Ферран Сориано «Гол. Мяч попадает в ворота не случайно» Глава 5: Лидерство

Глава 1: Это не удача

Глава 2: Игровое поле: в каком вы бизнесе?

Глава 3: Стратегии: как мы играем?

Глава 4: Команда победителей

Глава 5: Лидерство: Доктор Хаус, Франк Райкард, Пеп Гвардиола и Жозе Моуринью

Глава 6: Человеческие ресурсы: критерии, обучение и гигиена

Глава 5: Лидерство: Доктор Хаус, Франк Райкард, Пеп Гвардиола и Жозе Моуринью

Проще говоря, задача лидера — добиться от группы нужных результатов. Чтобы их получить, ему нужна команда с нужным количеством талантов и мотивации. Лидер должен найти наилучшее применение способностям каждого члена группы и предоставить их в распоряжение команды для достижения желаемого результата.

Футбол — сложный вид спорта, и он предоставляет отличные возможности для изучения различных стилей руководства, необходимых в разное время и в разных обстоятельствах. Футбольные примеры позволяют нам проанализировать основные качества хорошего лидера в постоянно развивающемся XXI веке: насколько лидер должен развиваться и совершенствоваться каждый день, как лидер должен понимать группу, которой он управляет, и в соответствии с этим адаптировать свой стиль лидерства.

Лидерство и харизма

Существует определенная тенденция считать, что лидерами рождаются, а не становятся. Если бы это было правдой, это означало бы, что способность руководить группами людей является врожденной, а не выученной. На самом деле это не так. Лидеров также можно создать с помощью усилий, учебы и ежедневной работы. Ошибка кроется в распространенном смешении понятий «лидерство» и «харизма», причем последняя является более социально привлекательной. Лидеры, которые не развивают и не перерабатывают свои способности, полагаясь только на свою харизму, становятся лишь временными лидерами.

«Лидерство» означает статус руководителя группы, а «харизма» — это качество или моральная способность определенного человека вести за собой других, не прибегая к принуждению. Харизма не является обязательной для тех, кто хочет стать главой группы людей, однако она очень полезна для завоевания ее лидерства или в очень трудные времена, когда необходимо завоевать доверие группы для принятия сложных или жестких решений.

В конце концов, суть лидерства и харизмы заключается в легитимности человека, обладающего или пользующегося ими, а эта легитимность дается на временной основе. Чтобы поддерживать их в актуальном состоянии, его необходимо ежедневно обновлять, добиваясь положительных результатов для группы: без работы невозможно добиться хороших результатов. Как артистам нужно вдохновляться во время работы, так и лидерам нужно использовать свою харизму в работе, если они хотят ее сохранить.

Формирование команды

Из всех решений, которые необходимо принять лидеру, первое, вероятно, будет связано с формированием команды: выбором ее членов, структуры и стиля руководства. В футболе состав команды во многом зависит от финансовых возможностей клуба. Однако независимо от того, является ли клуб очень богатым или более скромным, лидер обязательно добьется успеха, если будет приспосабливаться к игрокам и другим членам команды, а не пытаться заставить их всех приспособиться к его идеям и способам. Успехи «Барселоны» в сезоне 2003/04 — очень хороший пример практического опыта руководства и формирования команд.

Новая команда

Летом 2003 года «Барселона» была довольно обесцененным клубом. Новый совет директоров назначил футбольного директора команды Чики Бегиристайна, а тренером — Франка Райкарда. Им досталась команда, которая еле-еле смогла выйти в Кубок УЕФА, заняв шестое место в испанской лиге (последняя позиция, дающая право на участие в европейском турнире) благодаря домашней победе над «Сельтой Виго» в последней игре сезона.

Бегиристайну и Райкарду было поручено собрать команду, нацеленную на спортивный успех, которая будет играть в том стиле, который нравился болельщикам «Барселоны».

Футбольный клуб «Барселона» завершил свой третий сезон, не выиграв ни одного титула, и просто необходимо было положить конец череде поражений. Им была предоставлена полная свобода действий по созданию новой команды с учетом различных ограничений, существовавших в клубе в то время. Они хотели усилить весь состав. Они подписали: вратаря Рюштю Речбера, который только что сыграл очень важную роль на чемпионате мира в Корее и Японии в составе сборной Турции; Педро Марио Альвареса из «Вальядолида»; центрального защитника и капитана сборной Мексики Рафаэля Маркеса, который обладал опытом и качествами, необходимыми для перехода в «Барселону»; португальского крайнего правого вингера Рикарду Куарежму из лиссабонского «Спортинга», подающего надежды молодого игрока; и бразильского нападающего Роналду де Ассиса Морейру «Роналдиньо» из «Пари Сен-Жермен», который уже был иконой Nike и начинал сиять на футбольных небесах как зарождающаяся медийная звезда.

В целом, подписания летом 2003 года были продиктованы финансовым положением клуба. Все эти дополнения стоили относительно недорого. За Рюштю не нужно было платить трансферную комиссию, потому что он пришел бесплатно. Маркес обошелся в €8 млн., а Куарежма — в €6 млн. Марио был отдан в аренду с правом выкупа в следующем сезоне. Мы приложили финансовые усилия, чтобы подписать Рональдиньо, который должен был стать главным героем нового проекта. Мы привлекли Куарежму, но потеряли Криштиану Роналду, которого подписал «Манчестер Юнайтед», потому что не смогли перебить предложение английского клуба. Мы посчитали, что €18 млн. — слишком высокая цена для игрока, который спустя шесть лет оказался в команде мадридском «Реале» за €96 млн.! В конце августа мы отказались от идеи подписать Андерсона Луиса де Соузу «Деку» не только из-за трудностей с получением €15 млн., которые хотел за него «Порту», но и потому, что, увидев его в последний раз в «Монако» в финале Суперкубка против «Милана», мы решили, что его роль уже покрыта Роналдиньо.

Чики Бегиристайн и Франк Райкард хотели создать команду, наполненную техническими талантами, но с голодными игроками, которые раньше не выигрывали титулы, и решили, что «Барселона» станет идеальным клубом для этого. Это было очень важно для того, чтобы добиться от игроков высокой самоотдачи и заставить их подписать контракты, по которым значительная часть их вознаграждения зависела от их индивидуальных результатов и от завоевания командой титулов. В итоге это оказалось не так уж и сложно. Футбольный директор и тренер были полностью осведомлены о финансовом положении клуба, поскольку мы были очень открыты с ними. Например, Райкард дал понять, что если Роналдиньо не подпишет контракт, они будет работать с Хуаном Романом Рикельме — аргентинским полузащитником, который оказался в «Вильяреале», — и выжимать из него максимум. Лидеры были преданы своему делу и готовы приспособиться к любым условиям.

Райкард также поступил очень разумно, предоставив возможность в первых матчах более опытным игрокам, которые возглавляли команду в предыдущем сезоне, начиная с капитана Луиса Энрике, в знак уважения. Последний чувствовал уважение со стороны Райкарда, позже смирился со своей заменой новичками, когда она произошла, и в итоге помог Райкарду управлять группой и освободить место для своих молодых коллег.

Избавление от членов команды

Когда мы приступили к управлению клубом, через несколько недель после победы на выборах мы уволили семь из девяти руководителей, входивших в комитет по управлению. Мы знали, что когда нужно радикально изменить курс, необходимо менять лидеров, почти независимо от их технической компетентности. Это было трудное, болезненное решение. Оно было объявлено и реализовано в пятницу днем. В понедельник утром мы созвали собрание всех сотрудников клуба, чтобы объяснить им стратегический план и действия, которые необходимо предпринять для финансового оздоровления клуба. Более 200 человек в зале слушали и смотрели на экране амбициозные планы по восстановлению. За один год мы должны были бы перейти от убытков в €73 млн. к безубыточности. На этом собрании я пообещал, что увольнений больше не будет: «Мы здесь те, кто мы есть, и вместе мы будем двигаться вперед». Это собрание и обещание, что никто не будет уволен, сыграли решающую роль в том, чтобы эта группа людей взяла на себя обязательства по восстановлению клуба.

Бегиристайн и Райкард, как руководители футбольной команды, также должны были решить, кто должен уйти. В связи с финансовыми трудностями мы не смогли поменять столько игроков, сколько хотели бы; поэтому мы завершим процесс обновления в течение следующих сезонов по мере истечения контрактов игроков. Тем не менее, мы несли совместную ответственность за решение, которое лишь со временем показало свою ошибочность. Я говорю о возможности не регистрировать игроков Бонано и Дани и вместо этого заставить их тренироваться вне группы. Директор и тренер решили, что эти игроки им не нужны, но клуб не мог их продать по нескольким причинам, включая отношение игроков. Поэтому мы решили не регистрировать их как игроков первой команды, и позволить им тренироваться отдельно от остального состава. Эта ошибка сказывалась в течение всего оставшегося сезона, вызывая постоянный дискомфорт. Это была довольно несправедливая ситуация, которая привела к регулярным заявлениям в пользу исключенных игроков, поставив игроков первой команды в невозможное положение, потому что, хотя они и поддерживали своих коллег, они не хотели говорить ничего против клуба. Это был урок, который стоило запомнить.

При формировании команды необходимо принимать твердые решения, при этом лидер выбирает наиболее результативных игроков. Однако, как только это будет сделано, мы должны работать со всеми членами команды, а значит, относиться ко всем одинаково и поддерживать гармонию в группе. В 2008 году Хосеп Гвардиола воспользовался своей властью принимать решения и избавился от игроков, чтобы создать команду, которую он хотел. Он заявил, что не хочет видеть в команде Роналдиньо, Деку и Это'О; несмотря на то, что они были тремя ключевыми игроками команды, они также создавали негативную динамику, которую Гвардиола хотел изменить. Клуб нашел покупателей для первых двух игроков, но не для Самуэля Это'О, который остался в клубе еще на один год, работал не покладая рук и стал ключевым элементом в завоевании многочисленных титулов «Барселоны» в ее самом успешном на тот момент сезоне.

В поисках равновесия

У Бегиристайна и Райкарда была вторая возможность изменить состав команды. Это было зимой 2003 года. Команда начала очень плохо. По сути, это была одна из худших первых половин чемпионата Испании за всю историю. Мы не смогли найти способ победить на «Камп Ноу». Наши прямые конкуренты — «Депортиво де ла Корунья», «Валенсия» и «Реал Мадрид» — обыграли нас три раза подряд. А потом мы перестали брать очки на выезде, и, что еще хуже, команда получила суровый урок от «Расинга де Сантандер» и «Малаги». Нам нужно было найти способ изменить ситуацию. Была возможность привлечь новых игроков в январе. У тренера и директора были очень четкие представления о том, чего именно не хватает команде. Они считали, что для придания силы, стабильности и баланса нужен центральный игрок. Райкард и Бегиристайн, следуя совету Йохана Кройффа, выбрали голландского игрока из «Ювентуса», которого хорошо знали. Это было правильное решение, и результаты сразу же появились. Эдгар Давидс привнес в игру полузащиты слаженность, которой не хватало в первой половине сезона, и команда стала гораздо более сбалансированной и перестала ломаться в центре. Тактическая схема также изменилась на 4-3-3. Давидс также привнес в игру характер и агрессивность. О Давидсе мне рассказал один из ветеранов футбольного клуба «Барселона»: «Перед тем как выйти сегодня на тренировку, он стукнул меня по груди и сказал: «Давай, давай!»» Голландский полузащитник освободил Роналдиньо от возложенных на него защитных обязанностей, заполнив при этом бреши, которые бразилец оставлял за собой на поле. Роналдиньо смог подойти к финальной стадии игры гораздо более отдохнувшим, и команда от этого только выиграла. Вторая половина чемпионата испанской лиги была впечатляющей, включая победу на «Сантьяго Бернабеу» со счетом 2:1, и по итогам сезона 2003/04 «Барселона» заняла второе место — результат, о котором мы даже не мечтали в предыдущие месяцы. Результаты, которые мы получили от решения подписать Эдгара Давидса, также заставили группу доверять Райкарду, и это укрепило его лидерство.

Комплектование чемпионской команды

Давидс решил уйти летом 2004 года. Также нам пришлось заменить центрального нападающего Клюйверта, который сыграл не так хорошо, как ожидалось. Тренер хотел, чтобы мы подписали полузащитника, который будет стабильно и сбалансированно обороняться, а также выполнять задачи в атаке, что Давидс и делал последние полгода, и центрального нападающего, который гарантировал бы 20 голов за сезон.

Первый контракт мы подписали с бразило-португальским игроком Андерсоном Луисом де Соузой «Деку», изменив критерии, по которым мы не подписали его предыдущим летом. Причинами такого изменения мнения стали, с одной стороны, необходимость иметь игрока, который мог бы освободить Роналдиньо, как это делал Давидс, а с другой — статистика, которая показывала, что Деку отлично отбирает мяч. Это был тот аспект, который, наблюдая за его игрой, оставался незамеченным, потому что его талант заставлял его казаться более атакующим, техничным игроком, а не рабочим, оборонительным элементом. За годы, проведенные в «Барселоне», Деку зарекомендовал себя как выдающийся игрок, способный внести свой вклад в баланс между атакой и обороной, который был необходим команде, и каждый раз задавать оптимальный темп игры.

Я хорошо помню разговор тем летом в Токио со вторым тренером, Хенком Тен Кейтом, который немного занервничал, когда увидел, что клуб подписывает полузащитника, но откладывает подписание центрального нападающего, которого они просили, и который, по его мнению, был более приоритетным. Мы выбрали камерунского игрока Самуэля Это'О из «Мальорки». На заключение контракта ушло больше времени, потому что «Реал Мадрид» также имел на него некоторые права собственности, но они не могли добавить бомбардира в свою команду, потому что у них уже было максимальное количество иностранных игроков, разрешенных в их составе. Идея «Реала» заключалась в том, чтобы воспользоваться своими правами и затем перевести Это'О в третью команду, тем самым заблокировав переход в «Барселону». Переговоры были долгими и трудными, но камерунский игрок выбрал «Барселону». В последующие годы он сыграл важную роль в достижении клубом выдающихся спортивных успехов. ФК «Барселона» выиграл испанскую лигу в сезонах 2004/05 и 2005/06, а также Лигу чемпионов в 2006 году, демонстрируя хороший, зрелищный футбол.

Поиск преемственности

Начиная с сезона 2006/07 финансовое положение клуба значительно улучшилось. Спортивный успех и поворот в управлении привели к большей финансовой стабильности и позволили футбольному директору и тренеру принимать решения с меньшими ограничениями, чем те, что были до сих пор. Тогда перед ним стояла другая задача: выбрать игроков для улучшения и обеспечения преемственности команды, которая уже выиграла несколько титулов. Как всегда, на начальных этапах процесса подписания Бегиристайн и Райкард говорили не о конкретных именах, а о позициях в команде, которые необходимо усилить, и о том, какой игрок нужен для выполнения этой работы.

Летом 2006 года команда находилась в решающей фазе. Второй сезон подряд они выиграли титул чемпионов испанской лиги, а также стали победителями Лиги чемпионов. Тренеры знали, что им нужно усилить группу, создав необходимую конкуренцию, чтобы никто из звездных игроков команды не расслаблялся и не думал, что их места в безопасности. Команда также нуждалась в пополнении опыта. Райкард выразил это довольно своеобразно, сказав: «Этой команде нужно больше женатых игроков».

Именно поэтому Франк Райкард хотел заполучить центрального защитника-ветерана с сильным характером, которому он мог бы доверять. Райкард и Бегиристайн выбрали Лилиама Тюрама из «Ювентуса». Они также искали правого защитника, чтобы придать больше разнообразия Олегэру, который не был особо активным в атаке, и не доверяли оборонительным способностям Беллетти. Им нужен был очень опытный, надежный защитник. Они выбрали Джанлуку Дзамбротту, также игрока «Ювентуса», который отлично проявил себя в составе сборной Италии на чемпионате мира в Германии. Еще одним приоритетом было приобретение работоспособного многофункционального форварда, который мог бы заменить Это'О и покрыть отсутствие шведского игрока Ларсона. В качестве игрока был выбран Тьерри Анри, француз из «Арсенала». Он был лучшим игроком, который оказывал давление на позиции Это'О и Роналдиньо и мог играть на двух флангах атаки. Француз был готов приехать, и мы были очень близки к тому, чтобы подписать его. В самый последний момент, на следующий день после того, как мы выиграли Лигу чемпионов в Париже у его команды «Арсенал», когда мы праздновали победу на «Камп Ноу», Анри объявил, что решил остаться в лондонской команде. После этого Райкард попросил у «Челси» Эйдура Гудьонсена, хотя Бегиристайн предпочитал Диего Форлана. Исландец был очень способным работником, в то время как уругваец мог забить больше голов. В конце концов, именно Райкард добился своего. Наконец, в том сезоне мы ничего не выиграли. Проблема была не в таланте, а в самоотдаче.

Соревнование за возобновление приверженности

Следующим летом, после разочаровывающей концовки сезона, когда мы проиграли чемпионат Испании в последний день по разнице голов «Реалу», не сумев воспользоваться существенным преимуществом в очках, клуб быстро предпринял большие экономические и переговорные усилия, чтобы удовлетворить потребности тренера. Был приглашен француз Тьерри Анри, чтобы дать Роналдиньо и Это'о конкуренцию, которой им не хватало в предыдущем сезоне. Мы также подписали очень сильного левого защитника — француза Эрика Абидаля из лионского «Олимпика», надежного центрального защитника, хорошо знакомого с испанской лигой, — Габриэля Милито из «Сарагосы», а также крепкого полузащитника из Кот-д'Ивуара по имени Яя Туре, выступавшего за «Монако».

Лидер играет важную роль в мотивации и получении обязательств от группы. Прежде всего, он должен быть самомотивированным, и чтобы это стремление было заметным и заразительным. Лидер должен быть первым человеком, который встает каждое утро, убежденный в том, что проект имеет смысл и что команда будет успешной. Когда лидер первым приходит в офис с силой и убежденностью, это мотивирует остальных членов команды. Вторая задача лидера может заключаться в частичном изменении команды путем добавления новых людей, которые приходят с новой мотивацией и высоким уровнем приверженности, способным заразить остальных. Это также может означать избавление от тех членов команды, которые менее мотивированы или преданы своему делу, а это особенно сложно, поскольку такие игроки являются одними из лидеров группы.

В 2007 году в «Барселоне» мы попытались провести частичную реконструкцию команды, чтобы вернуть ей приверженность и мотивацию, но потерпели неудачу. Новые члены команды, безусловно, были мотивированы и преданы своему делу, но их влияние на группу оказалось недостаточным, и результаты оказались хуже, чем в предыдущем сезоне. Это классическая сложная управленческая задача: восстановить работоспособность команды, сменив лидера и некоторых ключевых членов, или укрепить доверие к существующей группе.

В «Барселоне» стратегия возрождения доверия к лидеру и целостности команды в 2007 году не сработала. Нам пришлось ждать следующего сезона, чтобы представить альтернативную стратегию: сменить лидера (на Хосепа Гвардиолу), стиль лидерства и некоторых ключевых игроков. И уже эта стратегия сработала.

Гвардиола решил отпустить двух самых харизматичных лидеров группы: Роналдиньо и Деку. Он также думал о том, чтобы отпустить и Это'О. Роналдиньо ушел в «Милан», Деку — в «Челси», а Это'О остался и сыграл решающую роль в достижении выдающихся результатов. Гвардиола также изменил стиль лидерства, который был необходим команде в тот момент.

Размер и состав группы

Лидеры также выбирают тип группы, с которой они хотят работать. Примеры Хосепа Гвардиолы и Жозе Моуринью, возглавляющих две величайшие футбольные команды мира, очень интересны и поучительны.

Гвардиола всегда предпочитал работать с небольшими коллективами со стабильной иерархией и не слишком сильной внутренней конкуренцией. За те годы, что он возглавляет первую команду «Барселоны», количество игроков в составе команды сократилось, а некоторые из новичков, пришедших в клуб, знали, что будут резервистами и не должны задавать вопросы существующей иерархии. Гвардиола предпочитает работать с 14 или 15 игроками, которые пользуются его полным доверием. В итоге мы получаем очень стабильный стиль игры и раздевалку, в которой не возникает много конфликтов. Очевидный риск — потенциальная нехватка ресурсов в случае травм или усталости во время длинных сезонов. Это также в некоторой степени ограничивает возможности тренера изменить ход игры, заменив игроков на поле другими, значительно отличающимися по уровню мастерства или стилю игры.

У Моуриньо другая стратегия. Будь то «Челси», миланский «Интер» или мадридский «Реал», Моуриньо работает с большими коллективами, в которых на место в составе претендует множество известных и талантливых игроков. Моуриньо берет на себя сложную задачу управления эго своих игроков в обмен на то, что в его распоряжении будет столько талантов.

Выбор стиля руководства, который необходим команде

Наиболее устойчивые лидеры адаптируются к особенностям группы, которой они руководят, а не настаивают на том, чтобы группа адаптировалась к образу мышления и работы лидера. Эти лидеры также меняют свой стиль лидерства в зависимости от потребностей группы.

На рисунке 5.1 показаны четыре возможные типологии для определения команд. Горизонтальная ось показывает талант группы, а вертикальная — уровень приверженности проекту.

Рисунок 5.1 Четыре возможных типологии для определения команд

В зависимости от сочетания приверженности и таланта, которыми обладает группа, лидер должен выбрать стиль руководства и сбалансировать команду, чтобы составить формулу (приверженность х баланс)талант, которая максимизирует шансы на достижение желаемых результатов.

На рисунке 5.2 показано, какой стиль лидерства должен использовать лидер в соответствии с четырьмя типологиями, определенными на рисунке 5.1.

Рисунок 5.2 Стиль лидерства в зависимости от типологии команды

Когда Франк Райкард возглавил «Барселону», ему достался талантливый коллектив, которому из-за того, что он столько лет не выигрывал титулов, очень не хватало уверенности в себе и мотивации. Голландский менеджер хорошо справился с определением потребностей команды и взял на себя роль тренера, поскольку много времени уделял разговорам с игроками, прислушивался к их мнению и, когда это было необходимо, принимал твердые решения в интересах группы. Члены команды постепенно почувствовали, что в лице Райкарда у них есть опытный коллега, который поможет им, но при этом занимает твердую позицию и в нужный момент становится боссом, всегда действуя в интересах группы.

Команда начала побеждать, по ходу дела она становилась все более уверенной в своем потенциале и более мотивированной, и, соответственно, стиль руководства Райкарда изменился в сторону делегирования. Он допускал определенную степень самоуправления, оправданную уровнем таланта и мотивации команды, и поэтому его роль сместилась в сторону координации и управления конфликтами, он говорил с игроками в доступном тоне, всегда поощряя диалог, а не принимая авторитарные меры. В 2005 году Деку сказал, что в тот год они выиграли лигу благодаря тому, что однажды вся команда собралась в спа-салоне к югу от Барселоны и открыто обсудила, что им нужно делать. Райкард слушал, заставлял всех много говорить, собирал мнения и способствовал обсуждению. Также часто Райкард подходил к Это'О или Роналдиньо во время тренировок, брал их за руку и отводил к краю поля, предлагая попробовать определенные тактические приемы. Его «Почему бы вам не попробовать то или это?» было далеко от обычных криков Луи ван Гала в его известном прямолинейном стиле.

Когда меняется команда, должен меняться и стиль руководства

Поведение группы изменилось во время последних двух лет пребывания Франка Райкарда на скамейке запасных в «Барселоне». Два подряд титула чемпиона Испании и победа в Лиге чемпионов заставили команду ослабить свои тренировочные привычки, что становилось все более очевидным с течением времени. Мы в какой-то степени ожидали этого, ведь такое часто случается с командами, которые выиграли почти все. Мы пытались предотвратить это, но безуспешно. Команда сохранила свой талант, но потеряла мотивацию. Поэтому стиль лидерства должен был измениться. Формула, основанная на делегировании, не была идеальной. Райкарду нужно было снова начать играть в тренера, и иногда ему приходилось применять гораздо более прямой и даже авторитарный подход. Группа должна была заново научиться работать, а Райкард должен был стать их проводником и давать им очень конкретные указания. С помощью Бегиристайна Райкард изменил свой стиль, хотя и с некоторой неохотой, потому что, как он сам говорил, «любил группу».

К сожалению, спортивные результаты оказались не очень хорошими, скорее наоборот, и нам пришлось отпустить Райкарда. Я искренне верю, что если бы он изменил свой стиль лидерства, когда мы определили такую необходимость, он бы сменил направление, и команда снова стала бы успешной. Мы были недостаточно решительны, и упустили время.

Когда Хосеп Гвардиола возглавил команду летом 2008 года, он применил тот стиль лидерства, который был необходим команде. Он глубоко знал клуб и располагал подробной информацией об обстоятельствах, приведших к упадку унаследованной им группы. Это была очень талантливая команда с недостаточной мотивацией, чтобы вернуться на путь к успеху, поэтому было крайне важно привлечь новых, жаждущих титула игроков и распрощаться с теми, кто ее потерял. Кроме того, группе не хватало уверенности в себе из-за ошибок, допущенных в предыдущих двух сезонах. Гвардиола был очень умен, когда нужно было определить, какой стиль лидерства нужен команде, и он совместил это со своей ролью тренера, добавив дозы разговоров с ключевыми игроками перед началом сезона, чтобы вернуть их в нужное русло, и добавив дозы прямого стиля, когда это было необходимо. Гвардиола всегда делал упор на тяжелую работу, стремясь «все бегать и бегать быстрее, чем другая команда». К очень талантливой команде Гвардиола добавил упорный труд, мотивацию и самоотдачу, чтобы добиться выдающихся результатов.

Капелло и Кройфф: выбор стиля руководства и его адаптация

Интересным примером лидерства является работа Фабио Капелло с мадридским «Реалом» в сезоне 2006/07. В том сезоне команде удалось завоевать титул, который зимой казался недосягаемым. Решения Капелло были окончательными. Его группа была не столь талантлива, как «Барселона», ближайший соперник в борьбе за титул. По всей видимости, группе также не хватало целеустремленности. Капелло поступил мудро, приняв ряд решений, которые, на первый взгляд, были противоречивыми или неправильными. Его команда была не так талантлива, как «Барселона», но, тем не менее, он решил избавиться от двух игроков, которые, возможно, были самыми талантливыми в составе мадридской команды. Это Роналдо, который был продан, и Бекхэм, который был временно освобожден. Приняв это решение, он добавил двух жаждущих титулов аргентинских игроков (Гаго и Игуаина), которые усилили приверженность группы.

Он решил сосредоточить стратегию на командной приверженности и преуспел в этом, вовлекая и объединяя весь клуб для достижения того, что казалось почти невозможным в начале декабря. Мадридский «Реал» матч за матчем сокращал дистанцию от «Барселоны», и под конец сезона выиграл Испанскую лигу. Капелло выбрал прямой стиль, стал проводником группы и добился своего, пусть и в последний день чемпионата и с разницей в один мяч от «Барселоны».

Если мы посмотрим на новейшую историю футбольного клуба «Барселона», то вспомним, как часто Йохан Кройфф за восемь лет своего руководства адаптировал свой стиль лидерства и заменял членов группы, когда считал это необходимым. Кройфф сочетал периоды делегирования полномочий с периодами крайнего авторитаризма, что держало группу в состоянии постоянной конкуренции. Один из членов той знаменитой команды мечты как-то сказал мне: «В конце матча напряжение в раздевалке было ощутимым. Мы все гадали, что скажет босс в комнате для прессы и кто получит в тот день медаль или головомойку». В то же время у Кройффа была твердая рука, когда он принимал решения о замене членов группы по своему усмотрению, иногда удачно, иногда нет, но всегда в интересах группы, а не отдельных людей.

На практике, учитывая, что стиль лидерства также связан с личностью лидера и что лидера легче заменить, чем команду, организации часто выбирают лидера, который будет полезен им в определенный момент, а затем заменяют его, когда обстоятельства меняются. Но лидеры, которые остаются на своем месте в течение длительного времени, должны быть достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к группе. Дело Жозе Моуриньо будет крайне интересно аналитикам будущего. Он уже является одним из лучших тренеров в истории и применял свой успешный метод тренировок в «Порту», «Челси», миланском «Интере» и «Реале», хотя его пребывание в первых трех клубах было не таким уж долгим. Похоже, что неизменным остается его метод, который он применяет везде, где бы ни оказался: он настраивает команду в соответствии со своими критериями, побеждает, а затем уходит. Будет интересно посмотреть, удастся ли «особенному» оставаться в клубе на протяжении многих лет и сможет ли он адаптировать свой стиль и методы к различным обстоятельствам.

Типы лидеров

На рисунке 5.3 показаны четыре возможных типа лидеров с точки зрения их способности управлять группой людей. Горизонтальная ось показывает, насколько лидер способен управлять людьми, а вертикальная — его «содержание», то есть опыт и знания в той области, в которой он собирается руководить.

На самом деле, мы могли бы начать с вопроса о том, можно ли быть хорошим лидером без «содержания», без достаточного количества знаний и опыта. Очевидно, что и Франк Райкард в 2003 году, и Хосеп Гвардиола в 2008-м были лидерами с содержанием. Они не были очень опытными тренерами, но были очень опытными игроками. В этом контексте показателен комментарий одного из самых опытных игроков команды в сезоне 2003/04. Он сказал: «Я не особо слушал ван Гала, хотя он много кричал. Но когда Франк Райкард приходит в раздевалку, я всегда его слушаю, потому что вижу три звезды, которые он носит на плече. Он трижды выигрывал Лигу чемпионов, а я никогда... поэтому я слушаю его». Уважение к содержанию можно заслужить и не играя в футбол на высшем уровне, но только если человек успешно тренировал несколько команд, как в случае с Моуриньо.

Вы можете стать хорошим руководителем компании, которая производит и продает обувь, если являетесь экспертом в обувной промышленности, но так же может поступить и человек, получивший опыт работы в текстильной промышленности, или бывший директор универмага, или бывший директор страховой компании, который развил в себе способности и инструменты, необходимые для управления компаниями и людьми.

Рисунок 5.3 Четыре типа лидеров

Политический диктатор

За время своей трудовой деятельности вы наверняка сталкивались с лидерами такого типа — теми, кто соответствует профилю политического диктатора, приведенному на рисунке 5.3. Они диктаторы, потому что осуществляют свою власть авторитарным способом, и политики, потому что умеют обращаться с инструментами власти и влиянием, дарованным им этим положением, несмотря на то, что им не хватает знаний, необходимых для того, чтобы быть великими менеджерами. Именно из-за ограниченности технических знаний и опыта диктаторы навязывают свою власть авторитарным способом. Лидеры этих типов ведут себя примерно одинаково. Они сообщают другим о своих решениях и мнениях, используя одностороннюю коммуникацию, не оставляя места для диалога или обсуждения альтернативных идей, используя эмоции, чтобы убедить других в необходимости сделать то, что он хочет, не приводя веских аргументов. Когда что-то идет не так, политический диктатор никогда не признает своей вины и заставит кого-то другого в группе взять вину на себя. Диктаторы присваивают себе заслуги других членов группы и делают все возможное, чтобы выглядеть перед внешним миром великими лидерами или менеджерами. Организации, которые попадают в руки лидеров такого типа, в итоге теряют самых талантливых членов группы, которые уходят в другие команды, где их ценят и развивают. В конце этого периода разложения диктатора окружают посредственные люди, которые не ставят под сомнение его лидерство и постоянно осыпают его похвалами, потому что это единственный способ сохранить свою работу.

Координатор

Напротив, есть примеры лидеров, обладающих относительно небольшими знаниями и скудным опытом, но способных управлять группой людей. Как правило, это лидеры, управляющие группами экспертов. Группа держится вместе и мотивирована, потому что эти эксперты чувствуют, что лидер их ценит и вознаграждает. Лидеры этого типа сосредоточены на координации и разрешении постоянно возникающих конфликтов, гарантируя оптимальные условия труда, чтобы члены группы могли работать слаженно и хорошо. Координатор не совершает слишком много ошибок, потому что не рискует, но когда кто-то из экспертов ошибается, он помогает и оказывает поддержку. Я видел, как лидеры такого стиля работали очень хорошо, но только в хорошие времена. Когда ситуация переворачивается с ног на голову и все идет плохо, или наступает момент остановки или нерешительности, необходим новый толчок. В этом случае важно, чтобы лидер группы мог продемонстрировать свое понимание проблем, а также был координатором. Он должен знать, о чем говорит, чтобы завоевать доверие группы и подтвердить свою позицию лидера. Если этого не происходит, новым лидером становится тот член группы, который обладает наибольшим опытом и лучше других готов определить потребности новых обстоятельств.

Авторитарный эксперт

Здесь также представлены профили лидеров с большими знаниями и опытом, признанных экспертов в своей области. В качестве утрированного примера можно привести доктора Грега Хауса, вымышленного врача из сериала «Хаус», который, без сомнения, является лучшим специалистом по диагностике в Принстонской больнице Плейнсборо. Потрясающе умный, опытный и интуитивный, он почти магическим способом ставит самые сложные диагнозы. У него есть группа сотрудников, с которыми он обращается очень авторитарно и которые вынуждены терпеть его грубое, прямолинейное и бесцеремонное поведение. Авторитарные эксперты не признают собственных ошибок, стараются не обращать на них внимания и как можно быстрее отмахиваться от них. Команда Хауса предпочла бы работать с другим лидером, с которым было бы легче найти общий язык, но они очарованы глубиной знаний и непогрешимостью доктора. Грег Хаус — абсолютный лидер в своей области, но у него нет никаких навыков управления людьми. Если бы его будущее не было в руках сценаристов сериала, я уверен, что его команда распалась бы, потому что ее члены перегорели бы и пресытились. Группа потеряет часть своих членов, в то время как другие останутся на крючке у невероятно содержательного лидера. В реальной жизни, я уверен, вы могли бы встретить лидера такого типа. Поскольку никто не является непогрешимым, в какой-то момент авторитарный лидер совершит ошибку, и люди, с которыми он так плохо обращался, выступят против него, заставив его заплатить за все свои разрушительные социальные отношения.

Луи ван Гал — интересный пример. Он выигрывал титулы с разными командами, большими и маленькими, и считается, что у него слабо развиты эмпатия и социальные навыки. Я не мог не улыбнуться, когда услышал, как Ули Хёнесс, технический директор «Баварии», объясняет, почему ван Гал не будет продолжать тренировать «Баварию»: «Ван Гал не слушает, все должно быть так, как он сказал». Похоже, его репутация оправдана.

Тренер

Тренер обладает как способностью управлять людьми, так и знаниями и опытом (содержанием). Его знания дают ему достаточно уверенности в себе, чтобы руководить командой, не становясь при этом авторитарным. Команда признает его лидерство и смотрит на него как на высококвалифицированного, опытного коллегу, способного возглавить группу. Тренер дает членам группы почувствовать поддержку, и они не боятся, что лидер украдет их славу или медали. Если совершаются ошибки, тренер способен публично признать их, проанализировать причины и использовать их в качестве урока на будущее.

Как я уже говорил, Франк Райкард во время своего успешного периода в качестве тренера «Барселоны» был образцовым лидером, обладающим знаниями, опытом и хорошими навыками управления людьми. Он идеально подходил на роль опытного тренера, управляя этой очень талантливой группой с помощью своего опыта, мотивируя, помогая и координируя членов команды с великодушием и смирением.

Хосеп Гвардиола и Жозе Моуринью вписываются в этот стиль тренерской работы: они заставляют своих игроков расти как на профессиональном, так и на личном уровне. Они создают оптимальные условия и душевное состояние, чтобы это произошло.

Говоря об управлении футбольным клубом, Флорентино Перес был председателем совета директоров «Реал Мадрида» в период великих преобразований в клубе, с 2000 по 2006 год. Он возглавил совет директоров, в который вошли бизнесмены с признанным престижем и талантом, некоторые из которых занимали очень ответственные посты в испанских компаниях. В то время я услышал от членов правления мадридского «Реала» два очень значимых комментария о его стиле управления. Первый был: «Флорентино опережает всех нас на 15 лет, он уже думает о том, что мы будем делать в будущем, о том, что мы даже не можем себе представить». Это заявление показало, что члены команды Переса явно видели в нем знающего и находчивого лидера. Второй комментарий был таким: «Флорентино — человек округлый, без граней. На него очень трудно сердиться». Этот комментарий, по-видимому, свидетельствует о том, что он также был хорошим менеджером по работе с людьми. Эмилио Бутрагеньо дошел до того, что сказал, что он «высшее существо». После того, как Перес подал в отставку, тот cовет директоров не смог оставаться с другим руководителем и завершил свой срок полномочий. В 2009 году Флорентино Перес вернулся на пост председателя совета директоров «Реала» с более или менее прежним составом.

Совместное лидерство

У группы может быть несколько лидеров. Существуют команды лидеров. Однако, хотя это и кажется очевидным, у этих команд лидеров должен быть свой лидер! Лидерские команды будут работать, если способности разных членов дополняют друг друга, а один из них будет считаться боссом, за которым остается последнее слово при возникновении конфликтов: лидер лидеров.

Франк Райкард сформировал хорошую команду лидеров в «Барселоне». Именно он принимал окончательные решения, но Хенк Тен Кейт играл очень важную роль в группе, со своим более грубым, эмоциональным стилем, который иногда взывал к самоуверенности и гордости игроков. Роналдиньо, например, признался, что ему было очень полезно, когда Тен Кейт оказывал на него давление во время тренировок, иногда заставляя его выполнять дополнительные упражнения с учетом его потребностей. Тен Кейт стал хорошим дополнением к более спокойному стилю Райкарда. Эусебио Сакристан, третий тренер, имел более аналитический профиль. Он работал над подготовкой к матчам и делал более холодный анализ во время матча. Тренер вратарей Хуан Карлос Унсуэ выполнял ту же роль, что и Эйсебио: он разрабатывал стратегии и отвечал за наблюдение за матчами из президентской ложи, чтобы иметь возможность взглянуть на развитие игры и действия игроков с другой точки зрения.

Гвардиола также сформировал свою команду лидеров из людей, которые уже работали в клубе, и тех, кто, как Тито Виланова, был в клубе раньше. Моуриньо берет с собой команду лидеров, куда бы он ни отправился, но в обоих случаях совершенно ясно, кто является лидером лидеров, кто принимает окончательные решения и кто решает вникать в мельчайшие детали, когда считает это нужным и как он хочет это сделать.

Роль капитана

Командам нужны капитаны. Это другие лидеры группы, задача которых — помогать главному лидеру изнутри команды. Их роль — передавать группе указания лидера и его ценности, а также направлять их. Они отстаивают интересы команды и заботятся о ней как изнутри, решая индивидуальные дисциплинарные проблемы, так и извне, защищая группу от внешнего давления и при необходимости справляясь с ним. Чтобы успешно справляться с этой работой, капитаны должны поддерживать тесную связь со всеми членами команды.

Один из часто упоминаемых примеров в футбольном мире — случай с игроком «Милана» Паоло Мальдини, одним из величайших капитанов в истории. По сути, этот игрок был образцом спокойствия, самоотдачи и профессионализма. Говорят, что когда игрок «Милана» вел себя вразрез с интересами группы, например, в дисциплинарном вопросе или при внезапном, необъяснимом снижении своей обычной результативности, Мальдини был тем, кто брал его за воротник — образно говоря, или нет — и заставлял понять, что ему нужно изменить свое отношение к делу ради собственного блага и блага группы. Говорят, что игрок «Милана» не был членом группы, пока не заходил в раздевалку и вдали от света и блокнотов репортеров команда во главе с Мальдини приветствовала его словами: «Теперь ты один из нас, и мы всегда будем за тебя впрягаться, так что не подведи нас».

Йохан Кройфф сам высоко оценил роль капитана в период своей работы тренером футбольного клуба «Барселона». Когда Алексанко стал капитаном, Кройфф назначил его ответственным за решение проблем в раздевалке, а также за принятие решений и наложение штрафов. Кройфф говорил: «Вам лучше разобраться между собой, потому что у вас будут проблемы, если вмешиваться придется мне». Некоторые игроки не поняли этого и попытались поспорить с Кройффом, но обнаружили, что это была не пустая угроза. Это была хорошая идея — наладить отношения с Алексанко.

Как капитан «Барселоны» Карлес Пуйоль заслужил признание за свою полную преданность команде и футболу. Он первым приходит на тренировки и работает усерднее всех остальных — все это делает его авторитетным лидером.

Роналдиньо также играл ведущую роль в команде, являясь воплощением таланта группы; его настроение, когда все шло хорошо, всегда вызывало заразительное счастье у остальных сотрудников и его окружения. В отличие от этого, я помню, что когда мы пытались подписать Дэвида Бекхэма в 2003 году, он сказал, что не хочет возглавлять строительство новой команды и предпочел бы перейти в команду, которая уже была построена и имела чемпионский статус (он перешел в «Реал Мадрид»).

Хорошие капитаны почти так же важны, как и тренеры. Необходимо потратить время на их выявление, обучение и помощь в выполнении поставленных задач.

Вопросы о лидерстве

1. Какой стиль лидерства нужен нашей команде? Каким сочетанием целеустремленности и таланта мы обладаем?

2. Стоит ли нам что-то менять в команде? Если да, то мы внесем необходимые изменения, а после позаботимся о том, чтобы все оставшиеся чувствовали себя в безопасности.

3. Кто должен быть лидером? Могу ли я им быть? Достаточно ли у меня знаний и опыта, чтобы завоевать их уважение? Способен ли я действовать в правильном стиле лидерства? Правильный ли у меня характер? Могу ли я изменить его?

4. Меняет ли лидер свой стиль лидерства по мере того, как меняются обстоятельства в команде, и приспосабливается ли он к ним?

5. Есть ли лидер среди лидеров?

6. Есть ли у нас капитаны? Кто они? Они нам нужны!

Приглашаю вас в свой телеграм-канал, где переводы книг о футболе, спорте и не только...