбрал. Они знали, что качество моментов, которые он создавал для своих товарищей по команде, было одним из лучших в лиге; они знали, что он не виноват в том, что его товарищам по команде не хватало качества, чтобы реализовать их. Он прибыл в «Брайтон», сыграл в каждом матче в дебютном сезоне клуба в Премьер-лиге и забил семь голов. Он в полной мере соответствовал клише Moneyball.
Такого рода анализ данных на трансферном рынке также является частью подхода «Брентфорда» и «Мидтьюлланда», хотя Бенхэм — чуть более открытый, чем Блум, хотя все еще вряд ли кто-то назовет неосторожным — в прошлом отвергал идею о том, что какой-либо из его клубов является Moneyball-командой; этот термин, по его словам, слишком легко неправильно истолковать. «Ярлык может сбивать с толку, потому что люди думают, что он использует какую-то статистику, а не пытается использовать ее научным образом, — сказал он в своей речи на стадионе «Эмирейтс» в 2015 году. — Идея Moneyball заключалась не в том, чтобы использовать какую-то старую статистику, а в том, чтобы использовать статистику как академическое и научное упражнение, чтобы увидеть, какая из них действительно помогает предсказывать вещи».
С момента покупки «Брентфорда» в 2012 году и «Мидтьюлланда» двумя годами позже Бенхэм всегда ясно давал понять, что данные — не единственный инструмент, имеющийся в распоряжении его команд. Анкерсен, долгое время являвшийся его доверенным советником в обоих клубах, часто говорит о том, что он называет «иллюзией конца истории» футбола, идеей о том, что игра, которую мы видим сейчас, транслируемая по всему миру каждые три дня в сверхвысоком разрешении, является высшей и совершенной формой игры. Мы попадаем в эту ловушку, считает он, потому что, когда мы просматриваем кадры старых игр — даже если в данном случае «старые» относятся не дальше 1990-х годов — игроки кажутся намного медленнее, гораздо менее атлетичными, а системы и схемы кажутся такими рудиментарными. Мы смотрим на то, как далеко мы продвинулись, и предполагаем, что больше просто некуда.
Анкерсен, конечно же, не то что бы так думает. «Мы думаем, что игроки не могут стать стройнее или выносливее, бегать больше или работать усерднее, так что это должно быть так, — сказал он. — Но всегда есть грани». «Мидтьюлланд» и «Брентфорд» видят свою задачу в том, чтобы их найти. Как сказал Анкерсен, они могут касаться питания, профилактики травм и восстановления или даже сна — дисциплин, интерес к которым в футболе еще не угас. Они могут быть структурными: показательно, например, что в 2016 году «Брентфорд» принял неортодоксальное решение отказаться от своей академии. Это полностью противоречило традициям: в конце концов, командам нужна молодежная система, чтобы генерировать свои собственные таланты. Это решение, особенно принятое клубом, управляемым, в народном воображении, группой людей, покорных власти алгоритмов, было воспринято как предательство перспективных молодых футболистов западного Лондона.
В интерпретации «Брентфорда» все было с точностью до наоборот. Клуб понял, что, согласно правилам развития молодёжи в Англии, он, по сути, воспитывает игроков, чтобы более крупные и богатые команды могли прийти и переманить их за бесценок. Это не только не имело никакого экономического смысла, но и не соответствовало никакой спортивной логике. Вместо этого клуб решил создать так называемую «команду Б», в основном укомплектованную игроками в возрасте от 17 до 20 лет, часто теми, кто был освобожден из систем академий других команд. Вместо того, чтобы быть соперником, которому суждено проиграть «Челси», «Арсеналу» и «Тоттенхэму», «Брентфорд» увидел в этом шанс стать чем-то более близким к партнеру. В последующие годы команда «Б» обеспечивала клуб стабильным притоком игроков в первую команду, игроков, которые поздно развивались, быстро прогрессировали или нуждались в смене обстановки. Другими словами, он обнаружил неэффективность системы и воспользовался ею.
Анкерсен с таким же усердием пытался найти грани в том, как велась игра. Он рассматривал «Мидтьюлланд» как своего рода «лабораторию» для проверки новых идей до того, как они были перенесены в «Брентфорд». «Интересные идеи не приходят из топ-лиг, — говорит он. — Клубы должны быть более склонны к риску, потому что последствия риска могут привести к понижению в классе». С другой стороны, в таком месте, как Дания, риск сопровождался не только гораздо меньшими штрафами за неудачу, но и гораздо большим вознаграждением за успех. Он и его штаб поставили перед собой цель сделать так, чтобы клуб играл более «эффективно».
Этот термин, конечно, имеет в футболе уничижительный смысл; он несет в себе отчетливо рипианскую коннотацию. Но точно так же, как Бин обнаружил данные, которые позволили ему изменить то, как его команда пыталась выигрывать бейсбольные матчи, и точно так же, как аналитика призывала команды в НБА отдавать приоритет рискованным трехочковым броскам с высоким вознаграждением, а не более безопасным двухочковым, Анкерсен был полон решимости выяснить, можно ли играть в футбол более разумно. Одной из областей, которую они быстро определили, были стандарты: значительная часть голов в футболе приходится на штрафные и угловые. Поэтому имело смысл хорошо их разыгрывать. Со временем «Мидтьюлланд» разработал то, что, по сути, было руководством по стандартным положениям, сборником из более чем 60 упражнений, которые вдалбливались игрокам. Результат был впечатляющим. Сейчас «Мидтьюлланд» регулярно является самой эффективной командой при стандартах не только в Дании, но и в Европе в целом. ««Мидтьюлланд» опережает команду, занимающую второе место, больше, чем команда, идущая второй, опережает команду, занимающую 73-е место», — сказал Анкерсен.
Это было только начало. Анкерсен и его штаб поняли, что навесы не особенно эффективны; на тренировках тренеры клуба стали объявлять углы поля недоступными для игроков, заставляя их выбирать более сложный, но более вероятный путь к воротам. Они поняли, что теряют мяч после вбрасываний из-за боковой с пугающей регулярностью, поэтому они наняли тренера по вбрасываниям, чтобы тот помог им улучшить как технику, так и стратегию. «Есть много вещей, которые были проигнорированы, — говорит Анкерсен, — целые области игры, которые никто никогда не пытался улучшить. Когда мы разговаривали в конце 2020 года, он даже положил глаз на розыгрыш мяча с центра поля.
Центральное место во всем этом, конечно же, занимают данные. «Мидтьюлланд» и «Брентфорд» работают на данных; всё проверяется, оценивается и верифицируется по данным: игроки, которых они подписывают, то, как они играют, решения, которые они принимают. На командные собрания в перерыве влияют текстовые сообщения, отправленные тренерскому штабу, в которых подробно описывается, как команда играет в соответствии с предписанным набором показателей эффективности. В Дании сейчас даже пытаются применить тот же подход к одной области, которая, казалось бы, невосприимчива к нему: психологии игроков. «Мидтьюлланд» сотрудничает с университетом, чтобы изучить, есть ли какие-либо общие характеристики среди игроков, которые добились успеха в клубе, чтобы выяснить, какие черты они должны искать при наборе персонала.
Не так давно все это было бы встречено таким же хихиканьем, какое услышал Анкерсен, когда впервые упомянул, что у клуба есть своя собственная система, которая смотрит не только на набранные очки, но и на игру команды. То, что этого больше нет, доказывает окончательный триумф трех клубов, ставших знаменосцами цифровой эры футбола. Джесс Торуп не был уволен в том сезоне. В следующем году он привел «Мидтьюлланд» к чемпионскому титулу. В 2020 году они снова выиграли его. Теперь об этом регулярно пишут в одной из ведущих газет Дании. Публикуется рейтинговая таблица, основанная на основных показателях. Они называют ее Таблицей Правосудия.
В каком-то смысле этого должно было быть достаточно. История роста данных в английском — и европейском — футболе — это история «Брайтона», «Брентфорда» и «Мидтьюлланда», трех команд, которые отдали себя аналитике и пожинали плоды: место в Премьер-лиге или комплект датских титулов. Но футбол работает не совсем так, как бейсбол. Билли Бин сумел произвести революцию в своем виде спорта, несмотря на то, что на самом деле он не выиграл ничего, кроме Американской лиги (Запад). Это все, что было нужно, чтобы на спорт обратили внимание. Футбол гораздо более жестокий. Это подход с нулевой суммой. Отстаивание любой идеи требует бесспорного успеха, а не относительного достижения. Это спорт, который хочет видеть медали, прежде чем поверить в теорию. Ничто не умаляет того, чего добились «Брентфорд», «Брайтон» и «Мидтьюлланд», чтобы предположить, что, если бы они были одни, футбол продолжал бы рассматривать аналитику как прерогативу незначительных исключений из правил, нишевый метод, используемый определенной подгруппой команд. Для того, чтобы данные стали мейнстримом, чтобы они были приняты как передовая практика и универсально применимы, их триумф должен быть неоспоримым, абсолютным. А для этого им нужен был гигант.
***
Трансферный комитет «Ливерпуля» зашел в тупик. Летом 2015 года клуб был един в своем убеждении, что должен подписать нового нападающего. Луис Суарес, противоречивый, неудержимый вихрь, который был в шаге от того, чтобы в одиночку привести команду к титулу Премьер-лиги сезоном ранее, ушел из команды. Множество игроков, подписанных на его замену — ветеран Рики Ламберт, загадочный Марио Балотелли, фарфоровый вингер Лазар Маркович — исчезли без следа. Нужно были подкрепление. С этим согласны все.
Камнем преткновения была их идентичность. Майкл Эдвардс, технический директор клуба, выступал за переход бразильского форварда Роберто Фирмино из немецкого «Хоффенхайма». У Фирмино был любопытный профиль. В 25 лет он соответствовал возрастной категории «Ливерпуля», и он уже провел несколько матчей за свою национальную сборную. Несмотря на то, что его техника была безупречна, а скорость работы достойна восхищения, его вряд ли можно было назвать классической «девяткой». Он не отличался высокой результативностью: за четыре сезона в Бундеслиге его количество голов лишь однажды достигло двузначного числа. Он не был ни особенно быстрым, ни устрашающе сильным, ни особенно доминирующим в воздухе. Брендан Роджерс, менеджер клуба, видел, что он был одаренным игроком, но беспокоился, что он, возможно, не создан для Премьер-лиги.
Вместо этого он лоббировал в клубе подписание игрока, которого он считал более надежным. Кристиан Бентеке оправился от травмы ахилла, которая преждевременно завершила его второй сезон в Англии — и, без его ведома, сорвала потенциальное поглощение «Астон Виллы» — и вернулся к тому, что приближалось к его лучшей форме. Третий год подряд он был лучшим бомбардиром «Виллы», забив впечатляющие 15 голов за команду, которая только что избежала вылета из Премьер-лиги. Роджерс был настолько убежден в том, что Бентеке мгновенно даст своей команде огневую мощь, которой ей так не хватало, что, когда Эдвардс выдвинул идею подписать Ромелу Лукаку в качестве компромиссного кандидата, он ее не одобрил. Обе стороны оказались в тупике, который, казалось, заключал в себе безрассудство «Ливерпуля» Fenway.
Неудача в найме Decision Technology не остановила Джона Генри. Его вера в то, что ключ к будущему «Ливерпуля» лежит в данных, была непоколебима. Тихо, кропотливо и с учетом этого за кулисами клуб перестраивался. Прежде всего, в 2011 году Комолли обратился к Эдвардсу, работавшему тогда в «Тоттенхэме», с предложением стать директором по эффективности и анализу «Ливерпуля». Несмотря на то, что они не работали вместе на «Уайт Харт Лейн», Комолли знал о репутации Эдвардса как умного, дальновидного управленца. Эдвардс, со своей стороны, был готов к переезду. Перспектива работать в «Ливерпуле» была достаточно заманчивой; тот факт, что его жене предложили работу на севере, также сделал этот выбор практичным. Он согласился.
Эдвардс не был, строго говоря, человеком цифр. Он получил степень в области информатики (изучение того, как человеческое поведение взаимодействует с цифровой информацией) в Шеффилдском университете, но, несмотря на то, что Daily Mail позже назвала его «ноутбучным гуру», сидящим в «кондиционированном офисе», он был более или менее родным для футбола. В молодости он был игроком, в «Саутгемптоне», «Норвиче» и «Питерборо», но его карьера была прервана из-за травмы. Он закончил учебу и подумывал о карьере учителя, когда друг предложил ему подать заявку на работу в ProZone. У него никогда не было больших амбиций посвятить свою жизнь анализу спорта, но она казалась ему более интересной, чем большинство других профессий. Он подумал, что стоит попробовать. Преподавание может быть запасным вариантом.
ProZone направила его в «Портсмут» в качестве аналитика. Общительный, языкастый, не боявшийся высказывать свое мнение, он был популярной фигурой. Менеджеру, Харри Реднаппу, очень нравился Эдвардс; он оценил его склонность делать заметки во время командных собраний, как до, так и после игр, а затем соответствующим образом адаптировать свои утренние сеансы видеоанализа в понедельник. Он оставил в стороне абстрактное и вместо этого сосредоточился на практических проблемах и решениях. Он владел искусством делать так, чтобы сложная информация казалась понятной, актуальной. Когда Реднапп устроился на работу в «Тоттенхэм», он пригласил человека, которого он ласково называл «Эдди», присоединиться к нему, поручив ему изменить подход клуба к анализу.
Но, несмотря на то, что Эдвардс стал аналитиком, он не обязательно был новообращенным. Он обнаружил, что игроки просто не реагировали на статистику, которую предоставлял ProZone; менеджеры и тренеры, по большей части, были заинтересованы только в том, чтобы увидеть физическую отдачу своей команды, чтобы привлечь к ответственности любого, кого подозревают в уклонении. Кроме того, он чувствовал, что многие статистические данные находятся где-то между тривиальными и активно вредными. Его вряд ли можно назвать фанатиком данных.
Ситуация начала меняться, когда он пришел в «Тоттенхэм» и начал работать с Decision Technology. Хотя его первые встречи с компанией были откровенными и провокационными, что, несомненно, понравилось Эдвардсу, не отличавшемуся особой сдержанностью, вскоре его удалось переубедить. Он понял, что Стотт и его команда работают на гораздо более высоком уровне, чем ProZone и Opta. Ему нравилась их способность убирать эмоции и предвзятость из игры, видеть ее объективно, такой, какая она есть на самом деле. Он начал опрашивать их, чтобы выяснить, как именно работают их модели, почему они пришли к тем или иным выводам. Он не всегда соглашался с их выводами, но ценил стоящую за ними холодную рациональность. К тому времени, когда он приехал в «Ливерпуль», он понимал как ценность данных в целом, так и работу Decision Technology в частности.
Эдвардсу не потребовалось много времени, чтобы осознать масштаб стоящей перед ним задачи. Когда Комолли обратился к нему, он был в восторге от идеи работать в Fenway. Он знал все о прогрессивной репутации группы, приобретенной благодаря ее успеху в превращении «Ред Сокс» в образчик современности. Однако то, что он обнаружил в «Ливерпуле», было шоком. Примерно через год после начала правления Fenway в клубе не было ни отдела данных, ни отдела расширенного анализа. Он был далек от того, чтобы быть на передовом рубеже дивного нового мира футбола, и намного отставал от его предыдущего работодателя, «Тоттенхэма». Он понял, что его наняли, чтобы привести все в порядок.
В те первые несколько месяцев, пытаясь навести хоть какой-то порядок в этом хаосе, Эдвардс провел бесчисленное количество встреч. Он встретился с поставщиками и аналитиками данных, а также с представителями всех и каждого, кто утверждал, что может помочь. Однако ни одни из них, как ему казалось, не могли сравниться с Decision Technology. Они, по его убеждению, были лидерами рынка. Они были теми, кто был нужен «Ливерпулю». Кроме того, как обнаружил Генри, они были недоступны. Однако у Эдвардса был способ это обойти. Именно специалист по обработке и анализу данных Иан Грэм построил модели и разработал подход, который так хорошо сработал в «Тоттенхэме». Он был той частью Decision Technology, в которой они нуждались. Клуб не смог купить компанию, так почему бы просто не предложить работу ему? Лучше всего то, что Эдвардс достаточно хорошо знал Грэма, чтобы знать, что у него есть шанс. В конце концов, Грэм с детства болел за «Ливерпуль».
Интуиция Эдвардса отчасти его не подвела. Грэм никогда и не думал о том, чтобы работать в клубе, но он немного устал от жизни в качестве консультанта. Независимо от того, насколько хорошей была его работа, он всегда зависел от прихотей клиента — будь то «Тоттенхэм» или кто-то другой — в отношении того, прислушивались ли к его советам. Он начал задаваться вопросом, сможет ли он оказать более прямое, поддающееся количественной оценке воздействие, если будет смотреть на это изнутри. Как болельщик, он был в восторге, когда Fenway купил «Ливерпуль»; как профессионал, он был немного разочарован. Из-за контракта Decision Technology с «Тоттенхэмом» он не мог работать в команде, которая будет уделять именно такое внимание его работе. Тот факт, что он был болельщиком, был второстепенным.
Эдвардс впервые поднял вопрос о том, чтобы пригласить его в штат, когда они вдвоем летели на конференцию Sloan Sports Analytics Conference в Бостоне. Грэм испытывал сильное искушение. Тем не менее, это решение далось ему нелегко. Ему нравилось работать со Стоттом, и он не хотел его подводить. Он размышлял над этим несколько недель, но в конце концов пришел к выводу, что должен решиться, рискуя навлечь на себя гнев Стотта. Летом 2012 года, почти через два года после того, как Fenway купил «Ливерпуль», две ключевые фигуры в возрождении «Ливерпуля» были на своих местах.
Как и Эдвардс, Грэм знал, что ему нужно время. «Ливерпуль» фактически начинал с нуля. Он сказал владельцам клуба, чтобы они не ждали от него известий в течение первых шести месяцев; по его словам, ему понадобится это время, чтобы собрать данные и построить модели, которые позволят клубу использовать более основанный на данных подход к набору персонала. В помощь он нанял друга, инженера-программиста, который был в поисках работы, и одолжил кого-то из ИТ-отдела клуба, чтобы тот построил серверную часть системы, написал нужный ему код и установил программные конвейеры, которые будут передавать данные в его модели. Только к началу 2013 года или около того клуб мог надеяться на то, что у него будет что-то похожее на функционирующий отдел данных.
Однако продуманный, механический подход за кулисами резко контрастировал с тем, что происходило на публике. Первые несколько лет пребывания Fenway в качестве владельцев были, мягко говоря, нестабильными. Комолли, первое назначение в команде, продержался на своем посту всего 18 месяцев, освобожденный от своих обязанностей накануне полуфинала Кубка Англии против «Эвертона» в апреле 2012 года, еще до того, как Грэм приступил к работе.
Со стороны казалось, что его подход, основанный на данных, потерпел неудачу. Он дважды побил трансферный рекорд клуба в один и тот же день в свое первое же трансферное окно, подписав Суареса, а затем нападающего «Ньюкасла» Энди Кэрролла в качестве замены уходящему Фернандо Торресу. Следующим летом он переманил Джордана Хендерсона из «Сандерленда» и Стюарта Даунинга из «Мидлсбро». Было высказано предположение, что во всем этом есть жесткая, объективная логика: Хендерсон и Даунинг были одними из самых опытных игроков в Англии по доставке мяча в опасные зоны; Кэрролл, с его мастерством в воздухе и нереконструированной физической мощью, был идеальным игроком, чтобы извлечь выгоду из их работы. Выводы, сделанные в таблицах, тем не менее, не были перенесены на поле. «Ливерпуль» испытывал проблемы, заняв шестое место в первом сезоне Комолли, а затем опустившись на восьмое место после его увольнения. Эксперимент, как сообщили Fenway, провалился.
Однако реакция Генри на неудачу заключалась не в том, чтобы подчиниться принятой мудрости, отдать ключи от королевства менеджеру и позволить ему взять управление в свои руки. Вместо этого они удвоили ставки. Комолли работал вместе с Кенни Далглишем, обожаемым бывшим игроком и менеджером, который вернулся в качестве тренера вскоре после прихода Комолли. Статус Далглиша как в коридорах власти «Ливерпуля», так и среди болельщиков клуба дал ему непревзойденный авторитет; он мог руководить командой, которую хотел создать, тем самым определяя цели, которые преследовал Комолли. Сопротивление было незначительным. Далглиш, в конце концов, был воплощением тренера-визионера. В «Ливерпуле» он был одним из величайших людей в истории.
Fenway не хотел повторять эту ошибку. Далглиш ушел вскоре после Комолли, клуб решил назначить гораздо более молодого тренера, который, в теории, вряд ли сможет действовать в одностороннем порядке. Генри собеседовал Роберто Мартинеса и Брендана Роджерса в Майами. Последний получил работу. Ему сказали, что он будет работать в новой структуре, в которой решения о найме будут приниматься не только менеджером, как того требовала конвенция, но и более коллективным подходом. Роджерс был одним из пяти членов группы, которая решала, какие цели должен преследовать клуб — наряду с Иаом Эйром, исполнительным директором, главой отдела подбора персонала, Дэйвом Фэллоузом, главным скаутом Барри Хантером, а также Эдвардсом, который сейчас является директором клуба по технической производительности. Для многих за пределами клуба присутствие Эдвардса послужило доказательством того, что «Ливерпуль» на самом деле не изменил свои методы. Клуб по-прежнему собирался попытаться внедрить Moneyball в футбол.
По правде говоря, идея не была особенно новой. Большинство клубов долгое время работали подобным образом. Подписание одного игрока может стоить клубу Премьер-лиги десятки миллионов фунтов стерлингов в виде трансферных сборов и заработной платы; самые крупные сделки могут составлять значительный процент от годового дохода команды. Нет ничего возмутительного в том, что исполнительный директор может запрашивать различные точки зрения, чтобы убедиться, что новый игрок является правильным; вполне разумно, что они также могут рассчитывать на то, что и они внесут свой вклад в окончательное решение. Все, на что надеялся «Ливерпуль», это убедиться, что новички будут проверены как можно тщательнее, внедрить систему, гарантирующую, что клуб думает как о долгосрочной, так и о краткосрочной перспективе.
Ошибка «Ливерпуля» заключалась в том, что он дал этому название. Джен Чанг, американская журналистка, которая была призвана в отдел коммуникаций клуба, предложила назвать его «трансферным комитетом» «Ливерпуля». Когда этот термин просочился в прессу, он был встречен смесью ярости и веселья. Для традиционалистов это было даже в чем-то хуже, чем иметь технического директора. Это была еще одна новомодная идея, которая будет сдерживать тренера, позволяя безликому, неподотчетному комитету навязывать ему игроков. Это был, как гласит общепринятая мудрость, рецепт именно такого конфликта, вызванного расколом вокруг Фирмино и Бентеке.
В конце концов, обе стороны пришли к непростому соглашению. Роджерс согласился бы на подписание Фирмино при условии, что в клуб также перейдет и Бентеке. Посоветовавшись с Fenway, Эдвардс согласился. Были, однако, две оговорки. Первая заключалась в том, что обоих игроков нужно подхлестывать к отличным результатам; за £29 млн. «Ливерпуль» подписывал Фирмино не для того, чтобы успокоить их эго. Вторая, в соответствии с принципом подхода комитета, заслуга и вина должны быть разделены поровну. Эдвардс возьмет на себя ответственность, если не сработает Бентеке, точно так же, как Роджерс окажется на крючке, если Фирмино не добьется успеха. На этом все и порешили. Исполнительный директор клуба, Иан Эйр, был отправлен в Южную Америку, чтобы завершить сделку с Фирмино, где тот выступал на Кубке Америки со сборной Бразилии. Примерно через месяц «Ливерпуль» предложил за Бентеке £32,5 млн., что соответствовало пункту о выкупе, содержащемуся в его контракте. Каждый получил то, что хотел.
Перемирие продлилось недолго. Хотя на публике Роджерс всегда лестно отзывался о Фирмино, за кулисами росло убеждение, что он не совсем выполняет свою часть сделки. Фирмино часто выходил на замену; когда он играл, его загоняли на правый фланг, на позицию, для которой он не особенно подходил, и где испытывал проблемы оправдать свое включение в состав. Руководству клуба казалось, что Роджерс не дает Фирмино шанса.
Однако у менеджера были более насущные проблемы. «Ливерпуль» потерпел крах в предыдущем сезоне — их последней игрой было поражение от «Сток Сити» со счетом 1:6 [Печально известная прощальная игра Стивена Джеррарда за «Ливерпуль», прим.пер.] — и, хотя они начали новую кампанию с двух минимальных побед, форма команды резко упала. Команда Роджерса потерпела крупное поражение дома от «Вест Хэма» и на выезде от «Манчестер Юнайтед». За день до мерсисайдского дерби с «Эвертоном» Fenway решил, что должен действовать. Роджерс был освобожден от своих обязанностей всего через час после ничьей 1:1 на «Гудисон Парк».
В очередной раз, после пяти лет попыток превратить «Ливерпуль» во флагман того, как данные могут работать в футболе, Fenway оказался на распутье. Было распространено мнение, что рабская преданность клуба идее аналитики саботирует их шансы на успех. Газета The Mail возложила вину за гибель Роджерса на провалы коллективного подхода. «Им еще предстоит объяснить, как они достигли цифры в £29 млн. за Роберто Фирмино», — возмущается газета. Трансферный комитет, по ее словам, теперь «печально известен». Газета The Independent назвала эту модель самым большим препятствием, которое должен преодолеть любой новый тренер «Ливерпуля». Сначала Комолли, потом трансферный комитет: владельцы «Ливерпуля», должно быть, уже усвоили урок.
Именно такой была реакция внутри клуба. «Ливерпуль» действительно усвоил урок, но не тот, который все предполагали. Проблема, по их мнению, заключалась не в том, что модель мешала менеджеру, а в том, что менеджер мешал модели. Коллективный подход не работал без окончательной поддержки со стороны принимающего окончательное решение человека. К тому моменту Грэм потратил три года, строя и настраивая свои модели, вводя все соответствующие данные, которые он мог получить, в свои системы, чтобы помочь клубу лучше судить о потенциальных новобранцах. «Ливерпуль» был уверен, что у них не только есть полная картина способностей игрока, но и есть опыт, чтобы точно ее проанализировать. Все, что знал клуб, указывало им на Фирмино. Он был правильным выбором. То, что что-то до сих пор не срослось, скорее объясняется отсутствием возможностей, чем его непригодностью. Fenway решил больше не повторять эту ошибку. Кто бы ни пришел на смену Роджерсу, он должен был бы быть счастлив работать в этой структуре, а не просто поддерживать ее на словах. Менеджеры приходят и уходят, а модель остается. «Ливерпуль» наконец-то был готов пойти ва-банк.
***
В каком-то смысле Иан Грэм был немного встревожен такой реакцией. Весной 2015 года он и Майкл Эдвардс были приглашены во Франкфурт, чтобы провести презентацию для ряда спортивных директоров и аналитиков из различных команд Бундеслиги. Они знали, что не окажутся среди друзей, но были уверены, что встретят несколько единомышленников. В конце концов, Германия, возможно, отставала от Англии с точки зрения применения данных — клубам страны еще только предстояло коснуться малой части того, что может сделать вся эта информация — но она уже давно опередила Премьер-лигу с точки зрения осведомленности о ней.
В первые пару лет Грэма в «Ливерпуле» английские команды все еще неохотно делились своими данными со своими соперниками; когда клубам лиги было предложено проголосовать за это, незначительное большинство отвергло идею делать что-либо, что могло бы принести пользу их соперникам. В Германии все было иначе. В Германии Бундеслига годами производила и распространяла данные о результативности. Это была дружественная территория.
В центре внимания их разговора была дортмундская «Боруссия». Второй клуб Германии пережил жаркую кампанию. Всего через пару лет после выхода в финал Лиги чемпионов команда Юргена Клоппа, которая, по общему признанию, теперь была лишена таких игроков, как Марио Гетце, Матс Хуммельс и Роберт Левандовски, достигла середины сезона под угрозой вылета. «Дортмунд» немного сплотился, когда зима сменилась весной, но консенсус заключался в том, что любая магия, которую Клопп сотворил, чтобы превратить команду в чемпионов в 2011 и 2012 годах, давно испарилась.
Грэм, в частности, так не считал. Он познакомил свою аудиторию с основными показателями «Дортмунда» в этом сезоне: качество моментов, которые они создали, качество допущенных ударов по своим воротам, очки, которые они должны были набрать, и те, которые они не должны были терять. По его словам, эти данные убедительно показали, что с «Дортмундом» ничего плохого: турнирная таблица лжет. Просто они были чуть более расточительными, чуть более щедрыми и гораздо более невезучими. Они были не заметно хуже, чем в предыдущем году, когда Клопп привел их к впечатляющему второму месту.
Толпа спортивных директоров, людей, которые хорошо понимали значимость данных, была непоколебима. Они отвергли выводы Грэма, назвав их формой софистики, как будто он заставлял цифры говорить то, что он хотел, чтобы они говорили. Мысль о том, что «Дортмунд» не переживал резкого спада, как бесцеремонно сообщили ему и Эдвардсу, была «чушью».
Как бы Грэм ни был расстроен легким и небрежным отказом от его работы — и как бы ни раздражал его умышленный отказ футбола даже попытаться понять эти идеи — он также знал, что игнорирование было в его интересах и в интересах «Ливерпуля». Ни он, ни Эдвардс не могли знать наверняка, какие еще команды начали добиваться прогресса в использовании данных. «Арсенал», благодаря StatDNA, получит доступ к сложному моделированию. «Челси» тоже был одним из первых, благодаря Майку Форду и Стивену Хьюстону. Несколько сотрудников «Ливерпуля» работали в «Манчестер Сити»; те вложили много денег в развитие своего отдела данных. Шпоры остались с контрактом с Decision Technology. Но насколько продвинутой была их работа, насколько были услышаны их аналитики и специалисты по обработке данных, было покрыто тайной; даже среди относительно сплоченного сообщества аналитиков клубы держали свои карты близко к груди. Только в таких случаях, когда кворум спортивных директоров из высшей лиги говорил ему, что то, что он считал правдой, было не так, он мог оценить, насколько «Ливерпуль» опережает других, или понять, насколько велика конкурентоспособность клуба. Тот день во Франкфурте показал, что там все еще пропасть. Это его вполне устраивало.
«Ливерпуль» не обращал особого внимания на цинизм. После ухода Роджерса осенью того же года Fenway рассматривал двух кандидатов на его замену: Карло Анчелотти и Клоппа. На бумаге, возможно, Анчелотти был бы фаворитом. Всего за год до этого он выиграл Лигу чемпионов с мадридским «Реалом», добавив еще один трофей в свой послужной список. Клопп, напротив, был в творческом отпуске после ухода из «Дортмунда», его репутация лишь немного пошатнулась из-за трудностей его последнего сезона.
Впрочем, у «Ливерпуля» сомнений не было. Клопп и его агент Марк Косицке встретились с Генри, Вернером и Майком Гордоном, президентом Fenway и человеком, отвечающим за повседневное управление «Ливерпулем», в адвокатской конторе на Лексингтон-авеню в Нью-Йорке. Взаимопонимание между ними было мгновенным. Клопп получил работу. То, что произошло в тот последний год, не дало «Ливерпулю» ни минуты передышки. В конце концов, клуб знал, что турнирная таблица лгала.
Хотя Гордон, в частности, заметил в немце во время их первой встречи сильную черту «аналитического мышления» — как он сказал в биографии Клоппа, написанной Рафаэлем Хонигштейном, — Клопп не обязательно считал себя энтузиастом данных. Свен Мислинтат, его главный скаут в «Дортмунде», сделал некоторую аналитику частью его процесса найма, но мало что из этого попадало на стол Клоппа. То, что у него не было какого-то особого опыта в этой области, для «Ливерпуля» не имело значения. Клуб не нуждался в том, чтобы он был новообращенным или фанатиком. Просто нужно было, чтобы он был непредвзятым.
История, которая окружает его первую встречу с Грэмом, с годами приобрела слегка апокрифический вид, соскальзывая от анекдота к басне и на пути к чему-то, приближающемуся к мифу. Легко почувствовать, что в постоянном пересказе некоторые ее детали были слегка преувеличены. В своем нынешнем виде она выглядит так. Примерно через три недели после того, как Клопп возглавил команду с «Энфилда», Грэм вошел в свой кабинет на тренировочной базе клуба в Мелвуде. Они никогда раньше не встречались, и Грэм был полон решимости произвести хорошее впечатление. Распечатки содержали данные обо всех играх «Дортмунда» в финальной кампании Клоппа; Грэм хотел доказать ему, что он и его исследовательский отдел могут видеть игру такой, какая она есть, независимо от конечного результата, чтобы убедить его доверять их работе.
Он сказал Клоппу, как не повезло его команде, проиграть «Майнцу» и «Ганноверу» в том году, потому что в обоих матчах они создали гораздо больше моментов. Клопп согласился: да, им не повезло. «Вы их видели?» — спросил он. Затем следует идеально прописанный кульминационный момент: Нет, ответил Грэм, он не видел ни одной из этих игр. Но он знал их истину, потому что читал и истолковывал числа. По легенде, он ушел, обратив в свою веру нового тренера.
Реальность, по всей вероятности, немного менее драматична. Отчасти Клоппа привлекло в руководстве «Ливерпуля» то, что он привык работать в совместной структуре. В «Дортмунде» Мислинтат занимался скаутингом, спортивный директор Михаэль Цорк занимался формированием команды, а исполнительный директор Ханс-Йоахим Ватцке связывал все воедино. Он не был отлит из британской формы веры в непогрешимость менеджера; он вряд ли будет раздражаться по поводу предполагаемого вмешательства Эдвардса, в частности, как это делал его предшественник. Конечно, помогло то, что у них были схожие вкусы: в отличие от Роджерса, Клопп был впечатлен, когда «Ливерпуль» подписал Роберто Фирмино ранее тем летом. При сумме трансфера в £29 млн. он считал бразильца чем-то вроде удачной покупки.
Более того, он был прирожденным делегатором. «Именно это и есть лидерство, — скажет позже Клопп. — Иметь вокруг себя сильных людей, обладающих лучшими знаниями, чем ты, в разных отделах, [и] не вести себя так, как будто ты все знаешь, будучи готовым признать: «На данный момент я и понятия не имею»».
Это была не поза. В «Ливерпуле» Клопп использовал практически тот же подход, что «Мидтъюлланд» и «Брентфорд», где на менеджера не оказывалось столь сильного давления и пристального внимания. Он сознательно решил окружить себя людьми, которые знали гораздо больше, чем он, в выбранных ими областях, в надежде найти любую выгоду, любое преимущество, которое только мог найти.
Среди его первых назначений был не только Андреас Корнмайер, эксперт по фитнесу, но и Мона Неммер, диетолог, которая работала в мюнхенской «Баварии» и сборной Германии. Большинство команд, по его мнению, не обращали достаточного внимания на то, что едят их игроки; он наделил Неммер полномочиями по созданию меню, которое помогло бы «Ливерпулю» играть с максимальной отдачей. В 2016 году Клопп пошутил, что они с Неммер говорили о том, чтобы превратить ее работу в кулинарную книгу. «Дикая мечта», как он это называл. Книга вышла в 2021 году.
Не только в столовой Клопп искал то, что в спорте обычно называют предельным доходом. Он отправился в «Брентфорд» к тренеру по вбрасываниям клуба Томасу Гроннемарку, чтобы сделать свою команду максимально эффективной в удержании или возвращении мяча. Во время предсезонной подготовки он пригласил Себастьяна Штойдтнера, серфера на больших волнах, обратиться к своим игрокам, рассказав им о том, как он справляется со стрессом. Во время другой предсезонки команда получила возможность поработать с Neuro 11, немецким стартапом, который работает над психологической силой, чтобы улучшить технику исполнения пенальти и штрафных ударов; в начале 2022 года, выиграв Кубок Лиги по пенальти у «Челси», он поблагодарил компанию за ее влияние.
Поэтому с его стороны было бы совершенно нехарактерно выгонять Грэма из своего кабинета или вырывать кипу бумаг из его рук, заявляя, что невозможно измерить размер сердца полузащитника. Клопп, возможно, не сразу понял, что именно делают Грэм и его исследовательский отдел, но он был предрасположен дать им шанс доказать свою ценность, приветствовать любую помощь, которую они могли бы предоставить. В конце концов, к тому моменту он уже знал, что клуб не потерял веру в него, когда его последний сезон в «Дортмунде» оказался таким антикульминационным; он знал, что и Эдвардс, и Грэм отстаивали его дело, даже когда им говорили, что их вера — «чушь собачья», потому что они доверяли своим данным. Он всегда будет благодарен за эту поддержку. «Отдел там, в задней части здания, — сказал он New York Times в 2019 году. — Из-за них я здесь».
***
Иан Грэм, как правило, не работает из своего офиса в блестящем стеклянном тренировочном центре «Ливерпуля» в городке Киркби. Еще до того, как пандемия коронавируса вынудила клуб свести к минимуму количество персонала на базе, большую часть его роли можно было выполнять из своего дома на юго-западе Англии. Однако, когда он там, он и остальная часть его исследовательского отдела стараются приходить достаточно рано, чтобы убедиться, что они могут насладиться прелестями завтрака Моны Неммер.
Они не единственные гражданские лица, находящиеся там — членам других департаментов также трудно устоять перед соблазном бесплатной еды — и Клопп горячо верит в идею о том, что команда, клуб выходит за рамки пары десятков профессионалов на тренировочном поле. Тем не менее, Грэм и его коллеги осознают, что столовая обычно рассматривается как продолжение святая святых игроков: это их пространство, и они не хотят его нарушать. При всем уважении, они стараются соблюдать определенную дистанцию, образуя отчетливый, тугой узел: Грэм, физик полимеров; Уилл Спирмен, выпускник Гарварда, завербованный непосредственно из ЦЕРНа; Дафидд Стил, один из первых нанятых Грэмом, чемпион по шахматам; и Тим Васкетт, астрофизик.
Любое чувство разобщенности — качков и ботаников, их и нас — заканчивается, как только убираются тарелки с завтраком. Данные не ограничиваются бункером в «Ливерпуле» Клоппа, Эдвардса и Гордона. Нет разграничения между спортом и наукой, между ними и нами. Нет битвы за то, чтобы быть услышанным, нет борьбы за признание, нет тектонических сдвигов в политике влияния. Именно это, по мнению Грэма и его штаба, позволило «Ливерпулю» добиться такого успеха: ключевым преимуществом клуба является не изощренность их работы, а эффективность того, как она доносится. Сотрудники-практики восприимчивы к идеям и выводам тех, кого за неимением лучшего слова можно назвать их коллегами-теоретиками. Работа Грэма и его команды является неотъемлемой частью всего, что делает «Ливерпуль». Это влияет на набор и удержание игроков. Он учитывается при постановке медицинских диагнозов, проведении тренировок и предматчевого анализа. Все чаще и чаще, небольшими и тонкими способами, это начинает определять то, как играет команда. За последнее десятилетие «Ливерпулю» удалось сделать то, что не удавалось ни одному другому клубу такого масштаба, — внедрить использование данных и аналитики в саму структуру своей команды.
Клуб не жалеет об этом. Отчасти это связано с тем, что было бы неверно утверждать, что данные являются единственным корнем всех успехов, которых добился «Ливерпуль» с момента прихода Клоппа. Трудно оценить, было ли это более или менее важным, чем харизма немца, его тактическое чутье, его ударный стиль игры, его постепенное, мягкое взращивание грозного командного духа. Даже те в «Ливерпуле», кто возглавил большую часть работы в этой сфере, не хотят, чтобы было видно, что они лишают заслуги все остальные вещи, которые помогли: предельная прибыль во при вбрасываниях из-за боковой, психологическая силе и питание; опыт тренеров клуба по фитнесу; увеличение доходов, которое позволило клубу, впервые в эпоху Премьер-лиги и Лиги чемпионов, платить большие деньги за больших игроков; и, конечно, талант, решимость и амбиции самих футболистов. История «Ливерпуля» была бы другой, если бы клуб не верил в данные, но это не значит, что это просто история о данных.
Отчасти это и стратегический вопрос. «Ливерпуль» не хочет слишком активно рекламировать использование данных, потому что, в конечном счете, это не в их конкурентных интересах. Действительно, после более чем десяти лет пребывания на своем посту Грэм лишь сравнительно недавно начал раскрывать понемногу — и ни в коем случае не все — свои методы; он все еще достаточно осторожен, чтобы не давать интервью для этой книги. Тем не менее, из других интервью, выступлений на конференциях и лекций можно составить общее впечатление о работе, которую он и его команда делают.
«Мы делали разовые, индивидуальные работы, когда они беспокоились о конкретной области игры или хотели узнать что-то о поездках перед игрой и о том, влияет ли это на производительность», — сказал он клубному сайту в 2020 году. Часть своего времени они тратят на теорию: Спирман, в частности, работал над моделями «контроля поля», выясняя, какие участки поля контролируются той или иной командой в каждый момент времени, и какие действия могут помочь изменить этот баланс в пользу «Ливерпуля».
Но центральное место во всем, что делает исследовательский отдел, лежит в основе Ожидаемой ценности владения. Используя как данные о событиях, которые записывает Opta, так и данные отслеживания — определение того, где все находятся на поле в любой момент времени, используя систему камер, аналогичную той, что впервые была разработана ProZone — модели Грэма рассчитывают шансы команды забить гол в любой момент игры. Технология, которую они используют, изначально была разработана как часть системы слежения за ракетами, сказал Грэм. Каждый раз, когда игрок принимает решение — отдает пас, совершает отбор или идет в дриблинг против соперника — он может установить, увеличило или уменьшило это шансы его команды забить. Это знание открывает целый мир возможностей. Оно может подсказать «Ливерпулю», какие подходы наиболее ценны, какие решения оптимальны в той или иной фазе игры, какой тип атак наиболее выгоден. Оно послужило основой для работы Спирмена по контролем на поле. Прежде всего, это означает, что «Ливерпуль» знает, какие игроки приносят наибольшую пользу результатам своей команды.
Именно на этом этапе рекрутинга выполняется большая часть работы Грэма и его отдела. Это не просто самая большая статья расходов для любого клуба, это арена, на которой данные могут иметь самое большое и значимое значение: клуб, который принимает больше правильных трансферных решений, чем ошибается, имеет преимущество перед большинством своих соперников. Руководство клуба не хочет делать слишком большой акцент на роли, которую данные играют в подписании и удержании игроков: они настаивают на том, чтобы никого не подписывали по электронной таблице. Несмотря на то, что Мел Джонсон, один из бывших скаутов клуба, пожаловался электронному изданию The Athletic на то, что трансферной стратегией «Ливерпуля» теперь управляет множество чужаков с «компьютерами», которые «пришли прямо из университета», Эдвардс и его штаб всегда уделяли значительное внимание центральному столпу старомодного скаутинга: реальным наблюдением за игроком, чтобы определить, стоит ли он того, чтобы с ним связываться.
Но примечательно, что многие из игроков, которые впоследствии стали краеугольными камнями успеха «Ливерпуля», были либо предложены, либо, по крайней мере, одобрены моделями Грэма. В 2013 году он предложил подписать Мохамеда Салаха, малоизвестного египетского вингера, из «Базеля», но «Челси» обошел «Ливерпуль». Он продолжал настаивать на его найме даже после того, как его пребывание в Лондоне оказалось немного разочаровывающим; к 2017 году его данные свидетельствовали о том, что Салах будет легко и эффективно сочетаться с Роберто Фирмино. Его восхищение было настолько сильным, что в 2017 году Эдвардс был готов изложить дело Салаха Клоппу, который изначально надеялся пригласить немецкого полузащитника Юлиана Брандта. Это показатель коллективного подхода Клоппа, разительный контраст с его предшественником, то, что он с радостью подчинился желаниям Эдвардса. Салах перешел в «Ливерпуль». Получилось неплохо.
Наби Кейта был похожим долгосрочным проектом — хотя, возможно, без такого же влияния, как у Салаха — после того, как Грэм впервые увидел его играющим за «Ред Булл Зальцбург». Садио Мане тоже привлек его внимание. «Ливерпуль» терпеливо ждал Вирджила ван Дейка, в конечном итоге подписав его на шесть месяцев позже, чем планировалось, и пережил смущение его бывшей команды, «Саутгемптона», которая подала официальную жалобу на них из-за характера их стремлений, по крайней мере, отчасти потому, что он так явно выделялся на моделях Грэма.
Конечно, ни один из этих игроков не обошелся дешево: «Ливерпуль», как правило, избирателен на рынке, но они не боятся тратить большие суммы на трансфер и даже давать большие зарплаты — фонд заработной платы клуба составляет более £300 млн. каждый год — если клуб считает это целесообразным. Этот подход также подтверждается данными. Как сказал Билли Бин, нет никакого противоречия в идее о том, что правильный игрок может быть одновременно дорогим и недооцененным; мало кто сейчас будет спорить с рекордными суммами, заплаченными за ван Дейка и Алиссона Беккера, не говоря уже о £37 млн., которые стоил Салах. Всегда считалось, что концепция Moneyball означает рыскание по рынку в поисках недорогих драгоценных камней; ее лучше понимать, конечно, в контексте футбола, как способ точно определить ценность игрока для конкретной команды. Между тем, Саймон Купер и Стефан Шиманьски доказали в «Футболономике», что существует значимая корреляция между тем, насколько высока зарплатная ведомость команды и ее вероятным положением в лиге. Это не оправдывает слишком высокую зарплату рядовым игрокам; тем не менее, это указывает на то, что премиальные игроки, те, кто получает премиальные зарплаты, стоят инвестиций.
Таков, безусловно, опыт «Ливерпуля». В свой первый день на «Энфилде» Юрген Клопп изложил свои амбиции выиграть хотя бы один крупный титул в течение пяти лет. Он их превзошел: «Ливерпуль» дошел до финала Лиги чемпионов в 2018 году и вернулся, чтобы выиграть турнир в следующем году. В 2022 году состоялось еще одно появление в финале. В 2020 году Клопп привел клуб к первому титулу чемпиона Премьер-лиги, положив конец 30-летнему ожиданию «Ливерпуля», чтобы вновь стать чемпионом Англии. Он также добавил клубный чемпионат мира, Суперкубок европейских чемпионов, Кубок Англии и два Кубка Лиги в список почестей клуба.
Он не просто вернул «Ливерпуль» на вершину игры, вернув клуб, который большую часть 1990-х и 2000-х годов находился на дрейфе, к тому месту, которое он считает своим законным среди великих европейских суперклубов; он сделал больше, чем просто воплотил в жизнь идею Джона Генри о превращении «Ливерпуля» в футбольный аналог «Ред Сокс» — умный и элегантный суперклуб, который может конкурировать с соперниками, способными использовать бездонные запасы богатства.
В течение многих лет «Ливерпуль» смотрел на «Манчестер Юнайтед» и завидовал коммерческому влиянию своего старого соперника, его глобальному охвату, его финансовой мощи. По мере того, как «Юнайтед» открывал супермагазины и расширялся в Соединенных Штатах, Японии и Китае, «Ливерпуль» по сравнению с ним всегда казался старомодным, местечковым, причудливым. На следующее утро после того, как Рафаэль Бенитес выиграл Лигу чемпионов в Стамбуле, на улицах Ливерпуля собрались сотни тысяч болельщиков, но клубный магазин оставался наглухо закрытым. «Ливерпуль» отправил весь персонал в Турцию, чтобы стать частью величайшего дня в современной истории клуба. Это было достойное восхищения, сентиментальное решение, но вряд ли это было действием безжалостного капиталистического предприятия. Никто никогда бы не сказал этого вслух, но какая-то маленькая часть «Ливерпуля» знала, что он должен быть больше похож на «Манчестер Юнайтед».
При Клоппе, Эдвардсе и Fenway роли поменялись местами. «Ливерпуль» больше не смотрит куда-то в другое место и не задается вопросом, какие уроки можно было бы извлечь; вместо этого другие смотрят на «Ливерпуль» и спрашивают, как они могут использовать их подход, чтобы повторить их успех. Сейчас «Ливерпуль» является парадигмой того, как данные могут быть использованы в управлении командой и в игре. Игнасио Паласиос-Уэрта, бывший директор испанской команды «Атлетик Бильбао» и профессор Лондонской школы экономики, сказал Financial Times: «Есть явное лидерство одного клуба: «Ливерпуля». У них есть группа из четырех-пяти докторов наук по математике и физике, и они знают футбол». Он считается, пожалуй, самым эффективным элитным клубом на планете, маяком современности, золотым стандартом.
И все же масштаб и значение успеха «Ливерпуля» гораздо глубже. Осенью 2021 года Эдвардс объявил, что летом 2022 года покинет клуб; по его словам, он решил, что настало время для нового вызова. Скорый уход «ноутбучного гуру», который стоил Брендану Роджерсу работы и отстаивал подход Moneyball, не был воспринят как благословенное облегчение для «Ливерпуля». От него даже не отмахнулись как от несущественного.
Вместо этого болельщики восприняли это как ужасный удар, а СМИ представили его как надвигающийся кризис. Ходили слухи о том, что Эдвардс может присоединиться к мадридскому «Реалу», «Пари Сен-Жермен», «Арсеналу» или даже «Ньюкасл Юнайтед», недавно добавленному в портфель Государственного инвестиционного фонда, суверенного фонда благосостояния государства Саудовская Аравия. Это был, мягко говоря, настоящий поворот, и он отражал сейсмический сдвиг, который пережила игра в результате успеха «Ливерпуля».
Все эти трофеи, возможно, были свидетельством таланта Клоппа, но они также послужили оправданием всей работы, которую Эдвардс, Грэм и их команда проделали за предыдущее десятилетие. Есть причина, как выразился Эдвардс, объявляя о своей отставке, что он назвал свою собаку Бобби в честь Фирмино. Это признание не осталось незамеченным. Успех «Ливерпуля» стал для английского футбола неохотным прозрением. Это коренным образом изменило отношение игры к данным и аналитике. Они перестали быть нежелательным импортом, нездешним видом, чужеродной идеей, предлагаемыми продавцами змеиного масла, шарлатанами и, что хуже всего, американцами. Вместо этого, поскольку они увидели, что они работают, это стало еще одной сферой, в которой клубы стремились конкурировать друг с другом, превзойти друг друга, найти преимущество. Клубы, которые тратят время и деньги на свои информационные ресурсы, больше не считаются аутсайдерами, их обвиняют в том, что они хватаются за дым; вместо этого именно команды, которые не инвестируют, считаются устаревшими, старомодными, слегка неолитическими. «Ливерпуль» дал футболу доказательство, в котором он так нуждался — единственное доказательство, которое действительно ценится, такое, что можно взвесить в серебре и золоте — что красивую игру можно количественно измерить, и что при этом она не теряет ни капли своей души.
Приглашаю вас в свой телеграм-канал, где только переводы книг о футболе и спорте.
Если хотите поддержать проект донатом — это можно сделать в секции комментариев!
