Ферран Сориано: «Гол. Мяч попадает в ворота не случайно». Глава 6. Человеческие ресурсы: критерии, обучение и гигиена, 1
Лидерство: Доктор Хаус, Франк Райкард, Пеп Гвардиола и Жозе Моуринью
Человеческие ресурсы: критерии, обучение и гигиена, часть 1 и часть 2
Разум и эмоции за столом переговоров
…
Глава 6: Человеческие ресурсы: критерии, обучение и гигиена
Ночной кошмар менеджера по персоналу
Ему приснилось, что это был его первый рабочий день, и он находился в своем роскошном офисе в новой компании. Он изучал платежные ведомости работников, которыми ему приходилось управлять, и в процессе работы заметил, что средний возраст сотрудников составляет всего 24 года. «Молодежи явно слишком много, — сказал он, почесав затылок, что он всегда делал, когда ситуация вызывала у него беспокойство. — В таком возрасте они не могут быть настолько ответственными». После этого он отыскал колонку с указанием зарплаты каждого из них. В этот момент он не только почесал шею, но и открыл рот, а выражение его лица ясно говорило о том, что он не может поверить в то, что читает. Его глаза выскочили из глазниц, когда они понеслись вверх и вниз по узкой колонке. Эти молодые люди получали зарплату от €1 до €10 млн. в год. «Молодые и миллионеры!», — изумился он.
Как раз в этот момент его секретарша сообщила ему, что один из молодых людей, чье имя значилось в списке, который он держал в руках, пришел к нему. Он положил документы обратно в папку и пригласил его войти. Он был молод, но в нем чувствовалось представительство. Похоже, он был одет для субботнего вечера с друзьями, а не для встречи с начальником отдела кадров, но он не обратил на это никакого внимания. Сейчас все стало гораздо менее официальным, возможно, даже слишком, подумал он. Он посмотрел на сопровождавшего работника человека, который был ему незнаком. Этот человек был одет в костюм и галстук, а в левой руке держал кожаный портфель, каких сейчас не встретишь. Они были довольно странной парой. Директор пригласил гостей занять место за столом. «Пожалуйста, продолжайте», — сказал он после того, как все представились. Первым заговорил молодой человек. «Я несчастлив и хочу покинуть компанию», — быстро, прямо и точно сказал он. Менеджер по персоналу, которого мы назовем Джоном, чтобы было проще, мысленно пробежал глазами зарплатную ведомость, которую он только что просматривал, и не мог поверить, что работник, который был перед ним, расстроен, ведь он зарабатывал не менее €3 млн. в год. Джон сидел молча, пытаясь понять, почему этот красивый, хорошо оплачиваемый молодой человек расстроен. Мужчина в костюме и галстуке сказал: «Моему клиенту нужно платить столько же или больше, чем такому-то и такому-то работнику (осторожность Джона, когда он говорил о своих работниках, сохранялась даже во сне). Мы хотим €7 млн. в год. Такая-то и такая-то компания готова заплатить им столько. Мы готовы уйти, если вы не заплатите нам столько, сколько мы просим».
В тот момент его естественным инстинктом было посоветовать им обратиться в компанию, которая готова заплатить им €7 млн., о которых они просили. Однако опыт подсказывал ему, что нужно тянуть время, что он и сделал. Он сказал им, что не может дать ответ прямо сейчас, ему придется изучить этот вопрос, а затем организовать еще одну встречу для его обсуждения, которая, конечно же, состоится очень скоро, потому что, как он понимает, это очень срочный вопрос.
Не успели они уйти, как во сне он позвонил операционному директору и рассказал, что произошло, что он обнаружил и что, по его мнению, этот молодой человек уйдет в другую компанию, которая ему больше нравится или в которой ему больше платят. «Мы найдем замену», — сказал он менеджеру. Представьте себе его удивление, когда менеджер, здравомыслящий человек, без обиняков заявил ему, что не может отпустить работника к конкурентам, потому что он «незаменимый сотрудник».
Джон поблагодарил менеджера и попросил соединить его с руководителем отдела по подбору персонала. «Никто не может быть незаменимым», — подумал он и, несмотря на слова менеджера, привел в движение колеса, чтобы нанять замену. Руководитель отдела по подбору персонала имел многолетний опыт работы на этой должности, хорошо знал рынок и славился безошибочным глазом, когда дело касалось оценки молодых талантов. Рекрутер объяснил, что нанять такого работника из другой компании будет стоить от €10 до €20 млн. в виде трансферных прав. «А что, если мы возьмем одного из наших молодых сотрудников или найдем нового и обучим его сами?» — спросил Джон, пытаясь найти приемлемую альтернативу. Ответ не помог. В этом секторе молодых людей набирали в 12 лет, а на их обучение уходило еще как минимум шесть, и времени на то, чтобы подготовить юношу к ответственности, просто не хватало.
Следующая сцена произошла, когда в офис зашла его секретарша, чтобы передать ему новости, которые она распечатала с одного из интернет-сайтов. Среди них были некоторые основные моменты из выступлений работников. «Я не чувствую, что меня ценят», — заявил он под большим заголовком, в котором сообщалось, что существует определенная вероятность того, что работник уйдет. Новости подавались как настоящая драма мирового значения. В третьем абзаце новости он увидел свое собственное имя. «Своим скупым отношением новый менеджер по персоналу доказал, что ничего не знает об отрасли, и его неумелость приведет к тому, что компания совершит ошибку, которая окажется губительной для будущего». Комментарии пользователей интернета на второй странице защищали работника и оскорбляли менеджера по персоналу всевозможными грубыми словами, мыслимыми и немыслимыми ругательствами.
Не успел он осознать, в какую масштабную проблему ввязался, как зазвонил телефон. Это был председатель компании. Он вздохнул и поднял трубку, готовый объяснить, что обнаружил в первый рабочий день и какую твердую позицию занял, столкнувшись с неприемлемым шантажом. Он был уверен, что председатель совета директоров, здравомыслящий человек с большими личными достоинствами и деловой хваткой, поймет и поддержит его. «Ты сошел с ума? — это был председатель, и он говорил тоном, которого Джон раньше не слышал. — Разве ты не знаешь, что играешь с одним из самых ценных активов компании?»
Взбучка, которую он получил по телефону от председателя, разбудила его, испуганного и обливающегося потом. Он почувствовал огромное облегчение от того, что проснулся и что все это было не более чем кошмарным сном.
Через несколько недель его нанял крупный футбольный клуб. И кошмар стал явью.
Управление талантами в большом футбольном клубе сопряжено с рядом очень сложных задач, но они также подчиняются определенной логике и проходят через фильтр здравого смысла, как и в любой другой компании или организации. Часто говорят, что люди — это самый ценный актив организации. Это не просто поговорка, а ощутимая реальность в футбольном клубе, в чем можно убедиться, читая прессу или анализируя финансовые отчеты любого клуба. Я предлагаю рассмотреть проблемы, с которыми сталкивается управление персоналом в области найма, тренировок и вознаграждения.
Хорошие критерии найма
Одним из самых технически одаренных игроков «Барселоны» в 2003 году был аргентинец Хуан Роман Рикельме. Его подписали в 2002 году, когда ему было 24 года. Он был полузащитником с необыкновенными качествами и одним из тех редких игроков, которые способны заставить играть всю команду. Его карьера была короткой, но насыщенной и полной успехов. В 1998 году тренер «Бока Хуниорс» Карлос Бьянки передал Рикельме лидерство командой, предоставив ему полную свободу передвигать всех по фронту атаки. Он дебютировал в первой команде в 17 лет, а к 20 годам стал лидером с мародоновским номером 10 на спине. Рикельме не разочаровал. В 1999 году они выиграли Клаусуру, а Рикельме стал главной звездой, обеспечив «Бока Хуниорс» чемпионский титул и новый аргентинский рекорд — 40 матчей подряд без поражений. В следующем году «Бока Хуниорс» дошла до финала Кубка Либертадорес в Америке. С Рикельме в качестве лидера они обыграли «Палмейрас» в финале. В декабре 2000 года болельщики «Барселоны» полюбили его в финале Межконтинентального кубка против мадридского «Реала». Аргентинцы выиграли со счетом 2:1, Рикельме отличился. Несмотря на его талант, ни один из крупных европейских клубов не хотел подписывать его, но после того финала, летом следующего года, Рикельме покинул Аргентину и присоединился к «Барселоне» за $13 млн.
Рикельме было очень трудно покинуть Аргентину. Он был не слишком общительным человеком и, похоже, не особо общался со своими коллегами. Не помогли и обстоятельства его подписания. Казалось, что председатель совета директоров «Барселоны» Жоан Гаспар решил подписать его, не учитывая мнение менеджера Луи ван Гала. Его презентация была светским мероприятием, но по ее окончании ван Гал встретился с Рикельме и дал понять, что не просил его подписывать и что он не вписывается в его систему игры. На самом деле ван Гал намеревался отдать его в аренду.
Рикельме был важным компонентом стратегии команды в сезоне 2003/04. Несмотря на нестабильный период его работы в клубе, его показатели были совсем неплохими, особенно после того, как сербский менеджер Радомир Антич сменил ван Гала. В сезоне 2002/03 Рикельме сыграл в 42 матчах и забил шесть голов. Летом 2003 года «Барселона» рассматривала возможность подписания трех игроков из-за пределов Евросоюза (турецкого вратаря Рюштю Речбера, мексиканского центрального защитника Рафаэля Маркеса и бразильского нападающего Роналдо де Ассиса Морейры (Роналдиньо)), что означало, что из-за установленного законом ограничения в три игрока, не входящих в Евросоюз, мест не хватало. Бегиристайну и Райкарду пришлось долго думать, оставить ли Рикельме или отпустить его из команды.
Пока они обдумывали ситуацию и собирали информацию для принятия решения, сотрудник клуба, подвозивший Рикельме до дома, прокомментировал, как аргентинец жил с момента приезда год назад. «Его квартира была почти пуста. В гостиной был только стол с клетчатой скатертью и несколько стульев. У него была емкость для мате (типичный аргентинский травяной настой, который пьют с помощью металлической соломинки), и все. Нет фотографий, мало личных вещей». Иными словами, Рикельме жил в Барселоне в полной изоляции, без семьи, снедаемый постоянной печалью, которая была слишком сильна для его застенчивого, сдержанного характера и которая уже не имела ничего общего с тем радушием, которое он получил от ван Гала. Он не адаптировался ни к клубу, ни к городу, а в таких условиях человек не может быть счастлив и добиваться успеха ни в футболе, ни в любой другой сфере жизни.
Заинтригованный ситуацией, я начал общаться с людьми, которые, как мне казалось, были знакомы с историей этого необычайно талантливого игрока. Биография Рикельме давала множество подсказок, почему он так себя вел. Он родился в районе Сан-Хорхе в городке Дон Торкуато, к западу от Большого Буэнос-Айреса. Он начал играть в футбол, когда был совсем юным, в местных командах — «Бельграно» и «Ла Карпита». Хотя он был еще совсем маленьким, его мастерство заметили многие наблюдатели, один из которых руководил низшими категориями «Архентинос Хуниорс», клуба с одной из лучших молодых команд в Аргентине, в которой играли такие игроки, как Марадона и Редондо. В 1996 году Рикельме подписал контракт с «Бока Хуниорс». Именно тогда он покинул район, в котором прожил всю жизнь, и переехал на 35 километров ближе к центру Буэнос-Айреса, в элегантный район рядом со стадионом и тренировочной базой. Те, кто хорошо знал его и знаком с деталями его карьеры, говорят, что он так и не смог приспособиться. Он скучал по своему маленькому району, по друзьям, по стейкам на патио и по атмосфере этого места. Он построил очень красивый дом в Эль-Вьехо-Виверо в Дон Торкуато, всего в нескольких сотнях метров от места, где он родился. Он вернулся туда, откуда приехал, потому что не смог адаптироваться в Буэнос-Айресе.
Другими словами, в 2002 году «Барселона» подписала контракт с человеком, который не смог привыкнуть к другому району Буэнос-Айреса, — и привезла его в Барселону! Рикельме не смог приспособиться к переезду за 35 километров от дома, и теперь ему предстояло жить за 10 000 километров. Было логично и предсказуемо, что это не сработает.
Позже, покинув и «Барселону», и «Вильярреал», куда он был переведен после «Барселоны», он сам объяснил это. В интервью аргентинской спортивной газете Olé в марте 2007 года он сказал, что его предупредили, что первые несколько месяцев после отъезда из Аргентины будут тяжелыми, но после этого он не захочет возвращаться домой. Как он сам объяснил — все было наоборот, что он все больше и больше тосковал по дому, до такой степени, что когда он возвращался на каникулы, то не хотел уезжать и улетал в слезах и с болью.
Летом 2003 года он был отправлен в «Вильярреал» в аренду, а в 2005 году перешел туда на постоянной основе. Он провел там два очень хороших сезона. Для «Вильярреала» он стал настоящим скачком вперед в плане качества. В 2005 году клуб занял третье место в лиге и впервые в своей истории квалифицировался в Лигу чемпионов. В том сезоне Рикельме стал рекордсменом по количеству голевых передач в испанской лиге. «Вильяреал» дошел до полуфинала Лиги чемпионов, где сыграл с «Арсеналом», но проиграл на последней минуте, когда Рикельме промахнулся с пенальти. Хотя его не упрекали, правда в том, что с того момента отношения Рикельме с менеджером «Вильярреала» стали сложными. У него были проблемы и с аргентинской сборной. В ноябре он вернулся в Аргентину на рождение третьего ребенка, а в декабре поздно вернулся с рождественских каникул. В феврале 2007 года «Вильярреал» продал его в «Боку Хуниорс». Он также не смог адаптироваться в «Вильярреале».
Сейчас он живет в Буэнос-Айресе, вероятно, в доме в Дон Торкуато.
Хорошим примером является дело Рикельме. Когда принимается решение о найме нового члена команды или сотрудника, всегда важно оценить его способность адаптироваться к новой обстановке. Если он покажется не очень способным сделать это, мы можем исключить его подписание или, по крайней мере, быть готовыми оказывать ему большую поддержку на первых порах.
Критерии и источники информации
Прежде чем подписывать контракт с футболистом или любым другим членом команды или сотрудником, мы должны оценить следующее.
Его технические способности: талант
Когда мы хотим нанять менеджера, один из важных вопросов, который мы должны себе задать, — нужен ли нам кандидат с опытом работы в нашем секторе или отрасли. Когда мы хотим внедрить определенную стратегию за очень короткий срок, лучше нанять человека с опытом. В таких случаях кривая обучения нового менеджера должна быть очень короткой. Это происходит и тогда, когда мы не входим в число ведущих компаний. Нанимая кого-то из более крупной или успешной компании, мы можем получить некоторые знания и опыт, необходимые нам для самосовершенствования.
Напротив, если у нас есть время на обучение и мы хотим, чтобы кто-то привнес новый образ мышления, который мы сможем использовать для инноваций, кто-то, кто поможет нам перенять способы ведения дел и мышления из других отраслей, это может быть хорошей идеей.
Если говорить о команде менеджеров футбольного клуба «Барселона», то все руководители, пришедшие в клуб после лета 2003 года, были набраны не из футбольной индустрии и не из спорта в целом, несмотря на то, что у нас не было особо много времени на обучение. Однако вместе они создали потрясающе успешную команду, благодаря которой клуб всего за три года более чем удвоил свои доходы, получив прибыль. Это были чрезвычайно талантливые люди, которые профессионально росли в очень хороших компаниях в сфере телекоммуникаций, банковского дела и потребительских товаров. Правда, летом 2003 года у нас было не так много времени, но мы были уверены, что талантливые люди быстро освоят футбольную индустрию, а менеджеров с опытом работы в футболе было не так много. Мы искали руководителей, способных быстро разобраться в клубе, бизнесе и индустрии, но, прежде всего, логически мыслящих и использующих здравый смысл.
В случае с футболистами распознать их технические способности и талант настолько просто, что это может сделать любой хороший знаток. Достаточно просто смотреть их по телевизору. Однако когда речь идет о том, чтобы нанять их, выложив крупную сумму денег, работа требуется гораздо более сложная.
Оценкой их технических способностей и таланта должны заниматься профессиональные эксперты, обученные видеть как положительные, так и отрицательные детали, чего никогда не сможет сделать болельщик, каким бы опытным он ни был и сколько бы футбола ни смотрел. Просмотр футбольного матча с профессиональным экспертом — это очень познавательный опыт. Они не всегда фокусируются на одном и том же, потому что если футбольные фанаты, как правило, следят глазами за мячом, то эксперты могут наблюдать за позицией на поле и движениями игрока без мяча на большом расстоянии от того места, где происходит действие. Они не всегда согласны с наблюдениями и оценками друг друга. В то время как публика может восторженно аплодировать защитнику, совершающему 40-метровое ускорение, чтобы отобрать мяч у нападающего другой команды, эксперт может жаловаться на то, что он уступил свою позицию и сделал очень рискованное движение, и сколько энергии ему придется потратить, чтобы вернуть мяч.
Подписание игрока в такой большой клуб, как «Барселона», за исключением некоторых примеров, которые я бы не рекомендовал, предполагает прохождение через пирамидальный фильтр. У клуба есть наблюдатели по всему миру. Когда отчет об определенном игроке, который считался подходящим кандидатом для перехода в клуб, попадает в руки директора по молодежному футболу, это происходит потому, что этого игрока уже посмотрели несколько наблюдателей, от ближайшего к месту игры футболиста до других, работающих в клубе, следуя пирамидальной структуре. Затем его посмотрит сам директор по молодежному футболу, а если он окажется перспективным для первой команды, то технический директор по глобальному футболу поедет посмотреть на его игру вживую. Потому что одного видео недостаточно: нужно видеть игрока вживую, чтобы понять, как он ведет себя на протяжении всей игры, когда мяч не у него в ногах или когда игра происходит далеко от его зоны влияния. Я помню, что в 2004 году, когда мы подписали молодого португальца Рикарду Куарежму, технический отдел клуба изучил не менее 11 отчетов людей, которые наблюдали за его игрой.
Его отношение и преданность делу
Что касается отношения и приверженности человека, которого мы собираемся подписать, то мы действуем исходя из того, что кто-то, где-то, обладает информацией, которая поможет нам предсказать, как поведет себя игрок, и что он будет готов поделиться ею с нами. Нужно только найти этого человека.
В случае с футболом получить такую информацию, чтобы предсказать, будет ли игрок, к которому мы присматриваемся, обладать тем отношением и самоотдачей, которых мы ожидаем, относительно легко, потому что это такой маленький мир. Сами игроки — отличный источник информации о возможных коллегах, которых мы хотели бы подписать. Когда, например, Людовик Жюли был единственным французом в «Барселоне», его комментарии о других французских игроках, которые были возможными кандидатами на игру в клубе, всегда были частью дискуссии.
Из-за большого количества контактов между ними и объема информации, которую мы можем получить о каждом конкретном игроке, вам также придется действовать очень осторожно и уметь различать правдивую и полезную информацию. Примером тому стало подписание камерунского игрока Самуэля Это'О. Когда мы думали о его подписании, он имел репутацию довольно спорного человека. Чики Бегиристайн провел глубокий анализ, чтобы выяснить, почему у него такая репутация. Он пришел к выводу, что он действительно был темпераментным игроком, с очень сильным характером. Однако во всех инцидентах, которые создали ему репутацию ссорящегося человека, его победоносное, целеустремленное отношение к делу пробивалось наружу, и мы чувствовали, что эта энергия и нонконформизм могут быть направлены на благо команды. После этого анализа Бегиристайн рекомендовал подписать Это'О.
Личная история игрока — отличный источник информации. Карьера людей — это источник важной информации, которая дает представление об их будущем поведении. Люди обычно не меняются (во всяком случае, не очень сильно). Какой характер вы приобретете в шесть лет, такой и будет у вас всю жизнь. Читатели, у которых есть дети, наверняка видели это не раз и наверняка помнят, как их совсем маленькие сын или дочь проявляли признаки своих будущих личностей. Если мы узнаем, как поведет себя человек и каково было его отношение к ситуации в определенный момент, мы можем получить очень приблизительное представление о том, как он будет вести себя в аналогичных обстоятельствах. Недостаточно знать факты и детали. Нам также нужно попытаться понять мотивы, стоящие за тем или иным видом поведения, потому что часто то, что на первый взгляд может показаться недостатком, на самом деле может быть достоинством, если мы это понимаем. Сегодня рекрутеры ищут информацию о людях, которых они собираются нанять, в социальных сетях, таких как Фейсбук и Твиттер. Их комментарии, люди, с которыми они общаются, данные, которые они вносят, и так далее дают много информации о человеке и его характере.
Вероятность того, что он впишется в коллектив
Это предполагает оценку технических навыков или таланта человека, которого мы хотим нанять в нашу компанию, выяснение его характера, поведения в определенных обстоятельствах, прогнозирование его реакции — все это с целью оценить вероятность того, что он впишется в коллектив. Есть основания для сбора всей этой информации.
Мы будем искать информацию, чтобы понять, как кандидат может развивать отношения в группе, с коллегами и начальством, и как его присутствие повлияет на баланс в группе. Мы также должны быть в состоянии оценить, сколько и какая помощь ему потребуется для ускорения интеграции. Например, одним из факторов, побудивших нас подписать аргентинского защитника Габриэля Милито в 2007 году, были его отношения и влияние на Лео Месси. Мы знали, что Милито хорошо ладит с Месси и уважает его. Они смогут помочь друг другу. Конечно, это был второстепенный фактор, но это была позитивная информация, которая повлияла на решение о его подписании.
Неплохо бы представить, что будет происходить ежедневно после появления нового члена группы, и как он повлияет на баланс и отношения между членами группы. Если группа, скорее всего, понесет большой ущерб, привлекать его не стоит, какими бы хорошими ни были его индивидуальные результаты. В этом вопросе подходы Гвардиолы и Моуриньо отличаются. Гвардиола очень ревностно относится к сохранению гармонии в коллективе и принимает все меры предосторожности, прежде чем подписывать игроков, которые могут ее нарушить. Моуриньо, напротив, больше озабочен талантом и безоговорочно верит в собственные возможности по управлению потенциальными конфликтами группы.
Наем лидера
Когда дело доходит до подбора лидера, который будет вести группу к достижению поставленных целей, задача становится гораздо более сложной и деликатной. Это очевидно.
Именно такая задача стояла перед новым советом директоров футбольного клуба «Барселона» летом 2003 года. Нам пришлось нанять нового тренера для команды. В итоге на стол легли три кандидатуры. Ими стали Роналд Куман, Гус Хиддинк и Франк Райкард. Все трое, каждый по-своему, обладали всем тем, чем, по нашему мнению, должен обладать будущий тренер. Из трех человек Райкард был наименее опытным и наименее успешным. Но тот факт, что он был единственным, кто был готов прийти на те условия по зарплате, которые мог себе позволить клуб, сыграл в его пользу, и он был доступен сразу, без каких-либо условий. Райкард был сторонником того стиля игры, который мы хотели видеть в «Барселоне», и его личность идеально подходила к тому, чего мы хотели. У него были лидерские качества, желание, целеустремленность — и огромный опыт элитного игрока. Тем не менее, это было рискованное решение.
В конце сезона 2006/07, после того как команда потерпела неожиданное фиаско, мы попытались изменить поведение игроков, не прибегая к найму нового лидера. Это не сработало, и в середине следующего сезона мы начали оценивать необходимость замены тренера в конце этого сезона.
Анализ типа лидерства, необходимого команде, на основе типологий, определенных в главе 5, был проведен: нам нужен был лидер с более прямолинейным стилем. В команде было достаточно таланта и качества, но им нужно было вернуть способность добиваться своего, рабочую культуру, которую они потеряли, и им нужен был тренер, который бы снова мотивировал их.
На первом этапе мы рассматривали довольно длинный список кандидатов, что привело бы к множеству спекуляций в прессе (Моуриньо, Вальверде, Лаудруп, Блан, Гвардиола). Но в итоге мы остановились на двух именах: Жозе Моуриньо и Хосеп Гвардиола. Оба обладали огромными достоинствами и, казалось, находились на противоположных концах воображаемой шкалы. С одной стороны, у нас был опытный тренер, успешный, с сильной личностью и неоднозначной репутацией. На другом конце был очень талантливый человек, который был полностью знаком с клубом, но не имел значительного опыта работы тренером. Также оценивалась высокая ценность Гвардиолы как актива для клуба и его возможная карьера в качестве лидера. Вице-председатель по футболу Марк Ингла изложил идеи Бегиристайна и других людей в клубе в документе из девяти пунктов с критериями, которые помогли бы нам принять лучшее решение, а не просто полагаться на интуицию и общее мнение, которое мало-помалу склоняло бы нас к варианту с Гвардиолой:
Новый тренер для футбольного клуба «Барселона
1. Уважать модель спортивного менеджмента и роль футбольного директора
Сопровождать и следить за работой тренера в первой команде в течение сезона
Координировать местный и глобальный молодежный футбол
Планирование: подписания, продления и увольнения — интерактивный процесс, утверждаемый тренером и футбольным отделом в декабре-январе каждого сезона
Спортивный директор имеет право принимать окончательное решение
Спортивный директор и совет директоров не будут выступать в роли тренера, не будут иметь права голоса при определении состава или подхода к каждому матчу
2. Стиль игры
Постоянный баланс между привлекательной игрой (наиболее привлекательной и зрелищной) и эффективностью
4-3-3 как основа, но с необходимыми вариантами
Контроль и управление матчем — максимальная бдительность и концентрация
Опираться на наследие Франка Райкарда и его футбольные концепции
3. Ценности, которые нужно продвигать в команде, — некоторые новые
Работа, работа и еще раз работа
Продолжение инвестиций в молодежные команды — знак идентичности клуба, спонсор для стиля игры, объединяющая сила в раздевалке
Команда — поощрять солидарность, сочетание, поток, мобильность и щедрость — против «чрезмерной виртуозности»
Звезды на службе у команды
Постоянная концентрация и сосредоточенность — отвлекитесь от повседневной суеты, чтобы сконцентрироваться на сути соревнования
Детали: иногда дьявол кроется в деталях (например, четкие правила выдачи разрешений на отпуск игроков)
4. Тренировки и производительность — «вы играете так, как тренируетесь»
Придать каждой тренировке первостепенное значение
Тренер должен управлять всеми действиями, оказывающими непосредственное влияние на игру футболистов с близкого расстояния
Тактическая работа над игрой и стратегией
Групповые физические тренировки, индивидуальная физическая работа и профилактика травм
Здоровье игрока. Медицинское сопровождение на тренировках — профилактика травм
Питание и отдых
Больше внимания уделяется физической работе, ее никогда не может быть слишком много, новая клубная ценность — все более конкурентный, физический футбол. ФКБ — номер один в воспитании талантов, но нам нужно все больше и больше игроков с лучшими физическими данными
Акцент на пред- и послематчевой работе
Предварительный анализ соперника (видео, различные тактики и т.д.)
Анализ «день за днем» — что было правильно/неправильно и какие уроки были извлечены
Игровые минуты для каждого игрока — справедливость
Ежедневная работа (тренировки, физическая подготовка, отдых и т.д.) должна иметь гораздо больший вес, чем другие аспекты (статус, иерархия и т.д.)
Другие вопросы учебных занятий
Все более «закрытые» — постоянная профессионализация
Больше тренировок на «Миниэстади» и «Сьютат Эспортива»
Удлиненные дни (больше отдыха, более контролируемое питание и т.д.)
5. Активное управление раздевалкой
Внутренний кодекс — он должен применяться с учетом хороших критериев и с умением: внутренний — его детали и применение не должны быть публичными
Полицейский режим — тоже не лучшая модель
Разрешение на уход — если есть сомнения, тренер всегда должен получить разрешение от спортивного директора
Модель капитана — меритократическая модель — поощряет реальное лидерство и влияние на группу
Тщательное управление звездными игроками
6. Другие обязанности и обязательства клуба
СМИ — Тренер является одним из постоянных, еженедельных представителей клуба
Он должен действовать осторожно в любое время
Уважать соперников, судей и другие учреждения в целом — играть честно
Он не должен оскорблять СМИ или создавать ложные споры, а сосредоточиться на важных аспектах игры и на том, как работает команда
— Игроки
Посещение СМИ — игроки должны подходить после игры, в то время, когда зрителей больше всего
Игроки должны посещать пресс-конференции в соответствии с расписанием
Маркетинг — баланс между обязательствами клуба и отдельных игроков
Социальная сфера
7. Наличие опыта
Опыт работы в элитном международном футболе — в качестве игрока и тренера
Высококвалифицированный специалист, пусть и не очень опытный
8. Поддерживать эффективное управление клубом
Чем более четкая и официальная информация, тем лучше — еженедельный индивидуальный план тренировок: график посещения СМИ, разрешения на отпуск, измерение физического состояния и здоровья игроков — при необходимости «книжка» для каждого игрока
Тренеры, футбольный отдел и тренеры регулярно встречаются — технический отдел, физическая подготовка и врачи — первый тренер решает, как часто
Вице-председатель, директор и тренер встречаются каждые две недели, чтобы проверить состояние и определить потребности команды
Совет директоров НИКОГДА не должен влиять на технические решения! — уважайте работу профессионалов — за исключением вопросов, связанных с общей стратегией клуба
9. Другие активы, которыми может обладать тренер
Знание испанской лиги — короткая кривая обучения
Знание клуба и его окрестностей — сокращение времени обучения в клубе
Международный опыт
Ингла и Бегиристайн отправились в Лиссабон, чтобы провести собеседование Жозе Моуриньо. Сценарий собеседования — это рабочий документ, который используется для того, чтобы задать вопросы, которые помогут нам принять решение. Моуриньо представил им исчерпывающую презентацию в PowerPoint, но Бегиристайна и Инглу волновал пункт 6. Метод португальского тренера практически постоянно вызывал конфликты в СМИ, а также был потенциальным источником конфликта внутри клуба.
В то же время Хосеп Гвардиола, которого уже хорошо знает один из членов совета директоров (Эварист Муртра), пообщался с председателем и другими членами совета директоров. Это были долгие разговоры, которые в итоге убедили нас подписать его. В конце процесса, когда Бегиристайн рекомендовал совету директоров выбрать Хосепа Гвардиолу вместо Франка Райкарда, этот выбор не был интуитивным решением, а был сделан на основе тщательного, рационального и технического анализа.
Приглашаю вас в свой телеграм-канал, где переводы книг о футболе, спорте и не только...
