100 правил коучинга от Марка Лебедева. Часть 2
Правила коучинга от Марка Лебедева - австралийского тренера, главного тренера сборной Словении, многократного чемпиона Германии.
Марк ведет свой блог, в котором делится своими идеями и мыслями. И они точно стоят того - как для тренеров и менеджеров, так спортсменов и болельщиков, чтобы понять происходящие процессы.
Тренер - это не про планы
Всякий раз, когда тренеры собираются вместе, первое, что они делают, это жалуются на своих игроков, как будто они мешают им добиться успеха, которого они заслуживают.
Это чувствуется даже в действиях тренеров во время матчей. И если я это чувствую по телевизору, то вы знаете, что игроки тоже это чувствуют.
Это распространенная ошибка тренеров, особенно молодых. Такие коучи выходят с планом, и ничто не отклонит их от этого плана. Это неизбежно приводит к конфликту и многочисленным жалобам. Коучинг — это не про планы.
Три правила
1. Обучение требует времени. Каждый игрок учится с разной скоростью и по-разному.
2. Одно дело за раз. У любой команды или игрока будет длинный список вещей, которые нужно улучшить. Сохраните этот список, но работайте с ним медленно и понимайте, что вы никогда не доберетесь до конца.
3 Вы не все знаете. Игроки - умные. В тот момент, когда вы противоречите сами себе или притворяетесь, что знаете что-то, чего не знаете, игроки это поймут.
Травмы
Почти все спортивные травмы, даже несчастные случаи, происходят из-за усталости в той или иной форме. Тренеры контролируют тренировочную нагрузку и, следовательно, уровень усталости своих игроков. Отсюда ясно следует, что вклад тренера в количество и тяжесть травм этих игроков очень велик. Каждый сезон вы услышите десятки историй о травмированных игроках, и предыстория почти всегда является той же версией: «слишком много», «слишком рано», «из-за усталости».
Парадокс ожиданий
Почему тренеры всегда преуменьшают свои шансы - чтобы управлять отношениями между результатом и ожиданиями.
Причины, которые тренеры могли найти для объяснения не совсем оправдавших ожиданий включают: – Я не выбирал игроков или персонал – У нас было слишком много травм – Игроки ленивы и недостаточно хороши – Невезение
Парадокс ожиданий заключается в том, что, хотя и невозможно достичь высоких целей, не возлагая на них большие надежды, но высокие ожидания также увеличивают вероятность неудачи и снижают надежность работы. Это жесткий баланс.
Иногда лучше сделать ошибку
Минимизация ошибок означает отдать мяч лучшей команде и ждать. Лучшая команда по определению наберет больше очков, чем ваша команда при том же количестве возможностей. Давая им дополнительные возможности забить, вы не максимизируете свои шансы на победу, вы их минимизируете. Лучше рискнуть выиграть очко сейчас, чем надеяться, что соперник сделает не одну, а много ошибок.
Используйте волшебный глаз
Когда смотрите игру, следите не за мячом, а за игроками. Это сложно. Но вместо того, чтобы пытаться выяснить, что игроки должны были сделать, чтобы попасть в эту позицию или сделать эту комбинацию, я смотрю, как они это делали.
Стань лучше – измени точку зрения
Не всякое изменение есть прогресс, но всякий прогресс есть изменение.
«Если вы хотите прогрессировать, измените свою точку зрения».
«Болезнь» помощника тренера
Помощник тренера может развивать более тесные отношения с игроками. Это означает, что они часто ходят по канату, будучи частью персонала и в то же время доверенным лицом команды. Они осведомлены о большом количестве деликатной информации, о том, что игроки думают о главном тренере и что главный тренер думает об игроках. Чтобы сохранить команду и эффективные отношения, большая часть этой информации должна быть конфиденциальной. Некоторые вещи, однако, должны быть сообщены. Но деликатно, и не предавая секретов. И главный тренер должен действовать с этой информацией деликатно, чтобы не поставить помощника в неловкое положение. И есть хорошее практическое правило — никогда не пить с игроками.
Выбирайте правду
По целому ряду причин люди предпочитают говорить что по их ожиданиям - хотят услышать другие.
Но настоящее развитие невозможно без честности. Те же тренеры, которые считают неприятные разговоры с игроками как необходимые для развития, должны быть готовы вести такие же разговоры и с самими собой.
Истина является требованием для развития. Поощряйте это. Требуйте это. И когда вы найдете кого-то, кто готов говорить правду, не отпускайте этого человека.
Результаты против ожиданий
Если ожидаемые результаты не оправдались, стандартная реакция тренера состоит в объяснении, почему ожидания не оправдались. Внешние влияния часто «обнаруживаются» как причина, и проводится работа по контролю этих влияний, чтобы та же самая работа могла начаться заново, на этот раз с другими результатами. Но что, если несоответствие между ожиданием и результатами на самом деле является итогом плохих, некачественных и неэффективных исходных данных?
Психологическое состояние и травмы
Тренер, с которым я работал, как-то сказал мне, что игроки получают травмы, потому что хотят этого. Я подумал, что это самая глупая вещь, которую я когда-либо слышал. Он был немного хиппи. Независимо от того, правда это или нет, я точно знаю, что стресс имеет множество негативных последствий для организма, в том числе влияет на внимание, сосредоточенность и концентрацию, и что плохие команды очень часто получают больше травм, чем лучшие команды.
Дайте игрокам поговорить
Тренеры любят все контролировать. Одна из вещей, которую они любят контролировать, — это то, кто может разговаривать с игроками. Некоторые тренеры даже ограничивают общение игроков между собой, особенно на тренировках. В конечном счете, ограничивающим фактором производительности является то, что происходит во время матча, а самым большим его компонентом является коммуникация между игроками. Тренеры могут готовить тренировки и сообщать о некоторых решениях во время матчей, но по большей части игроки должны решать проблемы между собой.
Тренировка с игроками старта
Во-первых, в течение сезона может случиться многое, особенно травмы. Если у игроков запаса никогда не будет шанса играть в старте, нельзя ожидать, что они будут играть на высоком уровне, если они вам когда-нибудь понадобятся.
Во-вторых, мотивация игроков, которые на практике никогда не играли в стартовом составе, всегда меньше. Неважно, насколько сильно давит тренер, насколько профессиональны или внутренне мотивированы игроки, в какой-то момент они не будут привносить в тренировки тот же уровень интенсивности, что и новички, что отрицательно скажется на уровне тренировок.
В-третьих, если тренер умышленно создает две группы на тренировках, он не сможет увидеть единую команду за пределами поля или во время матчей. Если тренер проповедует командный менталитет, но не действует в соответствии с ним на тренировках, он никогда не сможет создать команду.
Хороший тренер
Многие тренеры исходят из того, что команда работает лучше всего, когда делает именно то, что сказал тренер. Эта цель проблематична. Так как тренер не может предсказать, а затем предложить решения для каждой игровой ситуации. Это также ограничивает людей, так как игнорирует вклад игроков, каждый из которых имеет свой собственный опыт, не говоря уже о личной заинтересованности в результате.
Хороший тренер — это не тот, кто заставляет игрока действовать в соответствии с намерениями тренера, но когда вы учите его действовать в соответствии с его собственной оценкой.
Это не моя вина
Тренеры, которые прыгают туда-сюда, кричат на судей и игроков и даже падают для эффекта, просто пытаются показать, что это не их вина.
«Я не говорил игроку делать это».
«Если бы игрок сделал то, что я сказал, мы бы выиграли».
«Мы выиграли очко, но рефери отнял его у нас».
Сидение на скамейке также может указывать на отсутствие связи с событиями Тренер может сесть, потому что хочет дистанцироваться от плохой игры.
Оправдание усилий
В версии тренера Бернардиньо, игрок или команда вкладывает много сил в задачу и будет бороться до конца, думая, что он заслуживает этого больше, чем его противник. По сути, игрок, приложивший уже много сил, думает: «Я это заслужил, поэтому приложу дополнительные усилия, чтобы выиграть». Оправдание усилий предполагает, что тот же игрок или команда на самом деле думают: «Я вложил все эти усилия, эта цель должна быть чем-то особенным, поэтому я приложу дополнительные усилия, чтобы победить!»
Язык и обратная связь
В большинстве случаев тренер не является первым тренером игрока. Сколько бы тренеров ни было у этого игрока, в его голове как минимум столько же технических концепций. Давая обратную связь игроку, тренер должен осознавать, что все сказанное добавляется к существующему беспорядку в голове игрока, и пока тренер говорит, игрок пытается рационализировать новую информацию тем, что он уже считает правдой. Чтобы обратная связь была действительно эффективной, тренер должен понять, что игрок уже думает, и поместить обратную связь в нужное место в цепочке.
Великие игроки / великие тренеры
В книге Л. Джона Вертхейма «Это твой мозг в спорте» эта тема изучалась и было обнаружено, что среди бейсбольных менеджеров лучшие менеджеры были игроками ниже среднего, а лучшие игроки, ставшие менеджерами, были менеджерами ниже среднего. Возможно, утверждение не так верно. Если вы немного перевернете вопрос и спросите, сколько тренеров являются великими тренерами, вы, вероятно, получите довольно низкое число. Небольшой процент коучей действительно хорош в коучинге. Как и следовало ожидать - в любой области. Следующий вопрос заключается в том, сколько великих игроков на самом деле становятся тренерами. Я тоже думаю, что это невысокий показатель.
Играть, чтобы выиграть
Нынешнее поколение игроков/команд/тренеров больше играет на победу. Первый инстинкт предыдущих поколений был консервативным: играть, чтобы не проиграть. Игра на победу означает поиск решений, которые ведут непосредственно к очкам, что, в свою очередь, означает, что могут возникать ошибки. Играть на то, чтобы не проиграть, означает искать решения, дающие противнику шанс на ошибку.
Ложные воспоминания и важность статистики
Последние семь лет я не разговаривал со своей командой после матчей, за исключением пары очень редких случаев. Раньше я выступал с традиционным послематчевым обращением, в котором рассказывал о наших неудачах и успехах и чувствовал, что сделал свою работу. Причина, по которой я остановился, заключалась в том, что я заметил, просматривая видео и статистику, сколько раз я был совершенно неправ в ряде своих утверждений. То ли ситуация сложилась не так, как я помнил, то ли были задействованы другие игроки, то ли это произошло в другое время матча и вообще не имело решающего значения. То, что я со временем узнал от ряда крупных тренеров, в первую очередь от Жозе Моуринью, которые не разговаривали со своими командами после матча: «не доверяйте тому, что, как вам кажется, вы видите или тому, что, как вам кажется, вы помните».
Видео и статистика, как минимум, ближе к истине.
Уровни структуры команды
У плохих команд нет структуры.
Хорошие команды имеют прочную структуру, в которой много индивидуальных решений.
Очень хорошие команды имеют очень здоровую структуру с большим количеством автоматических индивидуальных ответов.
Отличные команды имеют прочную структуру, в которой много индивидуальных решений.
Гибкость мысли и инноваций
Простой ответ на вопрос — играть нестандартно. Если вы Давид и играете с Голиафом так, как он обычно играет, у вас нет шансов. Вы должны сыграть его по-другому.
Наиболее очевидным, что приходит на ум, является использование Владимиром Алекно Михайлова и Мусорского не в своих позициях в олимпийском финале. Еще один можно найти в итальянской лиге, где «Пьяченца» выиграла чемпионат под руководством Анджело Лоренцетти. Он посмотрел на свою команду по-другому, что привело к тому, что он оставил обоих своих лидеров на скамейке запасных и играл с тремя принимающими.
Эффект Хоторна
Я часто вспоминаю об эффекте Хоторна на своих ежедневных тренировках. Как-то после того как провел десять минут в обычном диалоге с игроком, переживающим небольшой спад, я заметил, что его тренировочная эффективность на следующем занятии улучшилась на 100%. Для этого не было никакой реальной другой причины. Десять минут, которые мы потратили бы на то, чтобы отбить несколько дополнительных мячей, не научили бы его ничему новому. Но производительность увеличилась после того, как я просто оказал внимание.
Как стать великим тренером
Секрет успеха — это правильное сочетание настойчивости и реализма. Поэтому я адаптировал эту концепцию для тренеров в двух вариантах. 1. Вам нужна полная уверенность в своих принципах и методологии коучинга, но будьте непреклонны в их оспаривании. 2. Вам нужна полная уверенность в своих тренерских способностях, но при этом постоянно и безжалостно подвергайте себя сомнению.
