«Гол. Мяч попадает в ворота не случайно»: Ферран Сориано. Глава 2: Игровое поле: в каком вы бизнесе?
Глава 2: Игровое поле: в каком вы бизнесе?
Глава 3: Стратегии: как мы играем?
…
Глава 2: Игровое поле: в каком вы бизнесе?
В футболе игровое поле, его характеристики и условия могут оказывать определенное влияние на результат игры. В рамках определенных правил все игровые поля разные. Некоторые из них более узкие, а некоторые — более длинные. На некоторых стадионах публика располагается дальше, потому что вокруг стадиона идет легкоатлетическая дорожка, а на других публика сидит прямо у кромки поля. Часто погода может повлиять на состояние поля.
Компании говорят об игровом поле, символизируя рынки или отрасли, где они конкурируют, чтобы выиграть или проиграть. Характеристиками отрасли, этого символического игрового поля, являются: размер рынка, спрос, имеющиеся продукты и их альтернативы, существующие и потенциальные конкуренты, обычно получаемая рентабельность и т.д. Для предпринимателей очень важно иметь возможность выбирать поле, на котором они будут играть, отрасль, в которой они хотят конкурировать, но слишком часто это привилегия, которой они не могут воспользоваться. Вместо этого лучшее, что вы можете сделать, — это достаточно подробно и глубоко изучить доступное для игры поле.
Индустрия: выбираем джунгли
В бизнес-школах, когда студентов спрашивают, как бы они организовали экспедицию в джунгли в XVIII веке, они часто отвечают, что нарисовали бы пирамидальную структуру, где руководитель экспедиции находится на вершине, а те, кто отвечает за перевозку материалов, — в основании. В центре, в иерархическом порядке, находятся все люди, которые, как можно предположить, входят в состав экспедиции такого рода: координаторы, наблюдатели, обрезатели ветвей, логисты и т.д. Но большинство студентов склонны забывать о самом важном человеке в экспедиции и упускать из виду самое необходимое условие для того, чтобы предприятие было значимым и успешным. Мало кто упоминает человека, который, скорее всего, находится в офисе в Лондоне, возможно, богатого аристократа-филантропа, который решает организовать экспедицию после того, как обнаруживает неисследованные джунгли на африканском континенте. Это человек, который, возможно, будет финансировать экспедицию. Выбирающий джунгли принимает самое важное решение для успеха экспедиции. Именно география региона, свирепость туземцев, климат и животный мир во многом определят успех миссии, и от этого будет зависеть жизнь исследователей.
Точно так же и в бизнесе — принять решение о том, какие джунгли вы хотите освоить, в какой отрасли хотите конкурировать, — это первое и самое важное решение. Все видели и имеют опыт, когда команда с очень талантливыми менеджерами не достигает успеха, которого можно было бы ожидать, учитывая ее состав и способности. И наоборот, люди, которые гораздо хуже подготовлены, могут непредсказуемо стать необычайно успешными менеджерами. Зачастую основная причина этой кажущейся аномалии кроется в типе джунглей, которые решили осваивать разные люди: маленькие рынки; насыщенные или очень конкурентные рынки; большие рынки, которые растут или имеют более слабых конкурентов.
Естественно, не всегда можно выбрать, какие джунгли вам больше по душе. Вам часто придется выходить и играть на любом поле, которое предоставят в ваше распоряжение, и в тех условиях, которые вы там найдете, а это может быть грязь и дождь. Однако задача, которую мы никогда не можем оставить на потом, — это приложить как можно больше усилий, чтобы как можно глубже узнать месторождение и понять все его детали. Вы должны понимать потенциальных клиентов, их требования, с кем и как вы конкурируете, размер текущего и будущего рынка, доступных поставщиков и нормативные акты, которым вы должны соответствовать.
Такой подход необходим и тем, кто, подобно мне и моим коллегам, когда мы стали директорами «Барселоны», хотел управлять клубом и исследовать футбольные джунгли. Усилия, затраченные на понимание и осмысление законов, которые могут быть или не быть логичными, и которые регулируют работу, — это не то, чего мы могли бы избежать. Напротив, это была основа, на которой мы построили весь наш стратегический план.
Какой продукт вы продаете?
Этот вопрос может показаться излишним, но на самом деле это не так. Тем, кто работает в компании или имеет свой бизнес, стоит регулярно и глубоко над ним задумываться. Одна из наиболее часто повторяемых в спортивном мире сентенций гласит, что трудно не добраться до вершины, а остаться на ней. В спорте умение оставаться на вершине во многом зависит от способности постоянно идти на жертвы; для компаний необходимость жертвовать эквивалентна стремлению постоянно адаптироваться к меняющимся условиям рынка и требованиям клиентов, глубоко понимая, чего они хотят. Не в смысле того, какой товар они покупают, а в смысле того, какую потребность они хотят удовлетворить.
Меня всегда завораживала история логарифмических линеек, несмотря на то, что я никогда ими не пользовался. А вот мой отец — да. Это были удивительные инструменты, удивительно точные, сравнимые с часами. Они были размером с современные пластиковые линейки, но с подвижными частями. С их помощью производились простые и сложные вычисления. Большинство производивших их компаний были из Швейцарии. В 1972 году компания Hewlett-Packard выпустила на рынок первый научный электронный калькулятор HP-35, и с этого момента логарифмические линейки неизбежно вышли из употребления — но произошло и нечто гораздо более значительное. В 1980 году, всего через восемь лет, все производители логарифмических линеек прекратили производство и остались не у дел. Ни один производитель логарифмических линеек не заинтересовался новой технологией, чтобы попытаться выпускать электронные калькуляторы. Они не были вынуждены закрывать свои заводы из-за того, что другие компании начали производить более совершенные логарифмические линейки. Основная причина заключалась в том, что они не понимали, что продают, какую конечную потребность удовлетворяют, и поэтому не могли адаптироваться к технологическим изменениям, происходящим на их естественном рынке.
В Чикаго в 1920-х годах существовала крупная, процветающая компания Jefferson Ice Company, основанная в 1925 году и специализировавшаяся на производстве и продаже льда. Они хорошо знали свой продукт и умели делать лед, сначала из природной, а затем из так называемой «искусственной» воды, которая была более очищенной и безопасной для потребителей. У них был очень широкий ассортимент продукции — лед всех мыслимых размеров и текстур — и очень разветвленная система дистрибуции, что и стало основой их делового успеха. Компания Jefferson Ice Company изобрела первый кубик льда в 1933 году.
Бизнес начал приходить в упадок в 1940-х годах, когда стали популярны электрические холодильники. Jefferson понимали, что продают не лед, а холод, но не решались выйти на рынок производства холодильников. Точнее говоря, они думали, что то, что они продают, — это контроль температуры в домах, и поэтому наряду с бизнесом по продаже льда они открыли подразделение по продаже топлива и угля для систем отопления.
За этим последовала кампания по установке кондиционеров. Много лет спустя, в 1980-х годах, бум на рынке магазинов и супермаркетов привел к новому росту бизнеса по продаже льда, и Jefferson воспользовались этим преимуществом. Компания Jefferson Ice Company существует в Чикаго и по сей день.
На всех рынках в то или иное время происходят потрясения, меняющие статус-кво. Зачастую они носят технологический характер, но могут быть вызваны и культурными, социальными или нормативными изменениями. Вполне вероятно, что во многих случаях это очень сложная задача, и именно она является разделительной чертой между компаниями, которые умеют адаптироваться и выживают, и теми, кто не успевает или не может успеть за изменениями, и поэтому терпит поражение. Именно тогда нам нужно приложить максимум усилий, чтобы понять, что мы продаем и какую конечную потребность удовлетворяем.
В самом широком смысле спортивные клубы обеспечивают своих болельщиков и широкую публику развлечениями. У них есть и конкуренты — кино, телевидение, театр и другие виды досуга. Конечно, футбольные клубы вызывают гораздо более глубокий эмоциональный отклик у многих людей, и их влияние на общество также гораздо сильнее. Между футболом и другими видами массовых развлечений по-прежнему существует фундаментальное различие: болельщики хотят победить больше, чем получить удовольствие. Другими словами, на первом месте стоит победа, а за ней — удовольствие. Если их команда проигрывает, некоторые болельщики могут быть настолько эмоционально расстроены, что потеряют аппетит и пропустят ужин, в то время как разочарованные поклонники оперы точно не откажутся от ужина, независимо от того, насколько плохим было оперное представление. Отождествление футбольных клубов с их территориями и населением — исключительный факт. Футбольные клубы наделяются социальными, а порой и политическими ценностями.
В преддверии выборов в правление футбольного клуба «Барселона» мы задумались о том, чего ожидают члены клуба и каким критериям должны соответствовать новые менеджеры клуба. Подводя итог, можно сказать, что это то, чего, по нашему мнению, хотели члены клуба:
1. Победить. Необходимо создать команду победителей. Но при этом команда должна играть в хороший футбол в соответствии со зрелищным стилем «Барселоны».
2. Клуб, его члены и, как следствие, жители Каталонии должны быть хорошо представлены и иметь хороший имидж.
Чтобы достичь обеих этих целей, клубу потребуются достаточные финансовые ресурсы для создания такой победоносной команды и превосходное во всех смыслах управление.
Размер и форма пирога
После того как вы правильно определили продукт, который хотите продать, и потребность, которую вы хотите удовлетворить, следующий вопрос, который нужно задать, — насколько велик пирог или размер рынка, на который вы нацелились. Вы хотите знать, насколько он велик, каковы текущие бизнес-модели, их развитие и перспективы роста.
Любой человек, анализирующий футбольный рынок, сначала удивится тому росту, который наблюдался в 1990-е годы и первое десятилетие XXI века. В целом, годовой доход клубов рос очень значительно и стабильно, из года в год, на 10-25%, что намного выше, чем в большинстве отраслей. Немногим читателям посчастливилось работать в отрасли, которая развивалась так сильно и так долго.
На вопрос о том, какая лига является лучшей в мире, можно дать множество ответов, в зависимости от индивидуальных предпочтений болельщика, но с экономической точки зрения существует только один правильный ответ. Премьер-лига — это лучший футбольный рынок в мире, который значительно превосходит четыре других крупных мировых рынка: Испания, Италия, Германия и Франция. Взгляните на рисунок 2.1.
Этот необычный рост также повлек за собой существенные изменения в бизнес-модели, что можно увидеть, если взглянуть на структуру доходов клубов.
В 1980-х годах телевидение стало показывать футбол повсюду: он стал поистине глобальным видом спорта. Клубы начали выходить за пределы своих локальных рынков, хотя и находились на самых начальных этапах этого процесса. Все клубы получили большую часть доходов от продажи билетов на матчи и абонементов. Бизнес-модель футбола в те времена была почти как у цирка: местное зрелище, доход от которого приносили зрители, пришедшие посмотреть на шоу вживую.
Модель изменилась в 1990-х годах, когда монополия общественного телевидения распалась по всей Европе. Появление частных каналов создало дополнительную конкуренцию и борьбу за права на трансляцию матчей. Доходы начали расти, а телевизионные права становились все более важным источником дохода для клубов, даже более важным, чем продажа билетов и абонементов. Управление аудиовизуальными правами стало неотъемлемой частью футбольного бизнеса.
Рисунок 2.1 Доходы от европейских лиг
Источник: На основе данных, предоставленных соответствующими лигами.
Вклад частных телеканалов принес клубам гораздо больше денег. Это касалось всех в целом, а не только самых больших. Так сложились обстоятельства, что это денежное вливание совпало с юридическим решением, которое упразднило границы европейского футбола. Результат дела Босмана — скромный игрок бельгийского клуба потребовал свободного перемещения работников по Европейскому союзу, чтобы не считаться «иностранцем» ни в одной из стран-членов, — потряс рынок. Тогда у клубов оказалось больше денег и больше игроков, из которых можно было выбирать. Законы спроса и предложения, согласно которым при увеличении предложения цены должны падать, на деле не сработали, потому что клубы с набитыми карманами сами вышли на рынок, что привело к завышению цен на трансферы и зарплаты.
Футбольная индустрия до сих пор страдает от последствий «пузыря», который начал надуваться в середине 1990-х годов. Трансферы игроков росли в геометрической прогрессии. Это касалось и их зарплат, которые стали главным стимулом для привлечения футболистов, желающих сменить команду. С тех пор игроки редко начинают и заканчивают свою футбольную карьеру в одном клубе.
Гонка на повышение среди клубов привела к экономическим и финансовым проблемам для тех, кто слишком увлекся, потому что, и это характерно для футбола и других профессиональных видов спорта, большая часть дополнительных денег оказалась в карманах футболистов (рабочих), а не клубов (компаний). Кризис был неизбежен. В Испании, например, пришлось вмешаться правительству. Реструктуризация футбола включала в себя изменение модели спортивной ассоциации с преобразованием большинства клубов в компании. Из команд высшего дивизиона только «Барселона», «Реал Мадрид», «Атлетик Клуб де Бильбао» и «Осасуна» избежали этого и остались спортивными ассоциациями, но закон требовал, чтобы правления несли ответственность за возможные убытки, возникающие под их управлением.
В начале XXI века, чтобы противостоять растущим экономическим потребностям, клубы — особенно самые крупные и глобальные — стали получать третий источник дохода: от маркетинга. В основном это доход, который клубы получают от спонсоров, мерчандайзинга, а также от турне и товарищеских матчей, которые они проводят, как правило, в городах и странах, далеких от мест расположения клубов.
В настоящее время структуру доходов крупных футбольных клубов можно разделить на три направления: продажа билетов и абонементов, права на трансляцию и маркетинг. Наблюдается тенденция к увеличению веса двух последних. Рост третьего источника дохода приводит к фундаментальному изменению модели, которая превращает бизнес футбольных клубов в глобальный бизнес развлечений. Это бизнес, в котором результат, в основном футбольные матчи и некоторые персоналии (игроки и тренеры), создает массовые зрелища, которые можно смотреть в прямом эфире, трансляции которых производятся и продаются, и на которых строится маркетинговая деятельность. Это тот момент, когда большой футбольный клуб перестает напоминать местный цирк и становится скорее глобальным развлекательным бизнесом, подобным Walt Disney или Warner Bros. Disney использует своих персонажей, таких как Микки Маус, для производства аудиовизуального контента, продажи футболок и создания тематических парков. У «Манчестер Юнайтед», возможно, и не было Микки Мауса, но зато был Дэвид Бекхэм, с помощью которого продавалось множество телевизионных программ (футбольных матчей), футболок и «Олд Траффорд» превратился в прибыльный парк развлечений.
Глобальность бизнеса обусловлена тем, что футбол стал крупнейшим видом спорта в мире, быстро развивающимися регионами в Азии и США, где нет местных клубов, достаточно крупных и сильных, чтобы конкурировать с лидерами главных европейских лиг, что дает возможность крупным европейским клубам стать глобальными брендами.
Поле, на котором соревнуются клубы, состоит не только из городов крупных европейских клубов, их членов и болельщиков, но и огромной массы подростков, фанатов всех возрастов и новых болельщиков, все из которых являются потенциальными покупателями футболок и билетов на матчи в таких далеких городах, как Токио, Торонто или Шанхай.
На основе этой эволюции и в этой обстановке в 2003 году мы пришли к выводу, что в футбольной индустрии существует поразительный разрыв между клубами, которые стали поставщиками развлечений с глобальными брендами, и остальными клубами, которые ограничиваются своими местными рынками. Первые могли бы продолжать развиваться, подписывая лучших игроков, выигрывая чемпионаты и принося больше денег, которые позволили бы им снова подписывать лучших и снова побеждать. В те дни мы называли это «добродетельным кругом». С другой стороны, клубы за пределами круга имели гораздо меньше возможностей для победы и были вынуждены конкурировать в более узких кругах или рынках.
В описываемом мною контексте каждый клуб должен выбрать рынок, на котором он хочет конкурировать. Если это добровольный выбор, то пребывание на местном рынке не обязательно должно быть негативным. Чтобы принять такое решение, каждый клуб должен четко определить свои ценности, территорию, которую он может охватить, и хочет ли он идти дальше. В следующей главе мы рассмотрим примеры различных стратегий футбольных клубов и различные способы участия в индустрии, игры на этом поле.
Цепочка создания стоимости, или кто получает деньги
Дети прекрасно знают, что, когда они идут на день рождения, самое главное — это не размер праздничного торта, а размер кусочка, который им достанется. Знание размера рынка и бизнес-модели так же важно, как и знание того, как распределить стоимость, созданное богатство.
Это очень простой пример. Если стул продается в мебельном магазине за €100, мы хотим знать, сколько из этой суммы приходится на продавца, сколько стоила его транспортировка с фабрики в магазин, какую прибыль получил производитель, стоимость рабочей силы, амортизация оборудования и стоимость сырья (дерева). Мы хотим знать, какую прибыль получает каждая из этих сторон, участвующих в процессе, если мы хотим быть розничными продавцами, производителями или торговцами древесиной. В футболе цепочку создания стоимости можно объяснить простыми словами, представленными на рисунке 2.2.
Телевизионные каналы покупают права на трансляцию по очень высоким ценам, потому что футбол привлекает большую аудиторию и позволяет им завоевать свою долю рынка. Однако, в основном, они с трудом получают прибыль от этих инвестиций. Как правило, клубы не приносят прибыли; характер бизнеса, форма собственности и структура регулирования означают, что многие из них являются некоммерческими или убыточными организациями. Спонсоры и рекламодатели платят рыночные цены за футбольные активы и получают результаты, аналогичные тем, что получают от других рекламных инвестиций. Однако регулирующие органы (лиги, УЕФА, ФИФА) получают значительную прибыль, которая распределяется между национальными ассоциациями или клубами, в зависимости от ситуации. А сами игроки — это та часть цепочки, которая поглощает большую часть богатства. Им платят очень высокие зарплаты, гораздо выше, чем в большинстве других видов профессиональной деятельности, и их агентам также выплачивают значительные гонорары и комиссионные. Это означает, что если вы хотите участвовать в цепочке создания стоимости футбола, то лучше всего быть элитным игроком или тренером, а если не можете, то агентом такового.
Рисунок 2.2 Цепочка создания стоимости в футболе
На встрече в Лос-Анджелесе один голливудский продюсер сказал мне, что его индустрия очень похожа. Футбол — не единственная отрасль, в которой работники (игроки) зарабатывают огромные деньги, а бизнес (клубы) терпит убытки. Такое может произойти и с кинозвездами и кинопродюсерами. Звезды получают высокие фиксированные гонорары (до $20 млн.), которые они получают независимо от успеха фильма, а также делят прибыль, если фильм хорошо продается.
Соревнование
После того как вы проанализировали и поняли, на каком игровом поле вы находитесь, следующий шаг — посмотреть, кто является вашими основными конкурентами. Кто лидеры? Кто лучшие и худшие? И чему мы можем у них научиться?
Мы видели, что Премьер-лига — самая большая в мире. И не так уж сложно, оставив в стороне личные пристрастия, определить, какой клуб лидировал в индустрии в конце 1990-х и начале XXI века. «Манчестер Юнайтед» неизменно занимает первое место по доходам, принося прибыль практически каждый год. Этот клуб стал хорошим примером для тех из нас, кто начал управлять «Барселоной» в 2003 году, по многим причинам. Один из самых значительных примеров очевиден, если мы внимательно посмотрим, как менялись его доходы (рис. 2.3).
Очень познавательно заметить, что «Манчестер Юнайтед» и «Тоттенхэм Хотспур» получили одинаковый доход в сезоне 1992/93. «Тоттенхэм» был историческим, великим лондонским клубом, в котором играли такие знаменитые игроки, как Ходдл, Ардилес и Гаскойн, и тренировали такие великие тренеры, как Терри Венейблс. То же самое касалось и «Манчестер Юнайтед» в то время.
Через десять лет, в 2003 году, «Манчестер Юнайтед» получал в 2,5 раза больше доходов, чем «Тоттенхэм». Руководство «Юнайтед», конкурируя с «Тоттенхэмом», стартовав с очень похожего места и на том же рынке, добилось впечатляюще высоких финансовых результатов. Понятно, что эти результаты вылились в постоянные спортивные успехи на поле, и «Тоттенхэм» так и не смог наверстать упущенное за эти годы.
Рисунок 2.3 Выручка: «Манчестер Юнайтед» и «Тоттенхэм Хотспур» (1992-2003)
Источник: На основе данных, предоставленных соответствующими клубами.
Аналогичные аргументы можно привести, сравнив доходы «Манчестер Юнайтед» и «Барселоны» в период между сезоном 1995/96 и сезоном 2002/03 (рис. 2.4).
В сезоне 1995/96 годов «Барселона» (€58 млн.) и «Манчестер Юнайтед» (€62 млн.) получили одинаковые доходы, но семь лет спустя «Юнайтед» вдвое превзошел «Барселону» (€251 млн. и €123 млн. соответственно). Нам было важно понять, что произошло в те годы и чего добился «Манчестер Юнайтед», с которым не могли сравниться ни «Барселона», ни «Тоттенхэм». Ответ заключался в том, чтобы понять тесную взаимосвязь между экономическим и спортивным потенциалом и использовать все источники дохода, например, с помощью маркетинга или со стадиона, и все это «Юнайтед» сделал раньше других. График на рис. 2.4 стал вдохновляющим вызовом для тех из нас, кто баллотировался в совет директоров футбольного клуба «Барселона» в 2003 году: если «Юнайтед» смог это сделать, то и мы сможем.
Рисунок 2.4 Доходы: «Манчестер Юнайтед» и «Барселона» (1995-2003)
Источник: На основе данных, предоставленных соответствующими клубами.
Рисунок 2.5 Доходы: «Манчестер Юнайтед» и «Барселона» (1995-2010)
Источник: На основе данных, предоставленных соответствующими клубами.
К счастью, благодаря усилиям многих людей «Барселона», в отличие от «Тоттенхэма», догнала и перегнала «Манчестер Юнайтед» всего за три года, после смены совета директоров и модели управления летом 2003 года (рис. 2.5).
Опасные сбои
На следующий график (рис. 2.6) мы добавили еще две команды — «Челси» и «Реал Мадрид» — два клуба, которые иллюстрируют одну из особенностей футбола, а именно возможность того, что в любой момент один из его участников нарушит правила рынка и спровоцирует колоссальные сбои.
В 2003 году российский нефтяной магнат и миллиардер Роман Абрамович купил футбольный клуб «Челси». Клуб, основанный в 1904 году, впервые достиг славы в середине 1950-х годов, когда выиграл свой первый титул чемпиона, а также в конце 1960-х — начале 1970-х годов, когда выиграл Кубок чемпионов, свой самый важный титул до того времени. В течение нескольких лет (с середины 1990-х годов) клуб немного оживился благодаря дуэту Гуллит-Виалли и приобретению нескольких иностранных игроков. Но «Челси» все еще был далек от того, чтобы занимать место среди лидеров мирового футбола.
Рисунок 2.6 Доход: «Манчестер Юнайтед», «Барселона», «Реал Мадрид» и «Челси» (1997-2010)
Источник: На основе данных, предоставленных соответствующими клубами.
Хотя «Челси» проснулся, ему не удалось выиграть ни одного титула, и клуб переживал серьезный финансовый кризис. Именно тогда на сцену и вышел Абрамович. Он купил клуб за €70 млн. и взял на себя долг клуба в €95 млн. В то же время он вложил £100 млн. в приобретение игроков Клода Макелеле, Жереми Нжитапа, Глена Джонсона, Джо Коула и Дэмиена Даффа.
В первом же сезоне клуб совершил необычайный качественный скачок: он занял второе место в Премьер-лиге и стал полуфиналистом Лиги чемпионов. Эта игра, которой все равно было недостаточно, заставили Абрамовича уволить Клаудио Раньери и подписать Жозе Моуринью, а также вложить еще €166 млн. в покупку Дидье Дрогба, Петра Чеха, Фабио Феррейры, Рикардо Карвалью и Арьена Роббена.
Эти приобретения, а также те, что были сделаны в следующем сезоне, вызвали массовые перебои на футбольном рынке. Казалось, что у «Челси» есть неограниченный источник денег, и — что гораздо более пагубно для здоровья футбольной индустрии — он действовал с некоторым пренебрежением к основным правилам рынка. Например, летом 2005 года «Челси» подписал Майкла Эссьена, полузащитника, который выделялся своей физической силой и до этого играл за «Олимпик Лион». Интерес к нему проявляли несколько команд, но «Ювентус», похоже, достиг соглашения о его подписании. Стоимость трансфера была согласована на уровне €15 млн., что считалось «рыночной ценой» для этого игрока. Однако незадолго до подписания трансфера в переговоры вмешался «Челси», предложивший €36 млн. Логика бизнеса гласила, что Эссьен стоит примерно €15 млн., но логика Абрамовича была иной. В этом была логика его личного богатства и желания иметь лучшую команду в мире, чего бы это ни стоило. А футбольный клуб «Челси» постоянно терял деньги с тех пор, как Абрамович купил его в 2003 году.
Несколькими годами ранее, в 2000 году, в футбольной индустрии произошел еще один гигантский сбой, связанный с мадридским «Реалом» Флорентино Переса. Источником этих денежных вливаний извне футбольной индустрии стала переклассификация старых тренировочных полей «Реала» на Пасео-де-ла-Кастельяна в центре Мадрида для строительства четырех больших офисных зданий, что принесло испанскому клубу около €480 млн. чрезвычайной прибыли.
Для футбольного клуба эта цифра была огромной суммой. Чтобы понять масштаб, нужно сопоставить его с доходами клуба в том году, которые составили всего €135 млн. Иными словами, за один год «Реал Мадрид» получил в виде экстраординарной прибыли сумму, в 3,5 раза превышающую его годовой доход от обычной деятельности. Благодаря тому, что «Реал Мадрид» сумел убедить государственную администрацию разрешить переклассифицировать землю, это стало возможным.
Мадридский «Реал» вложил эти деньги в новый тренировочный центр, расплатился с долгами и подписал игроков. Первым был португалец Луиш Фигу, за которого заплатили €60 млн., дабы он разорвал свой контракт с «Барселоной», затем Зидан, Роналдо, Бекхэм и Оуэн, каждый год по одному, чтобы построить мадридский галактикос — понятие, которое они используют для выражения обещания иметь в «Реале» лучших игроков мира.
Самым впечатляющим стало подписание француза Зинедина Зидана. Клуб заплатил «Ювентусу» €76 млн., что было рекордной суммой на тот момент, но сумма, казалось бы, не имела особого смысла. Эта сумма составила более половины доходов клуба за тот год. Единственное объяснение — это то, что у «Мадрида» были дополнительные €480 млн., которые можно было потратить.
И снова, как и в случае с Абрамовичем, в игру вступили деньги не из футбольной индустрии, что привело к инфляции. Хорошими примерами являются случаи с Фигу и Зиданом. Большая часть из €60 млн., которые Жоан Гаспар заплатил «Барселоне» за трансфер португальца, попала в казну «Арсенала» в обмен на игроков Овермарса и Пети. «Ювентус» использовал €76 млн., полученных за Зидана, чтобы подписать Буффона и Тюрама из «Пармы». Роберто Беттега, вице-президент «Ювентуса» в то время, рассказал мне, как трудно было договориться с «Пармой» о хорошей цене на вратаря Буффона и защитника Тюрама, ведь с самого начала все знали, что «Ювентус» держит в кармане €76 млн., которые «Мадрид» заплатил за Зидана. Сумма, которую «Ювентус» заплатил за Буффона, превысила все предыдущие расходы на вратаря — €53 млн. Еще €31 млн. был заплачен за Тюрама. Эта безумная инфляция распространяется по всей цепи (рис. 2.7).
Рисунок 2.7 Инфляция в футболе
Примечание: Данные в миллионах евро.
Некоторое время считалось, что инфляционное безумие больше не повторится... но оно повторилось. В 2009 году казалось, что угроза разрушения исходит от «Манчестер Сити», купленного за €250 млн. в сентябре 2008 года арабской инвестиционной группой, главой которой был магнат недвижимости Сулейман аль-Фахим. Они уже купили Робиньо у мадридского «Реала» за €42 млн., что стало частью их стратегии по превращению «Сити» в один из величайших клубов английского футбола. Они угрожали скупить лучших игроков по любой цене, создавая очередную волну инфляции. Однако в итоге все приобретения «Сити» в 2009 году (Эммануэль Адебайор, Карлос Тевес и Коло Туре) были сделаны по более или менее справедливым рыночным ценам.
Летом 2009 года на Пасео-де-ла-Кастельяна, в штаб-квартире мадридского «Реала», вновь возникла угроза срыва. Новый совет директоров, который снова возглавил Флорентино Перес, решил инвестировать более €250 млн. в новых игроков, среди которых Криштиану Роналду, за которого они заплатили €96 млн. «Манчестер Юнайтед», побив мировой рекорд, как это было в 2001 году с Зиданом. Мадридцы также подписали Кака, заплатив «Милану» €63 млн., что стало третьей по величине сделкой в истории футбола. Три самых дорогих игрока в истории были куплены мадридским «Реалом».
Однако, в отличие от того, что произошло в 2001 году, и к выгоде отрасли, инфляция не распространилась на весь рынок. «Манчестер Юнайтед» сохранил свои миллионы и подписал несколько дешевых игроков на сезон, получив необычайную прибыль для клуба. «Милан» сделал то же самое с €63 млн., которые они получили за Кака.
Очень высокие цены, заплаченные «Реалом» в начале трансферного окна, увеличили «теоретическую» стоимость некоторых игроков, таких как игрок «Валенсии» Давид Вилья, за которым охотились «Челси» и «Барселона». Запрашиваемая «Валенсией» цена выросла до €50 млн., но никто не захотел платить такую сумму, и он остался в своем клубе. Денежный поток остановился в «Манчестер Юнайтед» (Роналду) и «Милане» (Кака). Только переход Златана Ибрагимовича из миланского «Интера» в «Барселону» за почти €50 млн. плюс камерунский игрок Самюэль Это'О, кажется, отразил некоторый эффект инфляции, хотя на это сильно повлияло то, как сильно «Барселона» хотела избавиться от своего африканского игрока в последний год его контракта. Трансфер обернулся финансовой и спортивной катастрофой для «Барселоны», которая продержала Ибрагимовича всего один год, а затем передала его в «Милан» за €24 млн.
В 2010 году «Манчестер Сити» с чистыми инвестициями в размере €109 млн. стал европейским клубом с самыми дорогими приобретениями, такими как Яя Туре, Балотелли и Сильва. Возможно, цена этих приобретений была немного выше рыночной, но не запредельной. Однако в 2011 году сдержанная политика «Челси» была перечеркнута покупкой испанца Фернандо Торреса у «Ливерпуля» за ошеломляющую сумму в €60 млн. Судьба, похоже, сыграла с этим очень дорогим приобретением небольшую шутку, и Торресу пришлось ждать 14 матчей, чтобы впервые забить за «Челси».
После каждого всплеска инфляции и периода нерациональных инвестиций считалось, что отрасль повзрослела и подобные инциденты больше не повторятся. Тот факт, что все больше новых владельцев европейских клубов — выходцы из богатой элиты Ближнего Востока, заставляет нас думать о том, что нарушение правил, скорее всего, вернется.
Такие экстремальные случаи срыва — особенность футбольной индустрии, и вряд ли они могут быть воспроизведены в других отраслях. Предприниматель, производящий, например, стулья, скорее и прежде всего будет озабочен получением прибыли и заработком на жизнь. Было бы очень странно, если бы он хотел выиграть приз за разработку и производство лучших в мире стульев, даже если бы это стоило ему денег из собственного кармана.
Три источника дохода
Для полного понимания индустрии мы чуть более подробно рассмотрим источники дохода клубов: стадионы, права на трансляции и маркетинг.
Стадионы
На рисунке 2.8 «Милан» выделяется тем, что его доходы от стадиона очень низкие по сравнению с двумя другими клубами. Это касается и «Ювентуса», и других итальянских клубов, потому что в Италии большинство стадионов принадлежит местным властям, а инвестиции в них очень малы по сравнению со стадионами в других странах. Здесь меньше зрителей («Ювентус» в среднем собирает 20 000 зрителей за матч), и стадионы эксплуатируются менее интенсивно. В отличие от этого, «Манчестер Юнайтед» регулярно заполняет свой стадион «Олд Траффорд» на 68 000 человек, а в 2006 году решил увеличить его вместимость до 76 212 человек. Стадион футбольного клуба «Барселона» вмещает 98 000 зрителей и в среднем собирает более 75 000 человек.
Рисунок 2.8 Источник доходов клубов
Примечание: Данные в миллионах евро.
Источник: На основе данных, предоставленных соответствующими клубами.
Доходы от стадионов в последние годы росли в соответствии с инвестициями, которые клубы сделали в свои объекты, повышением цен и появлением дополнительных ВИП-лож. Места также продаются компаниям с дополнительными услугами и удобствами по гораздо более высокой цене. В целом, клубы удачно установили цены на свои услуги, так что болельщики по-прежнему могут ходить на матчи по более или менее приемлемым ценам, в то время как другие, особенно корпоративные клиенты, имеют возможность сделать это гораздо более роскошно и дорого.
Справедливости ради стоит отметить, что все клубы, которые инвестировали в улучшение своих стадионов — в том числе в строительство новых, часто пользуясь тем, что их страна является хозяйкой турнира (например, чемпионата Европы в Португалии или чемпионата мира в Германии), — получили хорошую прибыль от этих вложений. Яркий пример — лондонский «Арсенал», который удвоил доходы от стадиона с €66 млн. до €135 млн., построив новый стадион «Эмирейтс». Другие клубы, такие как «Челси» или «Ливерпуль», не смогут существенно увеличить свои доходы, не построив сначала новый стадион. Такое выгодное улучшение стадионов, которое произошло в Европе, еще предстоит сделать в Южной Америке, но, возможно, оно начнется в Бразилии к чемпионату мира по футболу в 2014 году.
В то время, когда многие клубы задумывались о реконструкции своих стадионов или же находились в процессе строительства новых (до кризиса недвижимости в 2008 году), идеальный размер стадиона был интересным вопросом. «Арсенал» выбрал вместимость 66 000 мест, а «Манчестер Юнайтед» — 76 000. В футбольной индустрии бытует мнение, что идеальный стадион вмещает от 50 000 до 70 000 зрителей, а это значит, что он всегда будет заполнен до отказа и на него будет ощущаться некоторый дефицит билетов.
Случай с футбольным клубом «Барселона» — исключительный. Из 98 000 мест на «Камп Ноу» 85 000 приходятся на абонементы на полный сезон. Это означает, что клубу трудно удовлетворить растущий спрос, с одной стороны, со стороны УЕФА и его коммерческих обязательств, а с другой — со стороны болельщиков, не имеющих сезонных абонементов. Расширить «Камп Ноу», предоставив ему дополнительные 10 000 или 15 000 мест, может показаться хорошей идеей, но, учитывая нынешнее состояние экономики, в этом вопросе следует проявить благоразумие.
Права на вещание
Как можно догадаться, больше всего от прав на трансляции зарабатывает Премьер-лига. Более того, она успешно справляется с зарубежной экспансией и является самой просматриваемой футбольной лигой в мире.
Большинство футбольных клубов получили выгодные контракты в конце 1990-х годов, с запуском платного телевидения. Однако результаты бизнеса оказались не такими хорошими, как ожидалось. Они были относительно хороши для больших клубов с большими фан-базами, но не так хороши для средних и маленьких клубов. Дебаты, ведущиеся в футбольном бизнесе, ссылаются на модель, которая в конечном итоге будет внедрена во всех соревнованиях. Эта модель основана либо на индивидуальных переговорах между клубами и различными телевизионными операторами, что сейчас происходит в чемпионате Испании, либо на объединении прав на трансляцию всех команд, которые затем распределяются пропорционально полученным доходам, что применяется, например, в Премьер-лиге и в соревнованиях, организованных УЕФА. Очевидно, что объединение платы за трансляции выгодно небольшим клубам, но оно не так хорошо отражает спрос. В Испании, например, 80% спроса на платные матчи распределяется между «Барселоной» и «Реалом», и это является основанием для того, чтобы эти два клуба получали гораздо большую долю доходов. Фундаментальный вопрос касается сути самого соревнования. Однако сила небольших клубов основана на простом моменте: вам всегда нужна другая команда, против которой нужно играть. Продолжающиеся переговоры в нескольких европейских странах склоняются к объединению прав на трансляцию и к более выгодному предоставлению средств крупными клубами более мелким. Как мы увидим далее, американские спортивные профессионалы предпочитают применять теорию конкурентного баланса, разделяя почти все телевизионные и коммерческие права, в то время как в Европе используются различные модели.
У клубов есть и другие источники дохода, связанные с аудиовизуальным контентом: от наличия собственных телеканалов до распространения модели на теле- и радиовещание или распространение контента через интернет или мобильные телефоны.
То, что произойдет с правами на трансляцию в ближайшем будущем, окажет существенное влияние на индустрию. Если стоимость этих прав упадет, это может вызвать экономические трудности у клубов, которые они, возможно, не смогут преодолеть. Подобное изменение очень сильно изменит ситуацию на игровом поле.
Маркетинг
Это источник дохода с наибольшим потенциалом роста. Причина этого — возможности для глобальной экспансии, о которых я уже говорил. В этой категории представлены спонсорские программы, мерчендайзинг и товарищеские матчи.
У всех клубов есть главный спонсор, который использует клубную футболку в качестве основной рекламной поддержки. Футбольный клуб «Барселона» был единственным среди больших клубов, который отказался от этой формы дохода, носил на своей футболке название ЮНИСЕФ и, кроме того, ежегодно перечислял этой организации €1,5 млн. в течение 2006-11 годов. Это нетипичный случай, который можно объяснить особыми идиосинкразиями футбольного клуба «Барселона», о которых мы расскажем далее в этой книге.
Наряду с этим главным спонсором у клубов есть и другие спонсоры в некоторых основных продуктовых секторах: пиво, безалкогольные напитки, банки, автомобили и т. д. Обычно мерчандайзингом занимается компания по производству спортивной одежды, которая поставляет экипировку в клубы. Звездная продукция — это копии комплектов формы, которые носила команда, с именами ведущих игроков, напечатанными на спине.
Наконец, летние турне и товарищеские матчи, помимо того, что приносят большие деньги, также полезны для открытия развивающихся рынков. Возможности увеличения этого дохода, наряду с глобальным ростом клубов, кажутся безграничными, но их реализация, как показывает практика, является сложной из-за множества переменных (страны, рекламодатели, регулирование). Кроме того, недавний экономический кризис в Европе на ближайшие несколько лет снизил ожидания.
Затраты и магическое соотношение
На другой стороне отчета о прибылях и убытках футбольных клубов находятся расходы. Их можно разделить на три большие группы: заработная плата, амортизация и операционные расходы.
Несомненно, ключевым фактором в расходах футбольного клуба является зарплата игроков. Если предположить, что спортивный успех, а значит, и успех бизнеса, во многом зависит от таланта игроков, а чем талантливее игроки, тем выше их зарплата, то возможность платить более высокие зарплаты должна быть связана с достигнутыми спортивными результатами.
Это ничем не отличается от того, что мы видим в других подобных отраслях, где большая часть расходов приходится на персонал (юристы, консультанты и т. д.). Согласно общепринятой логике, в хорошо управляемых компаниях заработная плата должна составлять около 50% от доходов. В футбольной индустрии считается, что зарплата должна составлять примерно от 50% до 65% от доходов. Соотношение зарплат и доходов является общепринятым показателем эффективного управления и финансового состояния футбольных клубов.
В 1999 году экономисты Стефан Шимански и Тим Кюйперс впервые проанализировали связь между относительными зарплатами и спортивными результатами. Они использовали данные по Англии за 10-летний период (1990-99 гг.). Полученная ими корреляция была почти равна 1 (R2 = 0,94). Это ответ на вопрос, который может задать математик, любящий футбол, а именно: Есть ли переменная, которая объясняет спортивные результаты? Похоже, что есть, и это относительная зарплата игроков.
В соответствии с «нарушениями», о которых мы говорили, читатель теперь может увидеть, что, если бы мы сравнили трансферные расходы (а не зарплаты) со спортивными результатами, мы бы не нашли такой корреляции, или даже близкой к ней. Покупка самых дорогих игроков автоматически не приводит к хорошим спортивным результатам; что приводит к хорошим результатам, так это наличие лучших игроков в вашей команде и выплата им той зарплаты, которую они заслуживают.
Если бы за тот же период 1990-99 годов мы изучили процент доходов, которые клубы тратят на зарплаты, то увидели бы, что самые крупные клубы — это те, у кого этот показатель лучше. Только большие клубы могут подписывать и платить лучшим игрокам и поддерживать магический коэффициент на уровне около 50%.
Этот анализ приводит нас к двум тесно связанным выводам: во-первых, клубы должны быть финансово сильными, чтобы иметь возможность платить зарплаты, которые позволяют им подписывать лучших игроков и, следовательно, добиваться спортивного успеха; во-вторых, цель не превышать оптимальный объем расходов на зарплату легче достижима для больших клубов. Так что в этой отрасли размер действительно имеет значение.
Эта логика также поддерживает идею о том, что зарплата игроков должна быть переменной и зависеть от результатов, которые они показывают, а значит, и от доходов, которые они приносят. Я расскажу об этом позже.
Расходы на амортизацию — вторые по величине расходы клубов. По сути, это инвестиции в трансферы. Стоимость, уплаченная за трансферы, амортизируется в течение лет, соответствующих первому трудовому договору между игроком и клубом. Обычно от трех до пяти лет. Иными словами, если игрок переходит за €30 млн. и подписывает пятилетний контракт с новым клубом, то клуб, приобретающий игрока, должен будет учитывать амортизацию в размере €6 млн. в своем ежегодном финансовом отчете в течение пяти лет. Если игрок будет продан снова, клуб должен будет отчитаться о прибыли или убытках, рассчитав цену продажи за вычетом предстоящей амортизации.
В-третьих, это эксплуатационные расходы. Это регулярные операционные расходы клуба. Они включают в себя расходы на содержание стадиона и сопутствующих объектов, а также общие управленческие расходы любой компании: финансы и администрация, кадры, коммерческие расходы и т. д.
Конкурирующий регулятор
Как и во всех других отраслях, в футболе тоже есть регулирующий орган — точнее, группа органов, — который определяет правила соревнований и следит за их соблюдением. Однако, с огромным, уникальным отличием, этот регулятор также конкурирует на футбольном рынке с очень выгодными условиями. Национальные ассоциации, УЕФА и ФИФА являются регуляторами футбольной индустрии, но у них также есть свои команды — национальные сборные, которые участвуют в соревнованиях, которые они регулируют и проводят. Таким образом, они конкурируют с клубами за аудиторию: телеканалы могут решать, что покупать — Кубок мира или Лигу чемпионов. В одном случае доход идет в ФИФА, а в другом — в УЕФА и клубы. Они также конкурируют за спонсоров, которые могут выбрать поддержку национальной сборной или Еврокубка вместо спонсирования клуба или Лиги чемпионов. Они осуществляют свои полномочия в очень выгодных условиях: устанавливают календарь, правила соревнований и, особенно, берут работников (игроков) из клубов по мере необходимости, не платя за них.
Когда в «Барселону» приходит факс с текстом: «Пожалуйста, отпустите Месси на такие-то даты для игры за сборную Аргентины», они должны добавить следующее — мелким шрифтом, если хотят — «Кстати, мы не собираемся ничего платить за это задание. Не прекращайте выплачивать игроку зарплату в этот период, и мы не несем никакой ответственности, если он получит травму».
Чтобы понять реальную важность этой ситуации, давайте перенесем ее на гипотетическую гильдию пекарей. Представьте себе ситуацию: гильдия не только устанавливает правила регулирования конкуренции между пекарями, но и назначает определенные даты в календаре, возможно, самые значимые, для выпечки хлеба ради собственной выгоды и заставляет лучших пекарей из лучших пекарен вместе с лучшими продавцами работать на них, а пекарни, из которых они пришли, продолжают платить им зарплату.
Более нормальной ситуацией было бы, если бы УЕФА и ФИФА сосредоточились на том, чем на самом деле занимается гильдия пекарей — регулированием, а не конкуренцией. Но это невозможно. Соревнования между национальными командами являются частью спорта и пользуются огромной популярностью среди болельщиков. Кроме того, и УЕФА, и ФИФА утверждают, что доходы, получаемые от соревнований, необходимо «инвестировать в развитие футбола». Они не могут перестать быть частью бизнеса, но в сложившихся обстоятельствах они должны разделять как доходы, так и расходы. Чтобы AFA (Аргентинская ассоциация) могла принять решение о поездке в Австралию для участия в товарищеском матче, необходимо учесть все критерии, включая доходы и расходы. Они уже знают, каков будет доход, потому что он полностью осядет в их карманах ($1 млн.), и они ничего не будут платить клубам, которые одолжили им игроков. А физические издержки, связанные с усталостью во время столь длительного путешествия, а также любые травмы будут нести исключительно клубы после возвращения игроков, а не они сами. Это очень большой бизнес: ФИФА получила более €1,7 млрд. от проведения чемпионата мира по футболу в Германии, а недавно объявила о доходах в размере $3,7 млрд. от проведения чемпионата мира по футболу в Южной Африке.
За годы работы в футбольном клубе «Барселона» я успел принять участие в многочисленных усилиях по улучшению этой ситуации, которые сейчас начинают приносить определенные плоды. Клубы защищали свои интересы через G-14 (ассоциацию крупнейших клубов Европы), которая была преобразована в ECA (Европейскую ассоциацию клубов). Результаты были достигнуты в виде компенсации — пока небольшой — за предоставление футболистов в национальные команды, а также в том, что клубам разрешили принимать более активное участие в процессах принятия решений. Но впереди еще долгий путь.
Американская модель: теория конкурентного баланса
Сейчас я предлагаю рассмотреть другую структуру индустрии, другое игровое поле: профессиональный спорт в Соединенных Штатах. Организация крупных североамериканских лиг основана на теории конкурентного баланса. Согласно этой теории, интерес зрителей, а значит, и доход, пропорционален неопределенности результата, и чем равнее соперничающие команды, тем выше эта неопределенность. Неопределенность максимизирует доход от конкуренции. Как следствие, действия регулятора соревнований (Major League Soccer (MLS), в случае с футболом) сводятся к применению формул, которые стремятся сделать команды равными. Здесь действуют три основных механизма:
Драфт. Трансферная политика клубов подчиняется очень строгим критериям, которые дают преимущество командам, показавшим худшие результаты в предыдущем сезоне. Сначала составляется список новых игроков, подходящих для перехода в профессиональный спорт, в порядке убывания предпочтений. Первой выбирается команда, занимающая последнее место и так далее, вплоть до чемпиона прошлого сезона, которому разрешено выбирать игроков последним.
Потолок зарплат. Все клубы, какими бы деньгами они ни располагали, ограничены лимитом на зарплату, которую они могут платить игрокам (в MLS на момент написания книги он составляет $2,675 млн. в год на всю команду, максимум $335 тыс. в год на игрока, за исключением двух особых игроков, зарплата которых не ограничена). Это сдерживает трансферы игроков между клубами и инфляцию базовых зарплат, вызванную разницей в их финансовых возможностях, хотя и не может полностью ее устранить.
Равное участие в доходах. Многие права, полученные в результате соревнований, объединяются в группы и управляются MLS. Это касается прав на телетрансляцию, мерчендайзинг (Adidas) и других коммерческих прав.
Такая же организация, с некоторыми отличиями, действует в бейсболе, баскетболе, хоккее и американском футболе. Конечно, подобную организацию будет очень сложно применить в европейском футболе. Один известный американский спортивный менеджер как-то сказал мне: «Я не понимаю, почему вы не видите, что нужно развивать такие команды, как «Севилья» и «Вильярреал», чтобы сделать испанскую лигу более интересной и получить максимальный доход». Пока я слушал его, мне было трудно думать о максимизации какого-либо дохода, потому что все, чего я хотел и о чем заботился, — это чтобы «Барселона» выигрывала все матчи, выигрывала и всегда выигрывала, независимо от «общего дохода турнира» и тому подобных понятий.
Эти вопросы, а также все еще зарождающийся интерес к футболу в Соединенных Штатах означают, что просмотр матча сильно отличается от того, что происходит в Европе. Помню, как в 2007 году в Далласе, штат Техас, я был приглашен MLS в качестве зрителя на финал лиги. «Бостон» играл с «Лос-Анджелесом». Когда матч начался, большая часть зрителей все еще стояла в очередях, чтобы купить свой хот-дог. Атмосфера была совершенно иной, нежели в финале Лиги чемпионов, где, например, за час до начала стадион уже полон, болельщики на своих местах, поют футбольные гимны, подбадривая своих игроков. Атмосфера в ВИП-ложах ничем не напоминала ту, что царила в ложах европейских стадионов. Менеджеры команд, казалось, не испытывали никакого волнения или беспокойства во время финала.
Матч завершился безголевой ничьей. Перед самым окончанием дополнительного времени «Лос-Анджелес Гэлакси» забил победный гол. Я думал о финале на «Уэмбли» между «Барселоной» и «Сампдорией». Я помнил сцены переполняющей радости и восторга среди болельщиков «Барселоны», в то время как среди итальянцев все было наоборот. Тот день в мае 1992 года стал волшебным событием. Я помню, как мне не удалось найти ничего даже близко похожего на него в финале MLS. Не было ни сцен неконтролируемых эмоций со стороны победителей, ни драм со стороны проигравших. Не было пролито ни одной слезинки. Это был просто футбольный матч, развлечение и просто еще одно занятие. Не более того.
Футбол — это другое
Дойдя до этого момента, чтобы закончить главу и прежде чем вы решите упрекнуть меня, я предлагаю обратиться к здравому смыслу и согласиться с тем, что на самом деле футбол — это действительно другое. На самом деле, отрасль, в которой главной целью компаний не является заработок, должна быть совсем другой. Я предлагаю рассмотреть пять основных отличий:
1. Вы должны побеждать на поле. Всегда нужно стараться победить, хотя, конечно, не всегда это удается. Более того, других возможных исходов не существует. Если вы выиграете, другой проиграет. В большинстве других отраслей игра не всегда сводится к вопросу «Если я выиграю, вы проиграете». Результат не столь однозначен. Ваши продажи за неделю могут быть лучше или хуже, но не всегда нужно называть их победой или поражением.
2. Еженедельное суждение. В частной компании суждения обычно выносятся в конце года. Когда компания котируется советами директоров, аналитиками и фондовым рынком, ежеквартально проводится обзор со стороны правления и фондового рынка со всеми видами информации и подробностями. В отличие от этого, когда речь идет о футболе, мониторинг может быть еженедельным, в зависимости от того, выиграли вы или проиграли каждый матч.
3. Общественное суждение, часто описываемое как «управление в аквариуме». Другими словами, работать под любопытными взглядами тысяч людей, которые в большинстве случаев считают, что имеют право, обязанность и достаточно знаний, чтобы постоянно оценивать работу, которую вы делаете.
4. Рабочие. Футболисты молоды, очень дороги и зарабатывают много денег — все эти аспекты делают их очень сложными в управлении. Они — главный актив клуба, и управлять ими нужно одновременно как людьми, сотрудниками и активами, которые можно купить и продать, и которые имеют рыночную стоимость, которая может как расти, так и падать.
5. Измерение успеха, или, другими словами, то, что ищут заинтересованные стороны. В обычном бизнесе интересы в основном сосредоточены вокруг ежегодной финансовой отчетности. В случае с футболом все обстоит иначе. Как правило, успех измеряется спортивными или даже политическими — ведь некоторые советы директоров избираются болельщиками, — а финансовые результаты являются лишь средством для достижения этих целей.
Чтобы получить более легкое представление о том, что могут представлять собой эти различия, давайте снова вернемся к хлебопекарной промышленности и рассмотрим наш предыдущий пример. Представьте себе, какой была бы деловая жизнь пекаря, если бы он каждое утро выставлял хлеб на продажу. Иногда хлеб был мягче, иногда хрустел, иногда был легче, и это ежедневно анализировалось в «Вестнике пекаря», вместе с интервью с потребителями и поставщиками, а также с анализом, проведенным предполагаемыми экспертами по хлебу. Им придется еженедельно пересматривать зарплату своих работников, включая тех, кто следит за печью, и тех, кто может уйти, потому что пекарня на соседней улице пообещала им гораздо более высокую зарплату. Возможно, есть другая пекарня-конкурент, которая теряет деньги только ради удовольствия печь лучший в мире хлеб, которому все поют дифирамбы. Это настолько сложно представить, что становится очевидно: футбол действительно немного другой.
Каким бизнесом вы занимаетесь?
Это джунгли, которые вы хотите исследовать? Прежде чем попасть в ту или иную отрасль, следует детально изучить ее, чтобы понять, хотим ли мы конкурировать в этой отрасли и как это сделать — есть ли здесь джунгли, которые мы можем успешно исследовать.
Какой продукт вы продаете? Время от времени мы должны останавливаться, чтобы подумать о том, какие потребности клиентов мы удовлетворяем, и сравнить их с нашими реальными конкурентами, которые могут удовлетворить эти потребности тем же или иным способом.
Как зарабатываются деньги в этой отрасли? Каковы бизнес-модели и факторы успеха? Можем ли мы предвидеть будущие возможности и угрозы?
Кто получает деньги? Мы должны проанализировать цепочку создания стоимости в нашей отрасли или деятельности, чтобы понять, какие ее части (дизайн, производство, дистрибуция) являются более прибыльными и интересными. Кто ваши конкуренты и как они это делают? Мы должны тщательно проанализировать лучших и худших представителей отрасли, чтобы понять, как и почему они выигрывают или проигрывают.
Чего хочет регулятор? Как мы можем на него повлиять? Каким бы маленьким ни был ваш бизнес, стоит хорошо понимать цели и поведение регулятора и пытаться влиять на него напрямую или через ассоциации.
Приглашаю вас в свой телеграм-канал, где переводы книг о футболе, спорте и не только...
