Майк Карсон. «The Manager». Отзыв. Размышления
В наших реалиях, реалиях России, понятие менеджера слишком принижено. Стоит открыть сайты по поиску работы, и вы увидите ряд вакансий, где слово «менеджер» указано для придания солидности. Например, «менеджер по продажам» в правильном смысле подразумевает управление процессом продаж, хотя в российских реалиях это скорее должность исполнительская, а не управленческая. Мы вообще привыкли пренебрегать не только зарубежными, но и собственными терминами: для нас «учитель» - низко, «электрик» - просто, «тренер» - «физрук». Но жизнь показывает, что это занятия, которые требуют титанического труда. Так и понятие менеджера дискредитировано, но жизнь показывает, что менеджер – самая сложная профессия, поскольку затрагивает науку не только о контролируемой области, но и о людях, которые находятся под контролем внутри нее. Потому, если позволите, отзыв об этой книге я начну с одной истории.
Одним летом молодой и по годам склонный к авантюрам тренер, который только начинал свой путь, встал перед важным решением: поехать в отпуск с любимой, которого он, по его мнению, не заслуживал, или посвятить себя делам тренерским, отправившись на футбольные сборы с группой детей на 1,5 месяца. Тренер пошел на компромисс: сначала сборы, а уже затем, можно будет и на недельку съездить в отпуск. Надо сказать, любимая была не в восторге, но согласилась потерпеть. Спустя неделю пребывания на сборах состоялся телефонный разговор:
- Любимая, привет! Как я рад тебя слышать! Я все понял и осознал: теперь я жутко хочу в отпуск, потому что одно дело, когда ты заботишься о них 4-5 часов в неделю, и совершенно другое, когда 24 часа каждый день! И еще…
- Я рада, что я была права! – с самодовольной ухмылкой произнесла девушка. Я уже подобрала билеты и наметила…
- Подожди, я не закончил. – прервал ее тренер. Помнишь, мы хотели завести детей? Так вот, я что-то уже не хочу.
- Любимый, ты чего!? Одно дело, когда их один-два (ладно, три) и ты прививаешь им свое мышление, и совершенно другое, когда их полтора десятка и все они из семей с различными ценностями!
Так и быть, тренер из этой истории – я. Но, согласитесь, этот диалог отражает работу тренера, или, как сам Майк Карсон предпочитает указывать, «лидера».
Лидер – отец для подопечных. Он преследует цель воспитать их, что с каждым поколением становится лишь тяжелее. Современный мир ускоряется, как отмечает автор книги, потому быть менеджером футбольного клуба (читай, «тренером футбольной команды») работа неблагодарная и связанная с оценкой с позиций бесчисленного ряда критериев, а не просто результата. Все менеджеры в футбольной среде – лидеры своих коллективов, а это значит, что они – идейные вдохновители.
Менеджеры АПЛ, история которых раскрывается в этой книге, ставят во главе своих приоритетов людей, с которыми им посчастливилось работать. Известные оглушительным успехом в Европе Фергюсон, Венгер, Анчелотти, Моуринью приветствуют точки зрения менее титулованных, но не менее успешных с позиции менеджмента Эллардайса, Маккарти, Мойеса, Ходжсона, Роджерса и прочих лидеров. Прочитав эту книгу, начинаешь проникаться не просто к работе тренера, но к личности каждого из представленных в ней героев. Начинаешь иначе смотреть на разгромные поражения, вылеты из турниров и межличностные конфликты, которые были освещены в СМИ. Далее несколько умозаключений, которые помогут вам сделать выбор в пользу этой книги и уделить ей время.
1) Современный менеджер находится во главе стратегии развития. Первая группа, с которой сталкивается тренер – владельцы. И порой подписание контракта с тренером происходит не так тривиально, как привыкли думать болельщики. Владельцы не строят долгосрочных планов. Это тренер зачастую предлагает стратегию развития клуба на ближайшие годы с определенной философией. Результат важен, несомненно, но владельцам важнее увидеть, как менеджер собирается выстраивать систему отношений в клубе, на что собирается делать упор в долгосрочной перспективе. И, в случае, если ценности тренера и ценности владельцев совпадают, имеет смысл заключать контракт. Если нет – «уволен».
Другая группа, с которой контактирует менеджер – СМИ. Лидеры в этой книге сошлись во мнении, что СМИ в Англии – гораздо менее требовательны к структуре игры нежели, например, в Италии. Журналистам важнее состояние команды, внутренняя атмосфера, и только потом построения и тактические тонкости на поле. При этом лидер должен спокойно принимать критику и то, что пишут журналисты. Особенно понравились слова Венгера о том, что он готов обдумать любую критику, но только в том случае, если она не затрагивает его личность. Все тренеры с пониманием относятся к тому, что СМИ – такая же работа, как и работа менеджера: ты должен показывать результат и соперничать с конкурентами, чтобы газеты пользовались спросом. Тем не менее, с прессой лучше сохранять хорошие отношения, поскольку они могут посягать на личности и пошатнуть уверенность тренера.
Болельщики – еще одна сторона, с которой тренеру приходится считаться. В наши дни все больше фанатов приветствуют искрометный, агрессивный стиль игры. Фанаты создают, таким образом, давление, и диктуют свои условия игры. Однако лидер не просто обязан учитывать это в своей работе, он обязан проявлять это в мелочах. Вот цитата от Нила Уорнока: «Когда я выхожу из автобуса, мои игроки идут прямо в раздевалку, заткнув уши большими наушниками, в которых ревет музыка. Вокруг толпы народу, а они идут мимо. Я выхожу последним, с ручкой наперевес обхожу автобус и минут двадцать-тридцать раздаю автографы. Мне нравится так делать. Это лучше, чем идти в раздевалку, тряся головой под музыку, – как раз на это у меня времени нет. Я лучше поговорю с людьми».
Агенты – современный фактор, с которым имеет дело менеджер… и самый вредный, как признают сами специалисты. Современные игроки стали более ранимыми, трепетными. Их легко задеть в разговоре, и если что-то идет не так, они не идут сами к менеджеру или владельцу, они направляют агента. С одной стороны, это благо, поскольку игрок не отвлекается на посторонние вопросы и может сконцентрироваться на своей работе, но с другой, именно решение споров тет-а-тет с лидером позволяет лучше понять природу поведения игрока, узнать подход к его натуре. Если лидер хочет достичь успешного функционирования механизма, он должен работать не с претензиями, а с причинами, по которым эти претензии возникли. Карсон приводит в качестве аллегории айсберг: «Так, малая часть, которая находится на виду, – это наше поведение, то, что мы говорим и делаем. Большая часть, скрывающаяся под водой, – это наш образ мыслей, то, что мы думаем, чувствуем, ценим, во что верим, в чем нуждаемся и чего боимся. Лишь изучив айсберг целиком, можно понять, что движет человеком».
2) Менеджер – больше про психологию отношений, нежели про тактику игры. Таким образом, мы подбираемся ко второму тезису. Лидер не работает с командой, он работает с личностями. Чтобы вдохновить команду, он вдохновляет единицы, поскольку иначе игрок вам не поверит. Будучи лидером вы должны быть гибким в плане подхода к игрокам, при этом не ждать понимания с их стороны в ответ на ваши действия, а понимать их самих. В то же время, игроков нужно воспитывать быть самостоятельными... так как быть?
В практике одного тренера был забавный случай: к нему на пробную тренировку пришли два паренька. Оба очень способные, но замкнутые в себе. Это можно было понять по тому, как они выполняют указания тренера на первом занятии: когда тренер подсказывал: «забирай», «за мячом» один из парней послушно забирал мяч руками у своего оппонента и молча стоял с ним. Когда тренер подсказывал «давай забьем гол!» - юнец бил по мячу и тот катился одиноко по футбольному полю в сторону ворот другого новичка. Так они и играли: либо стоят и друг у друга выхватывают мяч руками, либо мяч катится через поле, а они стоят у своих ворот и смотрят на него. На поле по-прежнему не было экшена, когда вдруг в процесс решила вмешаться мама новичка и показать, как это делается. Ведя сына за руку через все поле, она пыталась закатить мяч в ворота противника. Далее, когда во время одного из упражнений паренек заревел, тренер не стал подходить к нему, решив так: если ему будет, что сказать – он сам подойдет и расскажет. Немного поплакав, ребенок побежал к маме за успокоением. Тренер же за свой подход получил порцию критики от недоумевающей мамы.
Так и быть, тренер из этой истории – я...
Этот случай показателен и применим ко взрослым командам. Чтобы решить терзания вашего подопечного, вам нужно в момент эмоций оставить его один на один с проблемой по двум причинам. Во-первых, если вы будете его жалеть, как только он начнет впадать в эмоции, он будет запрограммирован на то, что вы будете решать все его проблемы за него. Если вы хотите, чтобы он вырос самостоятельным, рассудительным и способным на принятие решений человеком, вы дождетесь, пока он «остынет». Во-вторых, во время эмоционального пика вряд ли вы сможете донести что-то до игрока, вы не сможете добраться до «подводной части айсберга», а значит и корень проблемы не будет устранен. К сожалению, так рассуждать тяжело, когда вы родитель. К этому приходит и сам автор: «Твердость не вредит, если проблема, которую лидер помогает решить, отделена от человека». Лидер обязан быть справедлив, открыт и последователен.
С психологической точки зрения у футболистов цикл эмоционального спада и подъема весьма скоротечен. Как заметил один из героев книги, самое тяжелое, это то, что тебе «приходится увольнять в конце недели половину игроков, а в начале следующей недели нанимать их на работу". В такие моменты тренер должен быть смел и способен объяснить, почему игрок не играет, но доказать, что он по-прежнему важен и нужен команде. Такие тяжелые разговоры неизбежны, но, если лидер научится их вести, они будут являться кирпичиками в построении благоприятной атмосферы. Так мы переходим к третьему тезису.
3) Менеджер предан своей философии, но находит способ адаптировать ее. В данной книге Брендан Роджерс рассказывает о своем пребывании в «Рединге». Пытаясь адаптироваться к клубу Роджерс не сумел наладить отношения: «Из-за своей заботливой натуры, я всегда хотел дать людям возможность и шанс. Я это не утратил, но обуздал. Я просто слишком долго давал людям слишком много шансов. Поэтому я пришел с той же личной философией, но три пункта я выполнял иначе. Во-первых, я стал более открытым в общении. Я начал говорить с игроками как с мужчинами, а не мальчишками и ожидал от них того же. Я стал с ними откровеннее – не ждал по полгода, чтобы сказать то, что я хочу сказать сейчас. Во-вторых, я принял решение качественнее выполнять свою работу. Я учился, готовился, разбирался в деталях в планировании и подготовке, чтобы быть уверенным в готовности игроков. И в-третьих, я стал намного амбициознее: все ради успеха клуба, игроков и собственного успеха – именно в этом порядке. Так что сейчас у нас есть и стиль, и твердость. Эту фразу использует команда, она справедлива и для них, и для меня».
Игроки (как и дети) прекрасно распознают фальшь. Если вы характером не тот, кем являетесь, вас быстро раскусят. Соответственно, доверия вы не дождётесь. Лидеры всегда преданы своим убеждениям и хотят от своих игроков и команды в целом той же преданности. Единственное условие – убеждения должны быть едины. В книге описаны действия Манчини, когда он возглавил «Манчестер Сити»: «Он не сказал: «Ну, я тут послоняюсь вокруг, понаблюдаю, посмотрю, что происходит и, может быть, поменяю что-то не особо удачное». Он сказал так: «Я собираюсь сделать все по-своему. Мы будем поступать так. Просто потому, что в итоге я несу ответственность за эффективность команды». Лидер не боится брать на себя ответственность не только за результаты, но и за поведение любого члена команды, в том числе за свое.
В целом, великая способность тренера-лидера – объяснять причину своего решения. Гленн Ходдл решителен в этом вопросе. Вам понравится его фраза, употребленная в тексте: «Ты сегодня не играешь. Если хочешь знать, почему, зайди в понедельник ко мне». Так тренер оставил все конфиденциально, чтобы не ранить игрока, и поставил перед ним выбор: «Либо ты хочешь работать над собой, либо тебе наплевать на нас».
Таким образом, на профессиональном уровне менеджеры больше сосредоточены на создании отношений с командой: как с тренерским штабом, так и с игроками, владельцами. Почему это выходит на первый план? Потому что игрок будет развиваться лишь в той среде, в которой ему комфортно. А комфортно бывает только среди тех людей, которые разделяют твои ценности и готовы провести тебя «через тернии к звездам». Ведь различия в технике в профессиональном футболе едва заметны, потому на первый план выходит мышление игроков.
4) Менеджер живет текущим моментом.Успех и неудачи сменяют друг друга очень часто как в жизни, так и в футболе. Единственный способ стремиться к своим целям невзирая на эти неудачи – не зацикливаться на прошлом, и не утопать в будущем. Ошибки – часть процесса обучения, а лидер никогда не должен останавливаться учиться. Каким бы ни был результат, важно отбросить предрассудки в отношении счета на табло, положения в таблице и трезво оценить, как функционирует команда, следует ли тренер тому, что он сам считает важным.
Сэр Алекс Фергюсон некогда отметил, что даже после успешного сезона и чемпионского парада на следующий день он уже реализует планы по укреплению состава к следующему сезону. Игрокам позволено отмечать успех, и тренер должен это понимать, но в то же время он должен заботиться об их будущем, потому ни один лидер не наслаждается триумфом дольше одного вечера.
Если говорить о поражениях, то лидер должен сохранять оптимизм. С этой позиции весьма интересными показались рассуждения Моуринью. «Я не расцениваю поражение как начало неудач. Я смотрю на него как просто на окончание череды побед. И оно принимается легче, ведь после него начинаются новые победы». Хотя, надо признать, Моуринью сам порой грешил негативом. В его интервью проскальзывали жалобы на погоду, судей, игру соперника… последнее, что хотелось бы слышать от лидера, особенно после поражения.
У Карсона и на это есть свой взгляд: «Когда что-то идет не так, возникает соблазн обвинять в этом всех вокруг. Психологи называют это экстернализацией. Это вина судьи, это вина совета директоров, это из-за травм. У этих обвинений два негативных эффекта. Во-первых, из-за этого отдаляются другие люди, в жертву приносятся поддержка и симпатия, которую они могли бы предложить. Во-вторых, эти обвинения сковывают жертву – самого оправдывающегося человека. До тех пор, пока лидер пытается убедить себя и всех вокруг в своей невиновности, он не может сосредоточиться на том, чтобы что-то предпринять и решить проблему». Не важно, тренер ли вы, или нет – не зацикливайтесь на ошибках. Лидеры, которые зацикливаются на ошибках – растрачивают свое мастерство.
В конце отзыва на книгу «The Manager» не хотелось бы писать что-то вроде «рекомендую тренерам». Данный труд поможет Вам, если вы готовы работать над собой, становиться твердым в своих убеждениях и не отступать от них, даже когда окружающие к ним предвзяты. Говоря от себя лично, после прочтения я убедился, что есть ряд характеристик, до которых мне еще предстоит дотянуться, чтобы стать лидером по духу. Если существует вероятность того, что Ваша философия, Ваше видение мира и идеи способны вдохновить людей на гениальные вещи – следуйте ей.
Спасибо за прочтение! Делитесь мыслями!
Судя по материалу эта книга может быть интересна/полезна не только футбольным функционерам.