3 мин.

Тернистый путь молодого начальника

232

4 года назад мне предложили должность начальника отдела в фирме, где я начал работать за всего за полгода до этого. Эти полгода были чередой постоянных свершений и успехов, поэтому в должность я вступал с полной поддержкой руководителей (они же собственники) фирмы и уверенностью в своих силах. Под моим началом оказалось три человека, все они работали в фирме несколько лет, к тому же двое из новых подчиненных были существенно старше меня, а один к тому же был личным другом директора.

Первым делом я составил план продаж, который, как впоследствии оказалось, был бесконечно далек от кризисных реалий. Вторым делом я составил список процедур, которые должны были полностью переиначить сложившуюся схему работы и приблизить ее к существовавшему в моей голове идеалу. И далее я принялся создавать базу данных, формы документов и прочую обеспечительную фигню, которая была призвана помочь в реализации придуманных процедур.

Следующие полтора года были посвящены, в основном, доработке и борьбе за внедрение моего подхода. Низкие продажи в этот период было легко списывать на кризис, к тому же я продолжал производить хорошее впечатление на начальство периодическими личными достижениями, поэтому мои методы руководства под сомнение не ставились. Более того, по моей рекомендации нанимались и увольнялись сотрудники, а с недовольными проводились суровые профилактические беседы.

Тем не менее, время шло, а результат не приходил. Я все больше разочаровывался в сотрудниках, которых считал ответственными за отсутствие успеха, а сотрудники все больше теряли уважение ко мне. Ни к чему хорошему это привести не могло…

Мне кажется, что время Виллаш-Боаша в Челси очень сильно напоминает мою ситуацию. Конечно же, с поправкой на уровень ответственности и публичность должности, но все ошибки молодого руководителя просто один в один.

Во-первых, Андре с самого начала отталкивался от своей виртуальной схемы, которая принесла ему успех в Порту. Тренер не отталкивался от имеющихся исполнителей, а ставил целью заставить футболистов играть по его схеме. И даже когда становилось очевидно, что схема не работает, вина возлагалась на игроков, а исправление ситуации искалось в доработке схемы.

Во-вторых, АВБ полностью проигнорировал задачу построения коллектива. Футболистов он видит винтиками в его системе, и игра винтиков не должна зависеть от их взаимоотношений с «конструктором». Таким подходом тренер нажил себе врагов, и, что не менее важно, этот же подход помешал ему завести друзей. Конечно, португало-бразильская братия была ближе к тренеру, чем прочие члены команды, но и они не стали его бандой, его оплотом и проводником его идей.

В-третьих, у тренера не оказалось запасного плана. «Золотой мальчик», привыкший к постоянным победам, впервые столкнулся с ситуацией, когда трудности носят не временный характер и не исправляются легким движением руки. В этот момент тренер явил свою абсолютную беспомощность – ни новых идей, ни новых людей за два с половиной провальных месяца.

В-четвертых, занятая позиция «я Д’Артаньян, а вы все …» вряд ли свидетельствовала об объективном подходе тренера к сложившейся трудной ситуации. А без объективной оценки вряд ли можно надеяться на исправление.

Суммируя вышесказанное, трудно спорить с тем, что АВБ наработал на увольнение. Однако я продолжаю придерживаться мнения, что увольнять АВБ не стоило. Португалец допустил множество ошибок, но они стали частью его опыта. Он научится на этих ошибках, извлечет из них уроки и применит их в своей дальнейшей карьере. За прошедшие 256 дней АВБ не стал менее талантливым тренером, стал лишь более опытным. Теперь этот опыт он применит уже против Челси.

p.s. Моя история закончилась иначе, меня не уволили. Из декрета вышла прежняя начальница отдела, и я добровольно уступил ей место, а сам ушел делать свой бизнес. Под руководством нового старого начальника дела пошли лучше, и в 2011-м фирма стала лидером в своем сегменте рынка. Если в Челси вернется старый начальник, я тоже не стану возражать.

 

logoАндре Виллаш-Боаш
logoЧелси