Майкл Кэлвин. «Жизнь на вулкане. Секреты выживания футбольного менеджера». Глава 4. Вон
Вид с вертолета
…
4. Вон
Плохие новости распространяются быстро. Звонок мобильного телефона Гэри Уоддока, похожий на клаксон, который когда-то предупреждал команду подводной лодки о скором погружении, означал, что ушел еще один хороший человек. Он нажал на кнопку отключения звука, отдавая дань уважения окружающим, усталым мужчинам в костюмах из сетевых магазинов, которые отвлеклись от своих бормочущих, полных отчаяния предложений о продаже.
Было 10:57 утра 1 сентября 2014 года. Уоддок, аккуратная, но нескладная фигура в дизайнерских джинсах и темной клетчатой рабочей рубашке, сидел в холле отеля в Хай-Уикоме в пределах слышимости от трассы M40. Он заказал небольшой ванильный латте, которому грозила опасность остыть. В текстовом сообщении сообщалось, что Джо Данн уволен из «Колчестер Юнайтед».
В заявлении, датированном 10:53 утра, Данн был назван «легендой Колчестера». Робби Коулинг, председатель совета директоров, специалист по подбору персонала, подчеркнул свои зрелые рабочие отношения с человеком, которого он назвал «замечательным слугой» клуба Лиги Один. Они обменивались различными книгами по философии лидерства, в том числе последней контринтуитивной работой Малкольма Гладуэлла, в которой на примере победы Давида над Голиафом доказывается, что аутсайдеры в жизни обладают неотъемлемым преимуществом — неожиданностью и гибкостью. У Данна, чья судьба была предрешена пятью поражениями подряд, были все основания оспаривать эту теорию.
Так же, как и Уоддок, который всего через три дня после начала предсезонной подготовки стал невинной жертвой футбольного варианта перестрелки, когда его сменил на посту менеджера «Оксфорд Юнайтед» Майкл Эпплтон после внезапной смены владельца. Это были неспокойные полчаса: об увольнении Грэма Кавана из «Карлайл Юнайтед» было объявлено в 10:30 утра.
«Появляются мелькают, а потом тебе звонят агенты и друзья. Такова природа бизнеса; это ужасно, потому что ты рассчитываешь на то, что другие люди потеряют работу, чтобы у тебя была возможность вернуться. Я знаю Джо и Грэма. Они хорошие люди, и это очень печально для них. Это жестоко, но таков расклад».
«Нас всех увольняют, и с этим нужно смириться. В первый раз это сильно поражает тебя. Ты думаешь: ну и ну, почему именно я? Возможно, ты принимаешь это слишком близко к сердцу. Когда это происходит снова, ты говоришь себе: «Ладно, пускай, это часть работы». Тебе нужно к этому привыкнуть. Ты признаешь, что продолжительность твоей жизни в качестве менеджера составляет два года, если повезет».
«Я вполне реалистичен и честен с самим собой. Когда меня увольняли, я всегда спрашивал: «Чему ты научился? Если у тебя появится еще одна возможность, где она будет? Мне нет смысла искать в Премьер-лиге или Чемпионшипе. Если я и получу работу, то, возможно, на уровне Конференции, потому что я добился повышения «Олдершота», или это будет клуб Лиги Два, стремящийся попасть в Лигу Один, что я и сделал с «Уикомом»».
«Географически Карлайл находится далеко, но я очень дорожу своей карьерой, и если для этого придется переехать, я перееду. Мне интересно. «Колчестер» хочет пробить дорогу своим молодым игрокам. У меня есть такой опыт, так что да, я тоже это рассмотрю. Во-первых, тот ли я человек, которого ищет председатель совета директоров? Во-вторых, подходит ли мне этот клуб? Я подумаю об этом в ближайший день или около того и, возможно, подам заявление».
Слишком поздно. Вакансия в «Колчестере» была официально закрыта в 17:30 того же дня. Смена режима была хладнокровной и подозрительно гладкой: Данна и его помощника Марка Кинселлу заменили Тони Хьюмс, глава молодежного отдела клуба, и Ричард Холл, который был переведен из команды до 21 года. Одновременно были введены новая структура и стратегия набора персонала. Коулинг, который каждый сезон сокращал игровой бюджет на £300 тыс., заявил о своем намерении прекратить вкладывать деньги в клуб с 2016 года.
Уоддок, один из более чем 80 претендентов, попал в шорт-лист «Карлайла», но его кандидатура была отклонена в пользу Кита Керла, оставшегося без работы после увольнения из «Ноттс Каунти» в феврале 2013 года. Он привык к грубой жестокости игры, ведь Джек Чарльтон неоднократно исключал его из состава сборной Республики Ирландия на чемпионат мира 1990 года. Долголетие требует умения отмахиваться от плохих новостей и готовности отрешиться от их случайной несправедливости.
Он понял, что у него «нет шансов», как только стало ясно, что реструктуризация «Оксфорда» предполагает смену председателя и генерального директора. «Они имели полное право пригласить своего человека. Это их клуб. Я не принимаю это близко к сердцу. И никогда не принимал. Я очень быстро отхожу от этого, потому что если зацикливаться на этом, то потом будет трудно продолжать. Все решено. Переспи с этим решением. Такое случается».
Он не испытывал злости к Эпплтону, с которым встречался лишь однажды, когда работал тренером первой команды Карла Робинсона в «МК Донс». Не было смысла вступать в контакт, чтобы обмениваться пустыми банальностями, ведь все, что его интересовало, — это общение с игроками и персоналом, которых он собрал за лето. По крайней мере, у них была гарантия краткосрочных контрактов. Самым острым его долгом было извиниться перед игроками, которые внезапно оказались в уязвимом положении, поскольку на той неделе у них был просмотр. Некоторые отвергли возможность уйти в другое место, потому что верили в него. Они доверяли его послужному списку, особенно в трудных обстоятельствах в «Уикоме», где Гарет Эйнсворт все еще называл его «Боссом».
В моменты стресса футбол незаметно смыкает ряды вокруг себя. После увольнения из «Уикома» Уоддок работал в Премьер-лиге, следя за стандартами академии в «Фулхэме», «Вест Хэме», «Тоттенхэме» и «Челси». Он сразу же воспользовался предложением вернуться в «Вест Хэм», чтобы периодически проводить занятия для старших возрастных групп. Он согласился помогать Мартину Аллену, своему бывшему товарищу по КПР, на временной основе в «Барнете». Жесты сочувствия и уважения были оценены по достоинству.
«Возьмите Дэвида Плита. Я знаю его, потому что играл под его началом. Он позвонил мне и спросил, все ли у меня в порядке. То, что такой человек, как он, вспомнил обо мне и снял трубку, было просто великолепно. Люди не видят этой стороны игры. Я испытываю к нему глубочайшее уважение. У него так много знаний. Я слушаю его и знаю, что благодаря этому стану лучшим менеджером и человеком».
«Я буду работать. Я хочу работать. Всякий раз, когда меня увольняли, я выставлял себя на всеобщее обозрение. Я разговаривал со многими председателями, и им это нравилось, потому что я не сидел сложа руки. Я ненавижу неопределенность этого периода. Сколько парней, как и я, просто ждут? Это становится все труднее. Обычно сезон глупостей начинается в октябре, но сейчас он наступил как никогда рано».
«Я ни с кем не говорил об увольнении. Я думаю, что лучше держаться подальше от этого. Я никогда ни у кого не спрашивал: «Чем вы занимались во время своего увольнения?» Ты считаешь само собой разумеющимся то, что вы выходите наружу, чтобы увидеть и быть увиденным. Я не пойду на игру, где чувствую, что на менеджера оказывается давление. Я знаю, что некоторые парни так делают, но мне было бы не по себе, если бы я сидел там».
«Если бы я знал, что через полгода найду работу, я бы мог по-настоящему насладиться этим временем, ходить на игры, собирать информацию об игроках. Но это может длиться как один день, так и вечно. Ты этого просто не знаешь. Это и беспокоит, потому что ты знаешь, что хочешь сделать, но у тебя может не быть возможности это сделать».
Судьба случайно свела его с Данном. В возрасте 52 и 41 года они были представителями разных футбольных поколений, но их связывали нити преданности, стойкости и доступности. Первая роль Уоддока в КПР была травматичной: в 2006 году он сменил Иана Холлоуэя на посту исполняющего обязанности менеджера, но продержался всего два месяца после того, как его назначили на постоянную работу.
За десять лет, начиная с 1980 года, он провел 21 матч за сборную Ирландии в качестве динамичного игрока полузащиты, в то время как Данн сыграл всего один матч за сборную до 21 года. Игровая карьера молодого защитника закончилась в 29 лет из-за проблем с бедром, а Уоддок, протеже Терри Венейблса, проходил реабилитацию в Бельгии после того, как ему было предложено завершить карьеру из-за повреждения колена.
Их объединила отрезвляющая статистика: в среднем уволенному менеджеру требуется 18 месяцев, чтобы найти другую работу. 58% начинающих менеджеров никогда не возвращаются на работу после увольнения. Около 35% увольнений происходят в результате разрыва отношений между менеджером и председателем совета директоров или владельцем клуба.
Данну посоветовал держаться Тони Пулис, друг семьи. Эйди Бутройд пригласил его понаблюдать за игроками возрастной группы сборной Англии. Брендан Роджерс предложил ему изучить подготовку «Ливерпуля» к Лиге чемпионов. Карл Робинсон поделился стратегиями преодоления трудностей. Однако психологически он оставался чужаком. Его публичная известность была невелика и не отражала остроты его интеллекта.
Он провел 18 лет в «Колчестере», будучи игроком, тренером молодежной команды, помощником менеджера, исполняющим обязанности менеджера и, наконец, менеджером первой команды. Когда 27 сентября 2012 года он сменил на посту Джона Уорда, его неизбежно и несправедливо называли дешевым вариантом, но он продержался почти два года благодаря мучительно обретенной самостоятельности.
Данну пришлось быстро повзрослеть на улицах рядовой застройки Инчикора, пригорода Дублина, возникшего на месте болотистой деревни, известной на гэльском языке как Овечий остров. Он всегда был местом динамичного развития торговли, начиная с бума конца XVIII века, вызванного торговыми путями через Большой ирландский канал, и заканчивая его расширением в качестве инженерного центра столетие спустя.
Он был самостоятельным мальчиком, который стал хозяином дома в 13 лет, когда умер его отец. Он мечтал стать футбольным менеджером с девяти лет, когда, будучи болельщиком «Ливерпуля», стоял перед зеркалом в спальне и давал воображаемые телеинтервью в образах Боба Пейсли и Джо Фэгана. Его школьные друзья восхваляли Кенни Далглиша-игрока, а он предпочитал анализировать Кенни Далглиша-менеджера.
Его жизнь в «неблагополучном районе», по его признанию, быстро сформировалась благодаря его независимости духа и жестокости амбиций. В 15 лет он с легкостью принимал серьезные решения; посоветовавшись с картой, он уехал из дома на просмотр в Джиллингем, город, о котором он был лишь смутно осведомлен. Через две недели ему предложили ученический контракт, и он согласился, ничего не сказав матери. Его первый менеджер, Дэмиен Ричардсон, стал ему суррогатным отцом.
«Я оставил маму одну, но когда я приехал туда, у меня было ощущение, что я сбежал. Дэмиен очень меня вдохновлял. Я смотрел на то, как он организовывал людей, выявлял в них лучшие качества. Он был с юмором, но жесткий, и ты бы хотел, чтобы он вел тебя за собой. Я просто почувствовал, что хочу этим заниматься. Почти сразу после моего приезда в Англию он разрешил мне тренировать детей на парковке у задней части стадиона.
«Я учитель. Менеджмент в наши дни — это обучение. Тренерство — это обучение. Ты не можешь просто тренировать технически или тактически, ты должен тренировать чутко и целостно. Люди слишком быстро говорили мне, чего я не могу сделать. Скажи кому-то это слишком часто, и он потеряет уверенность в себе. Мой подход пришел из того времени, когда я был тренером молодежи, потому что именно тогда я преподавал жизненные навыки».
«Одним из первых моих занятий было чтение замечательной книги под названием «Представь». Есть история о том, как ребенок впервые подошел к холодильнику. Он приходит в твою комнату с большим стаканом яблочного сока, и что ты первым делом ему говоришь? «Не пролей». И что же он делает? Проливает. Он вошел с гордостью, думая: посмотрите на меня, я сам это сделал, но одно неосторожное слово — и он: «О! Прости, папочка. Прости, мамочка»».
«Я говорю молодым игрокам, что самое большое преступление — не реализовать свой потенциал, не только в футболе, но и в жизни. Учись чему-нибудь, изучай языки. Я отвечал за их образование, следил за тем, чтобы они получали оценки. Я считал, что повлиять на жизнь ребенка — великая награда. Молодые игроки — это чистый холст, и иногда менеджеру этого не хватает, когда он становится ориентированным на результат. Я стараюсь относиться к людям по-человечески. Я не верю в конфликты. Конфликт приводит к агрессии, агрессия — к фрустрации, фрустрация — к отсутствию идей. В итоге вы просто кричите друг на друга».
«Чтобы добиться от игрока максимума, нужно понять его. Очевидно, что будут моменты, когда он решит не участвовать в игре, и тогда ты должен быть откровенен и обсудить, почему он не в команде, или почему он может или не может уйти. Я говорю правду, потому что меня обманывали как игрока. Каждого человека время от времени кормят сказками. Когда это происходит, ты теряешь доверие».
«Человеческая сторона игры очень важна. Я очень рано потерял отца. Он болел четыре года, его вообще не было дома, всегда в больнице. Поэтому я знаю, что такое воспитание в неполной семье. В футболе мы отправляемся во внутренние районы городов, в поисках талантливых игроков, поэтому нам нужно сопереживать их обстоятельствам».
«Все хотят, чтобы их оценивали по статусу. У кого лучший дом, лучшая машина, лучшая одежда. У кого лучшие часы, лучший телефон. У кого больше просмотров на Фейсбуке, больше подписчиков в Твиттере. Если твоя жизнь основана на том, что парень из клипа сидит в передней части «Бугатти» с шестью голыми женщинами вокруг него, у нас проблема. Нужно ли нам быть такими поверхностными? Мы обязаны помогать молодым людям в футбольной индустрии».
Я провел пять часов, беседуя с Данном на тренировочной базе «Колчестера» за десять дней до его увольнения. База Флоренс Парк была гордостью и радостью Коулинга, современной и в то же время гостеприимной; стремление к размеренному прогрессу через развитие молодых игроков было буквально высечено в камне. Пока мы сидели на балконе с видом на четыре поля, выходящие в аккуратные сады, размышления менеджера оказались удивительно прозорливыми.
«Я помню свои ранние дни, до того как мы приехали сюда, когда нам приходилось тренироваться на полях, где перед занятиями нужно было собирать иглы. Там были разбитые бутылки. Наркоманы снуют туда-сюда. Там было собачье дерьмо и все такое прочее. Мы сами прошли через это, поэтому знаем, каково это — ничего не иметь».
«Некоторое время мы тренировались в армейском гарнизоне. Это было очень неудобно. Ты тренируешь игроков, а в тридцати-сорока метрах от вас солдаты собирают рюкзаки, чтобы отправиться в Афганистан. Потом ты слышал о том, что этот взвод потерял людей, и это было просто ужасно. Футболисты, которые кричат во все горло, и ты видишь, как армейские курсанты смотрят на них, думая, что вы гребаные придурки. Мы должны были выбраться оттуда».
«Мы развивающийся клуб, и я знаю, что наступит момент, когда все будет кончено. Когда я уйду, а я уйду, мы с председателем договорились в письменном виде, что следующий менеджер должен следовать этим циклам. Так что ничего не поменяется. Мне остается только продолжать учиться и надеяться, что на каком-то этапе то, что я сделал, даст мне еще одну возможность, независимо от того, на каком этапе игры я нахожусь».
Его гордость за свою философию была ощутима, когда он показывал мне раздевалку, которая, по его замыслу, должна стать памятником его инклюзивности. Вместо того чтобы украшать стены привычными мотивационными плакатами, он попросил команду определить себя как группу и рассказать о своих ожиданиях от тренера.
Их оценочные суждения были напечатаны на листах бумаги формата А4 и размещены над крючками, на которых должна была аккуратно висеть одежда: «Это не лагерь отдыха... Уважение друг к другу... Согласованность эмоций... Не принимайте близко к сердцу... Непрерывность... Общение... Профессионализм... Позитивность... Мы заботимся о себе».
Это были значимые слова, продуманные чувства, которые настолько обесценились в результате, что едва ли стоили бумаги, на которой были написаны. С тех пор как Данн ушел, а тон задавал новый менеджер, сообщения стали историческими диковинками, иероглифами на гробнице фараона. Он сохранил свои принципы, но потерял свою платформу.
«Я не могу думать о том, «что если бы». Самое главное в страхе — это то, что он создает вещи, которых на самом деле не существует. Ты катастрофизируешь события. Я понимаю, как люди впадают в отчаяние. Люди дают тебе хорошие советы, когда тебе трудно, но мы все поглощены своей работой. У всех нас одни и те же страхи, один и тот же ужас».
«Когда ты впервые становишься менеджером, вопрос заключается в том, куда двигаться дальше? Я без проблем могу говорить об этом. У меня ушло десять лет на то, чтобы собрать воедино философию. Затем ты видишь, как она начинает разваливаться на глазах. Ты думаешь: «Я так много работал ради этого. Я буду продолжать работать, но это от меня ускользает. Все, ради чего я работал всю жизнь, все, во что я верю, теперь оценивается по результатам»».
«Все дело в размерах твоей зоны комфорта. Ты либо хочешь остаться в ней, либо нет. Никто не может по-настоящему понять, что такое быть менеджером, пока сам не побудет им. Это как стоять на айсберге. Ты оглядываешься по сторонам и видишь, что дрейфуешь, а все остальные находятся на берегу. Ты сам по себе. Именно так я чувствую себя каждый раз, когда выхожу в техническую зону».
«Это примерно десятиметровая полоса. По ощущениям, до безопасности еще километров пятнадцать. Люди помогут тебе, чем смогут, но ты сам по себе. Ты просто не представляешь, насколько это невероятный опыт, пока не сделаешь это. Твой разум становится твоим другом и твоим врагом. Если ты впустишь в себя страх, то попадешь в ловушку. Ты узнаешь о силе трех слов, в которых никто не признается: Я не знаю».
«Ты должен осознавать влияние своего образа мыслей, того, как ты приходишь утром, как разговариваешь с игроками. Ты должен оценить язык своего тела. И как бы ты ни старался, иногда тебя будут выводить из себя. Я восхищаюсь людьми энергичными и стремящимися к самосовершенствованию, а также желающими помочь другим. Некоторые люди занимаются этим только ради себя. Они — ужасные люди, которые сами себе на уме, но им плевать на всех остальных».
Он говорил с сиротским красноречием. Его глаза, тонко сочетающие серый и зеленый цвета, пылали. Он провел рукой по высоким, слегка редеющим волосам, на которых появились первый серебристый иней. Казалось, его вдохновляла интимность своих размышлений.
«Порой, будучи менеджером, ты почти получаешь снежную слепоту. Ты смотришь матч с такой интенсивностью, когда происходит так много событий, что почти теряешь сознание. Твой мозг обрабатывает всю информацию и не может ее вычислить. На долю секунды он отключается. Он активируется, но, как правило, мне приходится возвращаться обратно на скамейку».
«Такова моя стратегия преодоления, мой спусковой крючок, чтобы вернуться в момент. Когда я все пересчитал и вернулся в игру, я возвращаюсь в техническую зону. Это можно объяснить? Является ли это чем-то естественным? Я стараюсь пить много воды, в основном по привычке, но я также помню, что мне говорили, что обезвоживание вызывает стресс. Я не особенно образован, как утверждают некоторые, но думаю, что у меня хороший глазомер и способность запоминать знания».
«Первые восемнадцать месяцев ты просто забываешь о своей семье. Я переехал обратно в Кент и останавливался в отеле три ночи в неделю. Я занимался тренерством, работал с девяти утра до девяти вечера. Когда мы переехали обратно в Колчестер, то купили дом неподалеку от места, где строился стадион. Я наблюдал за его ростом, поэтому, когда он был открыт, я оставался там подольше, потому что это было удобно».
«Все только нарастает и нарастает. Я добирался домой за две-три минуты, но когда мы проигрывали домашнюю игру, клянусь Богом, я садился в машину и ехал целый час. Я ехал по А12, туда и обратно. Я уезжал в деревню, останавливал машину и не знал, где нахожусь. Психолог, наверное, сказал бы вам: «У тебя есть проблемы», но так оно и было».
«Я думаю, как мне все исправить? В следующую минуту я подъезжаю к светофору. Я не знаю, куда ехать — направо или налево. Где я? Серьезно. Тебе кажется, что здесь что-то должно измениться. Когда я вернусь домой, супруга спросит: «Где ты был?» А я такой: «Я ни хрена не знаю. Но я скажу тебе, что я знаю. Я знаю свой состав на вечер вторника. И я знаю, что буду делать на тренировках на следующей неделе»».
«Я понимаю, почему у людей от этого крышу сносит, но таков уж менеджмент. Если ты хочешь это сделать, мне все равно, кто ты и что ты делаешь, ты будешь испытывать эти эмоции. Ты будешь сомневаться в себе. Ты будешь испытывать страх. Ты подвергаешь свое здоровье риску, работая подолгу и не питаясь должным образом. У тебя будет порция еды, сэндвич, чипсы и шипучка...»
Иерархическая структура футбола порождает культуру издевательств и неприкрытого презрения. Данн никогда не забывал, как, будучи молодым тренером, обнаружил свои личные вещи в картонной коробке, выброшенной в коридор без объяснений и извинений, потому что один из сотрудников, подчиняющийся новому руководителю, занял его кабинет. Был заметен контраст со зрелостью Бутройда, когда он стал менеджером «Колчестера».
«Когда Эйди получил эту должность, я был временно исполняющим обязанности. Он сразу же впечатлил меня своими знаниями об игроках, персонале и всем остальном, что связано с клубом. Он проделал домашнюю работу. Он научил меня тщательно готовиться и помог справиться с гневом. В общем, он мне сильно помог».
«Я многим ему обязан. Он заставил меня поверить в себя и изменил меня в футбольном смысле, отправив изучать систему игры в «Аяксе» и «Андерлехте». Тогда я понял, что на много километров отстал. Я считал себя тренером, но мне нужно было проделать гораздо больше работы, чтобы оправдать это звание».
«Я наблюдал за тем, как они властно обращаются со своими игроками, но дают им свободу мыслить самостоятельно. Их тренеры вмешиваются только в том случае, если их мысль не доходит. После они идут пить пиво. Все очень расслабленно, джинсы, футболки, игроки и тренеры говорят о футболе. Здесь есть доверие и уважение».
«Чем больше я изучал европейскую сторону игры, тем больше начинал видеть совершенно другой аспект футбола. Это изменило мой образ мышления. В этой стране мы придаем слишком большое значение традициям. Не существует однозначного способа игры; чему мы можем научиться у других стран? Как и почему они прогрессируют?»
«Единственное, над чем я очень много работал, так это над эмоциональной отдачей. Я был эмоциональным игроком, который проявлял страсть и самоотдачу, но как менеджер и тренер ты должен подавать другой пример. Временами ты чувствуешь разочарование болельщика, когда удар просто летит мимо, или момент упущен, но подход должен быть более разумным, потому что окружающая среда меняется».
«В 1998 году я играл в команде «Колчестера», выигравшей повышение в классе. Это была группа целеустремленных людей, между которыми сложилось настоящее товарищество. Но чего я никогда не мог понять как игрок, так это почему у меня всегда болит голова после игры против команды Премьер-лиги, даже на предсезонке».
«Я уверен, что чем ниже ты опускаешься, тем больше игрок может выполнять лишь одно движение, одну последовательность игры. Лучшие игроки обрабатывают три или четыре. Они видят быстрее, думают быстрее, и именно поэтому они там, где они есть. Чтобы поддерживать такой уровень обработки информации, тебе придется тренировать свой мозг. Именно это Брендан и делает в «Ливерпуле»»
В подтверждение своих слов Роджерс только что назначил Пепина Лейндерса тренером «Ливерпуля» в возрасте до 16 лет. Это был малозаметный шаг, заслуживающий двух строк на сайте клуба, но означающий сдвиг в политике развития игроков. Тем летом Данн покинул сессию голландца на тренерской конференции в Уэльсе с уверенностью, что увидел будущее. Его эклектичный спектр влияний свидетельствовал о пытливом уме».
«Я хочу совершенствоваться, получать дальнейшее образование. Пепин в то время работал в «Порту», но его манеры, то, как он выжимал максимум из молодых игроков на своих занятиях, подсказали мне, что есть и другой путь. Он воплощал свои теории в жизнь с невероятной страстью, но в то же время с таким умом. Тренировки были высокоинтенсивными и ориентированными на конкретного игрока. Я просто подумал: вау, это замечательно».
«Я также наблюдал за тем, как Роберто Мартинес провел пару занятий. Он научил меня, что ключ к получению знаний — это то, как ты взаимодействуешь с людьми. Он был авторитетен в своей информации, но передавал свои знания с таким энтузиазмом. В наши дни нельзя быть однообразным».
«Я был игроком «Джиллингема», когда туда пришел Тони Пулис. Мы испытывали трудности, и он привлек одиннадцать новых игроков. Я сразу же понял, что это совсем другое дело, что этот парень безжалостен и добьется своего. Он был очень добр ко мне, хотя я и ушел, потому что не был в его команде. Он изменил личность клуба, но принес успех, не разрушив жизни».
«Не так давно я был на встрече LMA, где Иан Холлоуэй блестяще рассказал о своих убеждениях и о том, что мы никогда не должны прекращать учиться. Я навсегда запомнил, как, будучи игроком, сыграл вничью 2:2 с «Бристоль Роверс», когда он был их менеджером; он орал и бесновался на судью, но все равно оказывал нам уважение, стоя у нашей раздевалки и пожимая нам руки, когда мы в нее входили».
«Эйди был умен в том, как он сознательно использовал эмоции. Перед одной из игр, против «Миллуолла», он поставил флипчарт на определенное место в раздевалке. Он сказал мне: «Когда я войду, убедись, что ты стоишь в стороне, потому что я собираюсь пнуть его в другой конец комнаты». Конечно, он так и сделал. Это помогло ему донести свою точку зрения».
«Я стараюсь по максимуму избавиться от эмоций и стараюсь быть конструктивным после игры, но иногда, в перерыве, нужно дать им высказаться. В прошлом году в «Кроули» я разгромил тактическую доску и сказал, что во втором тайме нужно проявить мужество и желание. После этого они были превосходны. То же самое было в «Ротерхэме», где я ударил кулаком по одному из шкафчиков».
«Это старая школа, то, на чем мы выросли, — мотивация через страсть. Много говорят о головомойке, но я пришел к выводу, что самое главное — это самооценка игрока. Если ты убедишь его в том, что он чего-то стоит, и объяснишь, как он может стать лучше, он, как правило, постарается сделать то, о чем ты его попросил. Тут все зависит от характера».
«Топ-менеджеры адаптируются и перемещаются. Мне нравится думать, что я дальновидный молодой менеджер, но некоторые люди в своем невежестве будут утверждать, что я не могу им быть, потому что я работал в нижней половине Лиги Один. Мы должны заставить их больше раскрывать свои мысли. Не судите о людях по тому, кем или чем они являются, или где они были».
«У нас есть эксперты, которые играли на самом высоком уровне. Они прекрасно разбираются в игре и могут на собственном опыте рассказать, что нужно делать игроку в тот или иной момент игры. Но они никогда не могут попасть в голову к менеджеру. Они могут лишь предполагать, как поступили бы менеджеры, под началом которых они работали».
Быть уволенным в первый раз — это ритуал посвящения. Когда это случилось с Уоддоком, его проконсультировал Бобби Кэмпбелл, бывший менеджер «Фулхэма», «Портсмута» и «Челси», который является доверенным лицом Романа Абрамовича. Данн воспользовался советами Пулиса, но все еще смирялся с пропастью, разделяющей идеализм и прагматизм.
«Харри Реднапп спросил меня, сколько игр я тренировал первую команду. Я сказал ему, что чуть больше сотни. Он сказал: «Молодец. Если пройдешь семьдесят пять, то, скорее всего, останешься в игре» Я сказал ему, что он сделал мой день. Я у всех топ-менеджеров беру по крупицам, но лучший совет, который я получил, — не брать пример с одного человека. Я стараюсь быть самим собой».
«Мы вкалываем на полную катушку, чтобы продвигаться по лиге, а люди говорят мне быть более эгоистичным, больше думать о себе. Они считают меня сумасшедшим, когда я говорю, что в игре есть нечто большее, чем победа. Тебя постоянно оценивают как личность, и потеря статуса грозит большими потерями. Тебе говорят: «Поднимись на вершину. Просто постарайся добраться до вершины»».
«Будь осторожен в своих желаниях. Я вижу, как люди вырывают сердце из клуба ради своих целей, и это не дает мне покоя. Наверное, я пытаюсь быть рациональным в современном обществе, где рациональности не существует. Это что-то, связанной с психикой. Ты — менеджер и спрашиваешь о долгосрочной цели. Это «Просто, мать твою, заработай повышение в классе. Вот чего мы хотим». Хорошо, я заработаю это повышение для вас, но в конечном итоге это все равно будет «До встречи»».
Уоддока не было рядом, чтобы разделить бурлящие эмоции Данна, но он уловил подтекст разговора: «Мы все одинаковы, когда мяч разыгрывается с центра поля в первой игре сезона. Мы все хотим заработать повышение в классе. Мы все хотим добиться успеха и сделать карьеру. Все мы рано или поздно будем уволены».
Никто из них тогда не знал об этом, но их пути еще не раз пересекутся.
Приглашаю вас в свой телеграм-канал, где переводы книг о футболе, спорте и не только.
