«Гол. Мяч попадает в ворота не случайно»: Ферран Сориано. Глава 4: Команда победителей

Глава 1: Это не удача

Глава 2: Игровое поле: в каком вы бизнесе?

Глава 3: Стратегии: как мы играем?

Глава 4: Команда победителей

Глава 5: Лидерство: Доктор Хаус, Франк Райкард, Пеп Гвардиола и Жозе Моуринью

…

Глава 4: Команда победителей

Формула победы

Когда мы говорим о формулах достижения успеха, первое, что мы должны сделать, это признать, что не существует безошибочных формул — а затем начать поиск той, что хотя бы близка к ней. Создание команды победителей — одна из основных задач всех организаций. Но волшебной формулы не существует; если бы она существовала, то ни для кого не была бы эксклюзивной надолго.

Но мне кажется интересным, основываясь на своем футбольном опыте, предположить возможную формулу создания и сохранения команды-победительницы. Такая простая формула может быть следующей:

(приверженность × баланс) талант

Эта формула — обязательства, помноженные на баланс, возведенный в степень таланта, — возможно, больше подходит для футбольного мира, чем для другого вида спорта или компании. Бывший игрок и тренер «Барселоны» Йохан Кройфф говорил, что футбол — это «игра ошибок», поэтому задача состоит в том, чтобы максимально сократить количество ошибок, которые вы совершите в течение матча или сезона. Поэтому именно талант будет определять разницу между игроками, при условии одинаковой или схожей самоотдачи и баланса. Такая ситуация не возникает в других видах спорта, где точность важнее количества ошибок. В этих дисциплинах тренировки могут уменьшить разницу в талантах, повторяя одно и то же движение снова и снова, пока оно не станет инстинктивным. Разумеется, в создании команды участвует множество других факторов, многие из которых непредсказуемы. В футболе случаются травмы, судьи принимают неверные решения и т. д.; задача состоит в том, чтобы свести к минимуму их влияние на уравнение победы — ведь мяч попадает в ворота не случайно, несмотря на то, что случайность иногда может означать, что мяч в ворота не попадет.

Талант

Талант является более определяющим фактором. Талант обычно понимается как особый навык, передающийся по наследству или приобретаемый в процессе обучения. Для футболистов талант определяется владением индивидуальной техникой, физическими возможностями и способностью вносить вклад в команду, позиционируя себя на поле, координируя свои действия с коллегами и предвидя, что будут делать другие. Компании участвуют в тендерах, чтобы нанять самых талантливых тренеров. Клубы стремятся подписать контракты с самыми авторитетными тренерами и игроками, а отдельные спортсмены хотят работать с самыми талантливыми тренерами. Читатель может найти и добавить множество разнообразных примеров. Однако, пожалуй, именно в футболе талант приобретает наибольшее значение и становится тем фактором, который может оказать наибольшее влияние на минимизацию количества ошибок.

В случае с такими великими футбольными клубами, как «Барселона», привлечь лучшие таланты относительно просто. Вопрос в том, купить его или взрастить с помощью собственных тренировок. «Барселона» — один из немногих футбольных клубов в мире, в котором мечтают играть почти все футболисты в начале своей карьеры. Речь идет о том, чтобы выбрать их на правильной основе, заплатить за трансфер по рыночным ценам и предложить правильную зарплату, которая является одной из самых высоких в индустрии. Другим клубам, обладающим меньшей финансовой мощью или будучи менее привлекательными с точки зрения футболистов, сложнее приобретать таланты.

Есть и другой способ заполучить талант. Вы можете развивать его, набирая детей с потенциалом и тренируя их в молодежных командах. В этом случае затраты будут ниже, а опыт показывает, что при правильном подходе к делу достигается высокий процент успеха. Одним из первых анализов, который мы провели, когда начали управлять клубом в 2003 году, был подсчет средней стоимости каждого игрока молодежных команд, который в итоге стал играть в первой команде, на основе данных за десять предыдущих лет, суммируя все расходы на тренировки всех команд и категорий и деля их на количество игроков, игравших в первой команде. Это составило €2 млн. на игрока. Это очень хороший бизнес.

Таким образом, хотя таланты в футбольном мире не являются редкостью, они встречаются достаточно часто, чтобы сделать задачу подписания и развития талантов более сложной, чем может показаться.

Таланты разнообразны, вам нужно решить, какие таланты нужны команде, кто лучше адаптируется и вносит больший вклад. Нельзя допускать слишком много ошибок и делать их слишком часто, потому что цена их высока — как с точки зрения потерянного времени, так и с точки зрения преимущества, которое вы даете своим конкурентам. Само собой разумеется, что люди, ответственные за принятие таких решений, должны обладать огромным талантом.

Во всех крупных компаниях и во всех великих футбольных командах есть высококлассные таланты, и хороший индикатор для прогнозирования роста или падения команды можно получить, наблюдая за успехами в привлечении и удержании талантов.

Приверженность

Под приверженностью я подразумеваю подлинную и индивидуальную волю к достижению успеха без напряжения и ослабления. Это воля или инстинкт, которые не зависят от внешних стимулов, будь то деньги от призов или наказания от дисциплинарных кодексов. Приверженность делу порождает убежденность в победе и уверенность в себе — элементы, которые существенно влияют на результаты.

В случае с «Барселоной», например, игроки, которых мы подписали в 2003 году и в следующем сезоне, за исключением некоторых случаев, таких как Деку, не выиграли ни важных клубных титулов, ни были очень заметны в СМИ. Правда, Роналдиньо уже был иконой для Nike, но его профиль был далек от того, каким он стал после того, как «Барселона» подписала с ним контракт, и его достижения стали известны всему миру.

Этих игроков объединяло безошибочное стремление к победе. Их мотивация была внутренней и подлинной, и они породили как индивидуальное, так и коллективное чувство непобедимости и уверенности в том, что победа будет за нами. Я помню, как мы были абсолютно правы, когда верили, что Роналдиньо принесет нам победу. В 2003 году, несмотря на три поражения подряд на «Камп Ноу», три фиаско против наших традиционных соперников — «Реала», «Валенсии» и «Депортиво де ла Корунья», бразильская звезда подтвердила свою веру в победу с заразительной уверенностью, которая вызвала огромный энтузиазм и волнение. «Не понимаю, о чем вы так беспокоитесь. Мы очень хороши и в конце концов победим. Для нас все обернется хорошо». В туннеле из раздевалки, перед тем как выбежать на поле, он крикнул своим коллегам: «Vamos! Vamos!» («Давайте! Давайте!») И вот что получилось: все сложилось для нас удачно, и мы победили.

Позднее, в 2007 году, поражения, вероятно, были вызваны обратным эффектом: отсутствием голода. Игроки «Барселоны», выигравшие в 2006 году практически все, потеряли часть своей самоотдачи. Они выигрывали титулы, они были знамениты, у них были деньги — их индивидуальная мотивация была ослаблена. Отсутствие мотивации не было очевидным, наоборот, они утверждали, что очень мотивированы. Однако небольшая смена личных приоритетов в таком соревновательном виде спорта может оказать решающее влияние на результаты.

Урок, который следует извлечь из этого драматического падения, короткой дистанции между успехом и провалом, заключается в том, что необходимо постоянно искать способы мотивировать сотрудников или членов команды, когда приверженность начинает ослабевать. Лидеру предстоит решить, должен ли измениться свой стиль руководства, использовать ли положительные стимулы или ужесточить дисциплину, обратиться к группе или работать с некоторыми членами индивидуально. В противном случае, если не удастся их перемотивировать, не останется ничего другого, как сменить некоторых членов команды. В следующей главе я расскажу о критической роли лидера в ремотивации команды.

Точно так же, как мы понимаем, что самые талантливые сотрудники должны быть поставлены на первое место в организации, мы должны понимать, что то же самое относится и к приверженности. Читатели часто слышали, что лучше всего работают те компании, в которых владелец или главный исполнительный директор первым приходит на работу и последним уходит. Много лет назад говорили, что босс — это тот, кто включает свет на фабрике, а также тот, кто его выключает. Времена, возможно, изменились, но концепция остается столь же актуальной.

Спортивный рекорд «Барселоны» в 2006 году и восстановление в 2009-м также во многом связаны с тем, кто включает и выключает свет в раздевалке клуба. Тренером должен быть человек, наиболее сильно заинтересованный в успехе команды. Он должен быть первым, кто войдет, и последним, кто уйдет домой. В 2003 году Франк Райкард работал по десять часов в день и каждый день первым приезжал на тренировочную площадку. Именно так поступает Хосеп Гвардиола. Арсен Венгер, тренер «Арсенала», как-то сказал мне: «Менеджер должен вести себя как элитный спортсмен. Он должен быть в хорошей физической форме, не пить, не курить и не ходить по клубам. В противном случае трудно заставить игроков вести себя так же».

Самоотдача заразительна, тем более если она исходит от тренера или лидеров команды. В 2007 году, в очень сложный момент в управлении командой «Барселона», один из игроков сказал мне: «В моем последнем клубе игроки приезжали за час до начала тренировки, а тренер уже был на месте. Здесь, если тренировка начинается в 11 часов, некоторые из них приходят за пять минут до этого, а то и позже. Вначале я тоже приходил довольно рано, но теперь я просто прихожу за пять минут, как и большинство других».

Это свидетельствует о том, что некоторые члены команды «Барселоны» были менее преданы своему делу, что проявилось в их работе, особенно в сезоне 2006/07. Они добились неудовлетворительных результатов, проиграв в последний день чемпионата Испании по разнице забитых и пропущенных голов «Реалу», после того как не смогли воспользоваться значительным преимуществом в очках, которого хватило бы для комфортной победы. Летом 2007 года они признали допущенные ошибки и начали пытаться что-то изменить. К сожалению, это не сработало. Нелегко вернуть приверженность, не меняя лидера и/или некоторых членов команды. Летом 2007 года правы были те, кто говорил, что мы не сможем изменить динамику группы, не поменяв сначала нескольких ключевых людей.

Спустя год приверженность была возобновлена, сменив тренера и отпустив пару ключевых игроков. Футбольный клуб «Барселона» под руководством Пепа Гвардиолы выиграл все шесть соревнований, в которых принимал участие: Лига чемпионов, Лига Испании, Кубок Испании, Суперкубок Испании, Суперкубок Европы и Кубок мира среди клубов. Хосеп Гвардиола поступил мудро, приняв команду, оставленную Райкардом, внеся в нее лишь несколько изменений и восстановив приверженность очень талантливых игроков, благодаря чему клуб смог выиграть несколько титулов в следующих сезонах.

Настоящая приверженность индивидуальна и зарождается глубоко внутри каждого человека; но когда она стимулируется и объединяется в команду, это может привести к выдающимся результатам.

Баланс

Баланс означает, что каждый член команды понимает и принимает свою роль на благо команды. Сбалансированные команды позволяют всем членам отдавать все силы на благо группы. Функциональный и эмоциональный баланс необходим команде для выживания, прогресса и успеха. Баланс зависит от того, насколько каждый член команды понимает и принимает свою роль в ней.

Хорошим примером того, как важно соблюдать баланс, является привлечение голландского игрока Эдгара Давидса зимой сезона 2003/04. Это оказалось важным для структурного баланса «Барселоны». Помню, когда мы отправились в «Торино», чтобы подписать его, мы также интересовались правым защитником Джанлукой Дзамброттой и полузащитником Алессио Таккинарди. «Ювентус» не собирался продавать Дзамбротту и даже не хотел говорить об этом. У них уже была замена (Аппиа), а также они немного устали от его вспыльчивости. Основанием для отказа в трансфере Таккинарди послужило правило, которое они твердо решили не нарушать. Они сказали нам, что не хотят менять больше одного игрока в каждой линии, чтобы сохранить баланс и стабильность. Так что, если бы Давидс ушел, они не смогли бы избавиться от Таккинарди, потому что оба были полузащитниками. Такой образ действий контрастировал с тем, что происходило в некоторых других командах, в том числе и в «Барселоне» ранее: практикой глубоких, радикальных изменений в команде от сезона к сезону. До скандала, в результате которого «Ювентус» был низведен во второй итальянский дивизион, клуб был образцом равновесия, стабильности и успеха.

Франк Райкард объяснил тогда, что в его команде десять игроков работали в обороне, когда теряли мяч, — все, кроме Роналдиньо. Группа охотно приняла эту ситуацию, поскольку понимала, что бразильской звезде не стоит тратить силы на оборону, ведь ему нужно оставаться свежим к моменту атаки и иметь возможность задействовать весь свой талант. Это был как структурный, так и эмоциональный баланс, который будет иметь жизненно важное значение для достижения будущих триумфов.

Важность этого эмоционального баланса стала очевидной в 2007 году, когда камерунский игрок Самюэль Это'О сделал несколько весьма противоречивых заявлений в СМИ, утверждая, что не все одинаково усердно работают в команде и что тренер не относится ко всем одинаково. В тот день эмоциональное равновесие, удерживающее группу вместе, разлетелось на тысячу осколков.

Заявление Это'О вскрыло растущий функциональный и эмоциональный дисбаланс в команде. С одной стороны, уравнение работы и вклада в команду Роналдиньо больше не устраивало; некоторые игроки уже не соглашались с тем, что бразильцу нужно разрешать меньше работать, потому что он не так много решает в играх, как раньше. С другой стороны, как следствие этого, другие игроки стали считать, что они тоже имеют право на подобное отношение и им не нужно так много работать, потому что они могут занять решающую позицию, которую раньше занимал Роналдиньо. Еще больше игроков, включая бразильца Эдмилсона, жаловались по этому поводу, даже говорили, что в раздевалке есть «черная овца». Все они сошлись во мнении, что структурный и эмоциональный баланс команды в какой-то мере нарушен.

Конечно, не все выполняют одинаковую работу в команде, не все одинаково талантливы и работоспособны. Кому-то приходится работать больше, чем другим, а кто-то получает больше похвалы и внимания. Поэтому не все должны получать одинаковое вознаграждение, но различия должны быть справедливыми и приниматься членами команды. Чтобы команда была сбалансированной, каждый игрок должен делать то, что от него ожидают, выполнять свою роль на благо группы, неукоснительно и щедро.

Хосеп Гвардиола вернул команде баланс, который был утрачен в 2006-08 годах. Он грамотно подбирает состав, чтобы максимально использовать качества каждого игрока в нужный момент, чтобы все члены команды чувствовали свою причастность к делу, и каждый день усердно тренируются, чтобы игроки были готовы играть, когда это необходимо. Его решения были справедливыми, после того как он дал понять каждому игроку, какова его роль в команде.

Франк Райкард также действовал подобным образом в 2003 году. Он был требовательным, но справедливым тренером. Помню матч Кубка УЕФА в Словакии, против «СК Матадор Пухов». Перед самым началом матча, когда был объявлен состав, Жерар Лопес, который должен был стать одним из ключевых игроков, ответил на звонок по мобильному телефону, находясь в раздевалке. Это противоречило внутренним правилам. В результате Райкард наказал его, оставив на скамейке запасных. Он сделал это, несмотря на то, что Жерар был единственным полузащитником-организатором в Словакии в тот день, и это решение могло создать серьезную проблему для команды. Матч не задался, и «Барселона» сыграла вничью с очень слабым соперником. Райкард считал, что поддержание дисциплины в группе важнее, чем результат матча. Он сказал: «Жерар совершил ошибку, и я не мог с этим мириться». «Барселона» выиграла ответный матч со счетом 8:0, и Жерар был в составе команды.

В свой последний сезон Райкард приложил немало усилий, чтобы вернуть эту твердость, но ему это не удалось. Был один знаменательный момент — за неделю до матча с мадридским «Реалом» на «Камп Ноу». На той неделе Райкард обрушился с критикой на Роналдиньо и Деку. Он не раз жестко высказывался в их адрес на публике во время тренировок, особенно в адрес Роналдиньо, заставляя его делать дополнительные упражнения как раз тогда, когда он вместе с другими коллегами возвращался в раздевалку по окончании занятия. Роналдиньо был не в той форме, в какой мог бы быть в то время, и его поведение было неподобающим. В результате он не тренировался с предполагаемым стартовым составом, который должен был выходить в матче с мадридским «Реалом». Вряд ли кто-то думал, что бразилец попадет в состав на эту игру, в том числе и потому, что на месте Роналдиньо хорошо играл исландец Эйдер Гудьонсен. Некоторые СМИ начали кампанию в защиту Роналдиньо, говоря, что было бы странно, если бы Райкард не использовал его талант в столь важной игре, и многие болельщики с этим соглашались. В итоге Роналдиньо и Деку вышли в составе против мадридского «Реала», и мы проиграли со счетом 0:1. Остальные игроки не поняли этого решения: они считали его несправедливым, и баланс в команде продолжал нарушаться.

В 2007 году один из самых важных игроков сказал мне: «Тренер потерял уважение коллектива в день матча с «Мадридом». Всю неделю мы тренировались с Гудьонсеном в команде и с Роналдиньо на скамейке запасных. Это было разумно, ведь Роналдиньо находился в тревожно плохой форме. Когда дело дошло до решающего момента, Роналдиньо вышел на поле. Это было несправедливо, и мы решили, что Райкард позволил себе поддаться влиянию окружающих».

Оглядываясь назад, легко критиковать это решение, и я думаю, что многие болельщики, тренеры и журналисты пришли бы к такому же решению, как и Франк Райкард. В том матче с «Реалом» он выпустил на поле лучших из имеющихся талантов. Я также знаю, что он не позволял никому влиять на себя и делал то, что считал лучшим для команды. Но время показало, что это было неправильное решение.

Чтобы сохранить баланс, нужно быть очень требовательным к команде и к себе, но в то же время справедливым в своих оценках, похвалах и упреках. Лучшее, что игроки могут сказать о своем тренере, и я слышал, как игроки говорили это, говоря о Хосепе Гвардиоле, это то, что «он строг с нами, но справедлив». Равновесие в команде достигается благодаря планированию, общению и принятию справедливых, бескомпромиссных решений.

Концепции таланта, самоотдачи и баланса применимы к другим отраслям, секторам и компаниям, хотя в футболе они имеют более важное значение, поскольку победа может зависеть не более чем от сантиметра, от дополнительного усилия в самый решающий момент, от дополнительного стремления центрального нападающего вытянуть ногу еще чуть дальше, чтобы забить гол — но только после того, как сбалансированная команда, обладающая тренированными коллективными движениями и физической подготовкой, отдаст бомбардиру последний пас.

Архетипы команды-победителя

Я считаю, что если понаблюдать за тем, как мыслят и ведут себя люди в успешных управленческих командах, то их можно разделить на три архетипа, три модели мышления и поведения, которые я называю «визионер», «доктор нет» и «хребет».

Визионер

Хороший визионер выбирает среди своих мечтаний самые позитивные и осуществимые. Он — тот, кто смотрит вперед, тот, кто настроен позитивно. Он является хозяином «заявления о миссии» организации и направляет все свои усилия на то, чтобы воплотить ее в жизнь. Некоторые из лучших визионеров рассуждают непредсказуемо, потому что они не следуют линейной логике, а делают интуитивные скачки в своих рассуждениях, и ставят перед собой цели, которые на первый взгляд кажутся невозможными или очень труднодостижимыми. Стремясь к их достижению, они вдохновляют и подталкивают организацию.

Энтузиазм и смелость — две характерные черты визионера. Его сила заразительна, и он излучает воодушевление, позитивное воодушевление, которое пропитывает группу энтузиазмом по поводу того, что он предлагает. Быть настоящим мастером намерения — значит верить, быть убежденным в том, что цели, которые вы ставите, будут достигнуты. Иногда это означает присматриваться к мелким деталям или обращать внимание на вещи, которые кажутся совершенно несвязанными. Вы должны уметь читать и интерпретировать их, превращая в позитивные факты, способствующие достижению поставленных целей, игнорируя негативные прогнозы, угрозы и надвигающиеся опасности.

Сколько визионеров взволновали или потрясли вас?

Хороший визионер — тот, кто знает, как выбрать свою мечту осуществимой и очень позитивной. У него не так много мечтаний, но зачастую они очень амбициозны. Это потому, что он знает, что не может слишком часто терпеть неудачи. В противном случае, когда он говорит о великой мечте, а она не сбывается, его последователи теряют доверие, а он теряет статус визионера, что равносильно тому, что он теряет суть, которая его определяет. Он перестанет быть тем, кто он есть. Другими словами, хороший визионер должен обладать и здравым смыслом. Визионеры, которые каждый день переполнены неоправданным оптимизмом и выражают нескончаемый поток амбициозных идей, становятся неактуальными.

А еще есть случайные визионеры. Они действительны в течение одного действия, одного момента, когда у них хватает смелости вообразить что-то, что кажется невозможным, сделать первый шаг вперед и заставить других последовать за ними. Если они умны, этот тип визионеров позволяет другим взять на себя ответственность и продолжить работу, когда требуется меньше смелости и больше нет необходимости идти на такой большой риск. Однако если они не настолько умны или слишком эгоистичны, они будут продолжать быть лидерами, каждый день рискуя и чувствуя себя неудержимыми. В итоге такой визионер не приводит организацию к хорошему результату, и его первоначальная мечта обесценивается.

Если говорить о том, что происходит на футбольном поле, то роль визионеров обычно отводится самым талантливым игрокам, самым непредсказуемым и гениальным, тем, кто способен видеть ходы, которые никто другой не способен почувствовать, кто предугадывает движения других игроков и посылает мяч туда, где будет возможность, а не туда, где возможность уже есть. Эти игроки, как правило, играют на атакующих позициях, в качестве нападающих или полузащитников.

Доктор нет

Доктор нет, как ясно из его имени, — это человек в организации, который часто пытается сорвать планы визионера, возможно, даже говоря ему, что то, что он предлагает, невозможно. Он находится на противоположном конце шкалы от визионера, но он так же необходим, поскольку вносит благоразумие, перспективу и холодный анализ. Именно он привносит дозу реальности во все дискуссии. Он также является планировщиком и контролером, поэтому на эту роль часто назначают людей с финансовым профилем и образованием.

Поскольку доктор нет — человек, которого могут не любить в организации, он будет эффективен только в том случае, если другие члены команды будут уважать его, особенно если в их число входит визионер. Поскольку доктор нет часто вступает в диалектические споры с визионером, эти две фигуры должны уважать друг друга. Это необходимо для достижения положительных результатов для группы.

Когда летом 2003 года перед нами встала задача организации футбольного клуба «Барселона», мы знали, что команде менеджеров нужен хороший доктор нет. Футбольные клубы — это фабрики азарта, и поэтому в них полно визионеров, людей внутри и вне клуба со сказочными, удивительными и необычными идеями, как сделать клуб победоносным. Риск принятия решений на эмоциональной основе, особенно после неожиданных или неуместных поражений, например, очень высок, а в большом футбольном клубе каждое решение стоит больших денег. Нам нужен был доктор нет, и мы нашли ее. Анна Ксикой сначала была финансовым директором, а затем управляющим директором, и с этой должности она внесла большой вклад в управление клубом.

За годы работы в правлении ФК «Барселона» мы общались со многими докторами нет из других команд. Эти люди, как правило, обладают большими полномочиями по принятию решений в своих организациях, но работают вне поля зрения СМИ. Я приведу вам два примера.

Первый — футбольный клуб «Бавария». У этого немецкого клуба была четко выстроенная, сбалансированная структура руководства и неоспоримый вес в футбольном мире. Ее председателем стал Франц Беккенбауэр, человек, который в качестве игрока «Баварии» и члена сборной Германии выиграл все возможные титулы. Карл-Хайнц Румменигге был управляющим директором и имел блестящее прошлое как игрок. Он представлял клуб в Германии и на международном уровне. У него серьезная, твердая позиция, соответствующая его престижу футболиста. Есть еще Ули Хёнесс, технический директор, который вместе с Беккенбауэром участвовал в одном из самых успешных периодов «Баварии», а также играл в сборной Германии. Хённес также принимал участие в клубных форумах, таких как G-14. Он менее дипломатичен и гораздо более прямолинеен в общении. Видно, что он очень хорошо знает футбол, игроков и то, что происходит внутри команд. Однако ключевой фигурой в руководстве «Баварии» был финансовый директор Карл Хопфнер. В «Баварии» он имел большое влияние. Справедливый и благоразумный, он обладает классическим профилем финансового менеджера. Если вы хотите купить или продать игрока «Баварии», вам нужно обратиться именно к нему. Он является доктором нет в «Баварии».

Второй пример — футбольный клуб «Ювентус», который очень похож на «Баварию». Команда менеджеров, возглавляющая клуб из Турина, состоит из трех человек, но только двое из них знакомы широкой публике. Одним из них был Роберто Беттега, известный в прошлом игрок. Он был умен, опытен и очень хорошо представлял «Ювентус» в футбольном мире. Вторым был Лучано Могги, технический директор. Он был человеком, рядом с которым становилось не по себе, даже страшновато. Он говорил очень мало, и если и говорил, то только по-итальянски. Вы никогда не знали, что перед вами одна из тех личностей, которые создают себе имидж на публике, говоря очень мало, чтобы создать впечатление, будто он знает гораздо больше, чем говорит. Однако был и третий человек — Антонио Джираудо, настоящий доктор нет в «Ювентусе». Экономист и финансовый менеджер, он был управляющим директором футбольного клуба «Ювентус».

На игровом поле доктора нет можно найти, в идеале, на оборонительных позициях. Это игроки, которые предпочитают не рисковать без крайней необходимости и больше других заботятся о том, чтобы не пропустить гол. Они благоразумны, пытаются взять матч под свой контроль, отдают приказы своим коллегам, чтобы те поддерживали тактическую дисциплину, и не позволяют им бездумно покидать свои позиции.

Хребет

Когда визионер и доктор нет заканчивают спорить об идее, хребет принимает их решение и воплощает его в жизнь. Это становится его задачей. Лучше всего его характеризуют стремление и настойчивость; он обладает жертвенным духом и неутомим в работе. Хребет придает группе равновесие, а также обеспечивает обзор ситуации, поскольку он, возможно, лучше других видит, что требуется для достижения целей. Он позитивно смотрит на порученное ему дело, находит оптимальный способ достижения требуемого результата и воплощает его в жизнь.

Я видел команды с визионерами и докторами нет, которым так и не удалось воплотить идеи в реальность, какими бы хорошими они ни были, потому что в группе не нашлось никого, кто мог бы воплотить их в жизнь, никого, кто взял бы на себя работу по воплощению идей и проектов в реальность.

Хребты футбольных команд — это игроки, которые придают стабильность ансамблю. Они понимают, каким должен быть темп в каждый момент игры и нужно ли давать поблажки визионерам или докторам нет. Чаще всего их можно встретить в полузащите, и, когда дело доходит до управления командой, они являются своего рода продолжением тренера на поле. На самом деле футбольные журналисты часто говорят об игроках, которые «несут команду на своей спине». Они делают это в самый ответственный момент, и это заразительно влияет на остальных членов команды, двигая их к победе. Хребты команды, как правило, щедрые, самоотверженные люди. Они выполняют свою работу с удовольствием, но им также необходимо признание остальных членов группы.

В каждый момент времени и в каждом обстоятельстве, влияющем на организацию, вы должны спросить себя, какая комбинация провидцев, докторов нет и хребтов нужна команде менеджеров. И кто из них должен быть лидером. Существует тенденция думать, что визионер всегда должен быть лидером, но это не так. Бывают обстоятельства и времена, когда порядок и контроль важнее для бизнеса или организации. Иногда, когда все ясно видят, что нужно сделать, и пора переходить к делу, давить на педаль и добиваться своего, лидером должен быть хребет.

Точно так же, как в мире бизнеса или в организациях могут встречаться люди, умеющие выполнять более одной из этих трех ролей в любой момент времени в зависимости от обстоятельств, вы также можете найти игроков, которые разделяют характеристики более чем одного типа. Когда дело доходит до сбора команды и выбора тактики и состава, тренер должен решить, какое соотношение визионеров, докторов нет и хребтов необходимо команде для конкретной игры — в зависимости от соперника и обстоятельств. В ходе матча могут происходить изменения в динамике, вводиться большие дозы визионеров, докторов нет и хребтов для изменения или поддержания результатов.

Обучение и развитие команды

Внимательное наблюдение за жизнью и эволюцией управленческих команд компаний позволило выявить общие этапы в их обучении и развитии. Используя эти общие черты, можно попытаться создать теорию. Теория была сформулирована в 1965 году североамериканским психологом Брюсом Такманом, который установил четыре стадии развития команды: формирование, буря, нормализация и исполнение.

Интересным примером для наблюдения за тем, что происходит на этих четырех этапах, являются команды менеджеров футбольных клубов. Они особенно поучительны для клубов, где совет директоров выбирается болельщиками, и директора не получают никакого вознаграждения за свою работу.

Формирование

Как видно из названия, на этом этапе происходит формирование команды. Ее члены начинают работать вместе. Возможно, это будет первый раз, когда они работают вместе. Они ставят перед собой цели, которых хотят достичь, определяют проблемы, с которыми сталкиваются, и планируют дальнейшие действия. На этом этапе все члены команды вкладывают все свои знания и опыт. Однако они представляют собой группу индивидуумов и пока не являются рабочей командой. В это время они узнают друг друга получше. Все видят и узнают, как каждый из них реагирует на поставленные перед ним задачи и давление, которое он может испытывать.

В случае с правлением, которое было избрано в ФК «Барселона» в июне 2003 года, все было именно так. Хотя, с одной стороны, уровень заинтересованности и энтузиазма в проекте со стороны всех членов совета был очень высок, в то же время почти никто из нас не знал друг друга. Список кандидатов состоял из друзей и знакомых первоначального, небольшого ядра.

Сегодня, оглядываясь назад, можно с уверенностью сказать, что это было немного рискованно, и ситуация, которая должна была иметь большие последствия в будущем. Мы собрались всей группой за два месяца до выборов. Некоторые из нас ушли с работы и стали работать там, чтобы победить на выборах и получить возможность управлять клубом, который в то время был теряющей деньги машиной. ФК «Барселона» закончит сезон 2002/03 с операционными убытками в размере около €73 млн. По закону мы все должны будем гарантировать €25 млн. своих личных активов от будущих потерь. Уровень самоотдачи был пугающим. Некоторые из нас хорошо знали друг друга, но большинство были просто знакомыми именами.

На этапе формирования, помимо собственного вклада, члены команды должны были знать, что делают другие, чтобы координировать и создавать команду. Это было очень важно для того, чтобы мы могли встретить фазу бури с некоторыми шансами на успех.

Буря

Стадия бури неизбежна, особенно когда новые члены команды почти не знают друг друга. Буря происходит из-за конкуренции, возникающей вокруг идей, проектов и соответствующих им обязанностей. Это время, когда руководство становится структурированным, устанавливаются границы, точки зрения максимально согласовываются, а все оставшиеся разногласия улаживаются. Это критический этап; на самом деле, есть команды, которые так и не смогли преодолеть его и распались.

Конфликт неизбежен. Вполне нормально, что некоторые члены группы чувствуют себя обманутыми, потому что не получают работу, которую хотели, ответственность и власть, к которой стремились и которой, по их мнению, они могут управлять лучше, чем тот, кого выбрали. Это может быть открытый конфликт. В этом случае центральными фигурами конфликта становятся те, кто чувствует себя ущемленным. Однако могут существовать и скрытые конфликты. Когда это происходит, люди скрывают свое разочарование. Обычно обе ситуации сосуществуют: в одном и том же конфликте есть люди, которые заметно раздражены, и другие, которые выражают раздражение только наедине. Есть и здравомыслящие люди, которые заставят конфликтующих посмотреть в лицо своим разочарованиям и обсудить возможные альтернативы.

В любом случае, чтобы группа не разрушилась раньше времени, более зрелые и опытные члены группы должны вмешаться, чтобы установить точки взаимопонимания и обеспечить баланс. Роль лидера, или лидеров, очень важна. Они должны быть доступны для всех членов команды, проявлять терпение и терпимость, но в то же время быть твердыми, когда того требует ситуация. Несомненно то, что конфликты должны быть разрешены. Откладывать их в сторону и надеяться, что они уйдут, — серьезная ошибка, потому что эти разногласия обязательно вернутся позже, в том же виде, что и в первый раз, и, возможно, с большей яростью.

Правлению «Барселоны», пришедшему в клуб в июне 2003 года, не потребовалось много времени, чтобы вступить в стадию бури. Через три месяца после победы на выборах и вступления в должность конфликт разгорелся очень заметно и значительно.

Один из участников, возглавлявший одну из групп, стал виновником очень шумного конфликта. На первый взгляд, со стороны кажется, что речь идет о конфликте обязанностей. Однако, как это обычно бывает во всех организациях, возникли проблемы с эгоизмом и тщеславием.

Вопрос о тщеславии членов управленческой команды является важным и решающим. Все мы в той или иной степени тщеславны. Может, больше, может, меньше, но все мы тщеславны. В случае с правлениями футбольных клубов тщеславие их членов является серьезной проблемой. В отличие от компаний, где менеджеры в основном получают денежное вознаграждение, в футбольных клубах, при отсутствии денежного вознаграждения, директора ожидают компенсации за потраченное время и за давление, которое им приходится терпеть, в виде личного удовлетворения, признания и власти. Директора футбольных клубов выполняют свою работу, потому что они страстно любят свои клубы, а также ради азарта. Это главные движущие силы, но часто они в большей или меньшей степени признают и элемент стремления к общественному признанию. Управлять тщеславием каждого из участников, степенью славы, к которой каждый из них стремится, очень сложно.

И футболисты, и директора читают спортивные издания и спортивные страницы в газетах сверху донизу. Появится ли их имя в углу седьмой страницы или нет, будут ли это слова похвалы или критики, упоминаются ли они чаще или реже других — это важно и влияет на их настроение на весь день: негативный или позитивный репортаж может либо испортить им настроение, либо поднять их самооценку. Читатели могут подумать, что это довольно нелепо, но так оно и есть. Такова человеческая природа. Зрелость и опыт очень нужны. Через несколько месяцев, после нескольких истерик и нескольких доз самовнушения, хорошие директора могут читать газеты, не позволяя им оказывать на них столь сильное эмоциональное воздействие.

В случае с советом директоров футбольного клуба «Барселона» буря, которая произошла в 2003 году и продолжалась до лета 2005 года, стала причиной проблем с управлением в клубе в течение 18 месяцев. Были напряженные моменты и расхождения, некоторые из которых стали известны, а некоторые — нет, и были попытки использовать СМИ в пользу определенных людей или позиций. Это привело к отставке части правления летом 2005 года. Отставка директоров стала причиной разногласий и споров на протяжении всего срока полномочий этого совета. Эти директора выдвигали вотум недоверия и принимали другие медийные и судебные меры против правящего совета, пока не выиграли выборы в правление компании в 2010 году. Одним из первых решений, которые они приняли, стало возбуждение судебного дела против бывшего председателя. Однако это вызвало институциональный сбой, последствия которого даже сегодня трудно оценить.

В результате этих потрясений изменился стиль руководства, который пришлось адаптировать, чтобы мы смогли пройти через фазу бури. Изменения во внутреннем руководстве, порождение подозрений, укрепление авторитета лидера, чтобы защитить его от возможных «мятежей», — таковы изменения, произошедшие после бури. Группа стабилизировалась и укрепилась, но после очередной атаки оппозиции в виде вотума недоверия в 2008 году она стала шататься из стороны в сторону.

ФК «Барселона» — не единственный случай. Я помню, как сидел за столом рядом с Хуаном Мендосой, заместителем председателя правления мадридского «Реала» Рамона Кальдерона. Директор, сын бывшего председателя совета директоров Рамона Мендосы, является опытным бизнесменом. Беседа состоялась в 2006 году. Их только что избрали в президенты и правление мадридского «Реала». Мендоса-младший объяснил мне, как организовано правление, насколько оно сбалансировано, и, в частности, что работа Кальдерона будет более представительской, а сам Мендоса возьмет на себя большую часть управленческой работы, что соответствует его деловому опыту. Однако менее чем через год после этого разговора Мендоса подал заявление об отставке. Хотя причины, которые он назвал, были обычными, личного характера, информация, опубликованная в газетах в тот период, заставила нас предположить, что проблема была связана с ожиданиями, которые возникли у кандидатов, но не оправдались при формировании правления. Председатель Рамон Кальдерон получил более значительную роль и более широкие полномочия, чем было оговорено изначально. Это была первая буря для команды, которую вскоре уничтожила отставка председателя Кальдерона и возвращение Флорентино Переса на пост председателя правления «Реала» всего два года спустя.

На этапе бури члены команды должны действовать со всей зрелостью, на которую они способны. Они должны быть терпеливыми и терпимыми, находить общие точки соприкосновения и слушать всех. Если они не смогут этого сделать, то должны быть готовы к принятию радикальных решений.

Нормализация

Когда команды менеджеров преодолели этап бури, что неизбежно, они переходят к следующему этапу — нормализации. К этому моменту члены команды уже адаптировали свое поведение к потребностям группы. Теперь каждый более или менее знает, что он должен делать и как вести себя с другими членами группы. Правила могли быть зафиксированы в письменном виде или стать устоявшейся практикой. На этом этапе очень высок риск того, что группа потеряет креативность. Эта утрата способности к инновациям, к совершению экстраординарных поступков заменяется групповым мышлением, мнением большинства, которое, как правило, менее смелое, чем индивидуальное. Это не всегда приводит к негативным последствиям — совсем наоборот. В жизни организации часто случаются моменты, когда инновации и необычные вещи нужно отложить в сторону, чтобы сосредоточиться на управлении обычными повседневными делами, запланированными давным-давно.

Это время для внедрения эффективного управления. Правление футбольного клуба «Барселона», пришедшее к власти в результате выборов 2003 года, также пережило период нормализации. Это произошло в 2005 и 2006 годах, после того как мы прошли первый этап бури. Это был очень продуктивный этап для настоящего и будущего клуба. Мы запустили и реализовали чрезвычайно ценны для клуба проекты. За это время сильная, сплоченная команда менеджеров подписала новый телевизионный контракт, новый спонсорский контракт с Nike, создала альянс с ЮНИСЕФ и еще целый список других мероприятий, которые совпали с величайшими достижениями клуба на футбольном поле.

Впоследствии несколько изменений в правлении и поведении его членов, а также различные внешние обстоятельства привели к новым бурям и разрывам, в некотором роде цикличности, которая, похоже, имеет место в некоторых клубах.

Исполнение

Некоторым управленческим командам удается достичь четвертой стадии развития, когда группа становится консолидированной. В это время команда действует как единое целое. Здесь нет беспричинных, ненужных конфликтов, если только конфликт не вызван внешними проблемами. Ее члены уважают друг друга, уважают свои способности и личные качества. Они могут свободно выражать свое мнение, не опасаясь, что оно будет неверно истолковано. Они легко общаются, и кажется, что результаты даются легко.

Мы все проходили через подобные этапы и храним о них счастливые воспоминания. Это моменты, когда ветер всегда с нами, когда мы чувствуем близость с нашими коллегами и разделяем с ними успех. Такие удачные моменты бывают не только в мире спорта, но и в деловых организациях. Я испытал их на себе, и надеюсь, что и вы тоже.

Команды проходят эти этапы несколько раз. У них не линейная жизнь, а совсем наоборот. Они переходят от одной стадии к другой, туда и обратно. Самое главное — постоянно осознавать, на какой из четырех стадий мы находимся, и вести себя соответствующим образом, в соответствии с фазой, на благо команды и результата.

Вопросы о нашей команде

1. Какова наша формула (приверженность × баланс) талант?

Достаточно ли у нас талантов? Без таланта на промежуточных выборах не победить. Нам нужно приобрести его или обучить.

Насколько группа предана своему делу? Является ли она подлинной и неотъемлемой? Что может сделать руководитель, чтобы улучшить мотивацию и повысить приверженность делу?

Достаточно ли сбалансирована команда? Все ли знают и принимают то, что им предстоит сделать?

2. Есть ли у нас правильная комбинация визионеров, хребтов и докторов нет?

Кто такие визионеры и как они действуют?

Достаточно ли уважают доктора нет?

Кто является хребтом? Нам нужен человек, которому мы можем доверять; человек, который, мы уверены, воплотит все в жизнь.

Кто должен быть лидером организации и проекта в данный момент? Визионер, хребет или доктор нет?

3. На каком этапе развития команды мы находимся?

Если мы находимся на стадии формирования команды, то, помимо того, что мы вносим в нее все, что знаем, прилагаем ли мы усилия к тому, чтобы узнать, как ведут себя другие члены команды, чтобы мы могли координировать свои действия?

Если мы находимся на стадии бури, то насколько зрелыми мы можем быть? Работаем ли мы над установлением точек взаимопонимания?

Достаточно ли мы терпеливы и терпимы? Готовы ли мы принимать радикальные решения, если возникнет такая необходимость?

Если мы находимся на стадии нормализации, достаточно ли мы бдительны, чтобы не впасть в групповое мышление? Не теряем ли мы стимул или способность к инновациям?

Если мы находимся на стадии консолидации, давайте наслаждаться ею и строить крепкие личные отношения, которые пригодятся нам, когда начнется новая стадия волнения.

Приглашаю вас в свой телеграм-канал, где переводы книг о футболе, спорте и не только...