18 мин.

Герман Чистяков: «Коммерческий потенциал есть и у клубов КФК»

13

Герман Чистяков, в недавнем прошлом руководитель направления специализации «Менеджмент в игровых видах спорта» Государственного университета управления, рассказывает об основных недостатках российских спортивных управленцев, главных конкурентах футбольных стадионов и задачах коммерческой службы клуба.

– В чем состоит основная проблема в коммерческой деятельности российских футбольных клубов?

– Главное, на мой взгляд, то, что в этом направлении часто не делается просто ничего. Не то, чтобы клубы делали что-то неправильно, зачастую они вообще не уделяют этому никакого внимания. Ответ лежит в области совокупного бюджета клубов, особенно, если мы говорим о высшем уровне нашего футбола, когда бюджеты значительно рознятся, но все-таки составляют огромные суммы, скажем, от 25 до 100 миллионов долларов в год. Даже если работа коммерческой службы будет выстроена грамотно, на сегодняшний момент в этих условиях она будет приносить очень незначительные деньги. Поэтому собственники клубов, будь то частные лица или крупные серьезные компании, не видят в этом направлении серьезного объекта заботы и труда. Это приводит к смещению акцентов исключительно в спортивную область, связанную с достижением результата на поле, трансферами, где оперируют по-настоящему крупными суммами, в том числе и доходными. Это объясняет, почему показатели собственной коммерческой деятельности даже у серьезных российских клубов находятся на крайне низком уровне.

– Клубы можно понять, доходы от коммерческой деятельности вряд ли составят значительные суммы…

– В сравнении с общими бюджетами и затратами клубов в это, конечно, мелочь. Но это, безусловно, недооцененный элемент. Этим надо заниматься, потому что любой плюс лучше, чем ноль, и, тем более, лучше, чем минус. И, если это направление развивать сейчас, то можно постепенно завоевывать рынок и эти показатели увеличивать.

Если мы посмотрим на успешный европейский опыт, то есть ряд основных показателей, на которых и основываются доходные статьи клубных бюджетов. Это, естественно, поступления от медийных прав – телевизионных прав, какого-то мобильного контента, это match day – то, что клуб зарабатывает в день игры, и это взаимоотношения со спонсорами, рекламодателями и так далее. Здесь, конечно, у российских менеджеров возникает много вопросов, связанных с отсутствием инфраструктуры. Поскольку у нас до сих пор даже в Москве своими стадионами оперирует крайне низкое количество клубов. Есть «Локомотив», чей стадион остается одним из лучших, хотя он уже и далеко не свежий, в том числе и с точки зрения технологий, и с точки зрения логистики – людских потоков, которые там бывают. Есть стадион «Химики», который сам по себе, может быть, и не плох, но построен крайне неудачно с точки зрения доступности, ужасен с точки зрения парковочных мест и действий химкинской милиции, которая по-своему относится к футбольному празднику. Они воспринимают его как подобие конца света и уже за неделю, по-моему, начинают что-то перекрывать.

Конечно, основа основ – это инфраструктура. Многие справедливо полагают, что только когда у тебя есть хорошая площадка, ты можешь пригласить туда людей определенного уровня достатка и предложить им набор качественных сервисов.

Важно помнить, что футбол как спортивная индустрия, как отрасль, конкурирует не внутри самого себя. Не ЦСКА конкурирует с «Локомотивом» или «Спартак» с «Динамо», аудитории этих клубов более или менее структурированы и не сильно колеблются. Мы конкурируем с индустрией развлечений: с теми же театрами, ночными клубами, кинотеатрами. Если мы возьмем кинотеатр, то сразу увидим, насколько серьезно мы проигрываем. Сейчас во все эти мультиплексы можно спокойно прийти с семьей, ребенком, можно выпить пива, посмотреть более или менее качественный продукт, будучи уверенным, что с тобой ничего не случится, и твой ребенок не узнает всей нецензурщины, которая была придумана на протяжении всей истории российского государства. Очень обидно, что за продолжительный период времени государство в условиях высоких цен на нефть и при своем лояльном отношении к спорту, так и не смогло создать серьезную футбольную инфраструктуру.

– Сами клубы смогут когда-нибудь строить крупные инфраструктурные объекты? Можно ли говорить о том, когда окупиться постройка стадиона?

– На такие стратегические проекты, безусловно, можно и нужно закладывать временные параметры возврата инвестиций. Конечно, в нашей стране они будут сильно разниться с Англией или другими европейскими странами, где даже очень серьезные объекты окупаются за 10-15 лет. У нас этот порог будет дольше. Но это дает возможность существовать в нормальных условиях, предлагать своим зрителям качественное обслуживание. Этот момент связан с развитием бренда, это вложение в имидж клуба. В конце концов, мы же сейчас боремся за заявку 2018. Что это как не элемент формирования имиджа России в глазах мировой общественности? Или Олимпиада в Сочи. Никто же не говорит: «О, как хорошо – сейчас денег заработаем на Олимпиаде!» Мы все как государство понимаем, что Чемпионат мира или Олимпиада – это возможность изменить восприятия нашей страны в глазах всего мира. Многие ведь до сих пор думают, что мы тут среди медведей с гармошками и в валенках по улицам ходим. Кроме того, окупаемость зависит и от изначальных затрат. Например, при том, сколько вкладывается в строительство нового стадиона «Зенита», – отбить такие суммы будет очень проблематично. Но в Европе есть великолепные проекты, учитывающие все необходимые мелочи, которые обходились в 70-80 миллионов долларов.

– Может ли постройка стадионов изменить представление о стране?

– К сожалению, можно построить очень красивые объекты, но при нынешнем уровне гостеприимства местного населения, тех же таксистов или продавцов семечек, даже это не поможет. Об этом в заявочных комитетах тоже много думают. Но серьезные инфраструктурные изменения тоже помогут менять ментальность.

Когда в городе появляется новый стадион, новый аэропорт, гостиницы, хорошие дороги в конце концов, и все это в связи с каким-то спортивным событием, в самих людях будет что-то меняться. Пусть мы не создадим новую генерацию людей, которые бы все время ходили с улыбками и здоровались с каждым встречным, у нас все-таки есть свои национальные особенности, научить людей вести более цивилизовано – можно. Ничего, что это звучит громко и пафосно. Все эти вещи связаны в единый клубок.

На наших курсах мы запустили новый проект: договорились с клубом «Реал-Мадрид» о том, что они будут давать у нас курс очень серьезный по управлению футбольным клубом. Директор клуба по развитию будет читать курс лекций, приезжать сюда каждый месяц. Кроме того, с ним будут постоянно проводиться онлайн конференции и презентации. Он будет привозить сюда спикеров из других проектов, например, FIFA и MBA. Все это будет на английском языке, ребята уже сдали тесты. Сформировался коллектив из 35 человек, которые будут слушать этот курс, не платя дополнительно ни копейки. И когда они начинают оперировать своими цифрами, это, конечно, совсем другие масштабы. У них в бизнес-плане на 2011 год стоит задача достичь оборота в 600 миллионов евро. Наверное, когда-то, когда они говорили о своих целях, о том, к чему коммерческая служба будет стремиться – кто-то смеялся или улыбался, не верил. Так мои слова могут не только пессимистам, но и реалистам в современных российских условиях показаться каким-то прожектерством. Но я убежден, что нужно начинать сейчас.

Могу сказать, что в клубах нас уже понимают гораздо лучше. Еще несколько лет назад, например, они искренне на могли понять, зачем в клубе маркетолог или CRM-база. Таких понятий даже не знали, воспринимали их как ругательства. Сейчас, не без гордости скажу, в том числе и с помощью наших выпускников, ведущие российские клубы предпринимают попытки цивилизованного сканирования своей аудитории, изучают их пристрастия, стараются вести точечную работу. Ведь я уже говорил, что нам приходится бороться с очень серьезными индустриями. Поэтому особенно важно персонифицировать своего клиента, понимать его потребности, понимать, что ты можешь ему предложить. И уже начинать играть на этом поле, сдвигая время начала матчей, расширяя ассортимент атрибутики и так далее. Сегодня это все равно будут копейки в сравнении с затратами. Но это сегодня, что будет завтра, не знает никто, и я уверен, что эти доходы будут иметь тенденцию к увеличению.

– Дополнительные объекты на стадионе: рестораны, фитнес-центры или футбольные поля, могут стать серьезным источником дохода?

– Инфраструктура, безусловно, является одним из основных источников дохода клуба. Когда она есть. Когда клубу объекты либо принадлежат, либо находятся в долгосрочном управлении. У нас часто клубы просто арендуют поле, не имея возможности сделать что-то серьезное. Если посмотреть на европейский опыт, там стадион – нормальный городской объект. Музей «Реала» –третий по посещаемости в Мадриде! На стадионе есть ресторан, есть нормальный фан-шоп. Это территория, привлекающая и туристов и жителей города. Наш партнер в «Реале» рассказывал, что, например, музей – это высокомаржинальный бизнес. Затрат практически никаких: два охранника и три экскурсовода и бесконечный поток людей, которые хотят на этот музей посмотреть. У нас у большинства клубов никаких музеев нет. Правда, у многих в них и выставлять нечего, но это уже отдельная проблема. При креативном походе можно очень интересные экспозиции создавать, даже не имея крупных европейских заслуг. Инфраструктурой нужно грамотно управлять.

– Что необходимо учитывfть при проектировании стадиона с точки зрения извлечения прибыли?

– Прежде всего, это большая доля бизнес-лож. Это приносит очень серьезный доход во всем мире и у нас в принципе тоже. То есть, когда некая комната с хорошими условиями выкупается на год, и представители компании могут провести там переговоры в любой день, а не только в день матча. Стадионы, которые строятся сейчас, обязательно должны учитывать такую возможность. Есть опыт английских арен, при строительстве которые были промахи с количеством лож, из-за чего их потом приходилось реконструировать, добавляя новые. Кроме того, нужно иметь возможность использования любых появляющихся сейчас технологий: и медийных, и предназначенных для анализа ситуации на поле. Необходимо, чтобы были продуманы все логистические потоки. Чтобы никто не пересекался, чтобы не было заторов, чтобы пресса могла найти все необходимое. Придется обращать внимание на вопросы безопасности – с учетом того, что происходит в мире. На самом деле, здесь ничего сверхнового не скажешь. Главное, есть опыт на который можно опереться. Есть компании, в том числе и зарубежные, способные возводить совершенно сумасшедшие объекты.

– Можно ли сказать, что людям на стадионе мало самой игры? В конце концов футбол они смогут посмотреть и по телевизору?

– Вы некоторые вещи сейчас смешали. Мы об этом как раз в рамках нашего курса много говорим. Аудитория – она не единородна, она очень разная. Есть люди, которые ходят на стадион только потому, что сочувствуют какой-то определенной команде. Внутри этой группы тоже очень много разных подгрупп. Кто-то может всю игру простоять спиной к полю, отдавая команды в мегафон. Для кого-то главное – ощутить себя частью этого социума, приобщиться не к футболу, а к фанатам. Кто-то приходит именно смотреть игру, будучи лояльным какому-то проекту.

Самое большое отличие живой картинки от телевизионной трансляции, это эмоции. А спорт – это вообще-то и есть эмоции. Мы по большому счету ими и торгуем. И никакая возможность комфортно посмотреть игру, никакие видеоповторы и даже возможность попить пива, что, к сожалению, на российских стадионах невозможно, не сравнятся с тем ощущением, которое дает посещение матча.

Да, телевидение – серьезный конкурент стадионов, но есть масса случаев, когда появление телевизионных трансляций не уменьшало, а увеличивало количество болельщиков на матчах. Люди понимают, что это здорово, что это интересно, и решают: «О, пойду-ка я тоже посмотрю, как это происходит!» Англию точно можно считать одним из лучших примеров с точки зрения организации футбольного хозяйства. Там огромный объем телевизионных трансляций. Да, этот контент платный. На бесплатных каналах ничего, кроме каких-то summary, не увидишь. Но количество потребителей платного футбола очень велико, а при этом и стадионы, как видим, всегда заполнены. Даже если между собой играют команды очень низкого уровня. Хотя говорить, что также будет и у нас очень тяжело. Там футбол – это религия. Мы три раза вывозили студентов на стажировку в Англию, и на третий раз я понял, почему там все происходит именно так. Это мое ноу-хау. Там очень страшные женщины. Так что там мужикам делать больше нечего, кроме как идти на футбол. У нас в этом отношении есть дополнительный конкурентный соблазн, потому что у нас очень много красивых девушек.

– Не все из которых хотят пойти с молодым человеком на стадион…

– Это, кстати, тоже вопрос. Почему клубы не понимают, что на эту аудиторию тоже нужно работать. У нас женская аудитория недооценена. А если мы хотим бороться с матом, о чем в последнее время много говорят, привлечение девушек на трибуны могло бы серьезно помочь. Я согласен, что то, что происходит на трибунах, находится за гранью добра и зла. Я сам был на матче «Динамо» – «Зенит» с женой и ребенком. И мне было отвратительно от того, что мой ребенок еще и переспрашивает, чтобы понять, что же все-таки кричат болельщики. Так вот грамотная стратегия по увеличению женской аудитории могла бы привести к исчезновению мата как такового. При этой группой работать нужно совершенно по-другому, и у нас этого практически никто не делает.

– Может ли клуб рассчитывать на серьезное увеличение своей аудитории?

– Если управление осуществляется грамотно и при этом агрессивно, если в клубе занимаются коммерцией, то все возможно. Технологии уже придуманы, не надо никакой велосипед изобретать. Есть возможности изучения собственной аудитории: и анкетирование, и соцопросы, и все, что связано с той же CRM-базой. Можно искать незанятые ниши. И работать над привлечением детей, исходя из долгосрочной стратегии клуба. Ведь все мы знаем, что детские пристрастия очень тяжело меняются. Если отец тебя водил на футбол, если сам каким-то образом попал на матч, с этим уже вряд ли расстанешься.

Для этого делается много очень интересных и при этом лежащих на поверхности вещей. Например, есть клубный автобус. Я это впервые подсмотрел в футбольном клубе «Сандерленд», потом видел и во многих других местах. Как правило, если мы не берем дни разъездов на матчи, этот автобус бездействует. Его можно использовать для привлечения болельщиков, знаете, как раньше агитбригады ездили по городам и весям. Автобус приезжает в какой-то ближайший городок, деревеньку или село – какое там у них в Англии административное деление – и местная школа проводит в нем урок. Если это близко, детей везут на стадион, там тоже организуются какие-то занятия. Причем эти уроки не посвящены футболу, это может быть иностранный язык или география. Потом вручают какие-то небольшие подарки от клуба. Затрат практически никаких – ты оплатил бензин и на какое-то время пустил детей на стадион. А при этом ты их уже зацепил! Конечно, не всех, но у кого-то точно проявится интерес к твоему клубу. Таких вещей можно придумать достаточно много.

– Примерно так же можно работать и с женской аудиторией?

– Начиная от формирования ассортимента атрибутики. Если вы зайдете в нормальный фан-шоп любого серьезного клуба, вы увидите, огромные полки и целые отделы, предназначенные именно для женщин. Там есть стильные вещи, которые женщины с удовольствием покупают. Это создание в тех медиа, которые клуб использует – официальный сайт, клубное телевидение, разделов, интересных этой аудитории: какая-то светская жизнь, гламур, соответствующие новости и слухи. Кроме того, у футболистов есть жены, из которых тоже можно лепить медийных персонажей. В Англии самую популярную передачу, посвященную футболу, ведет девушка. Программа выходит по субботам перед туром – прайм-тайм для футбольных болельщиков. Ведет она просто великолепно. Естественно, что женщины и на это реагируют. Из каких-то феминистических соображений радуются, что и здесь отвоевывают какое-то пространство у мужчин. К тому же, мы все понимаем, что среди футболистов есть много здоровых, красивых ребят, на которых тоже можно выстраивать какие-то маркетинговые технологии. Это большой объем работы, причем работы интересной. Просто до недавнего времени это все было никому особенно не нужно. Даже ваше появление – показатель того, что в нашем футболе что-то меняется.

– В рамках вашего направления этому и учите?

– Все обучение построено на трех основных моментах. Это сканирование – анализ ситуации, предложение и реализация. Реализация для моих студентов – это диплом. Предложение – это то, что мы им даем и объясняем: то есть, как надо работать со спонсорами, с болельщиками, есть у нас педагоги, которые учат, как нужно зарабатывать в игровой день. Вплоть до того, как должна быть выстроена линейка кейтеринга: сколько сосисок и напитков, по какой цене и где должны быть людям предложены. Вы же знаете, что купить чай на стадионе – целая история с географией, а ведь это недополученные клубом деньги. Или как должны быть организованы людские потоки, чтобы людям было удобно войти и выйти со стадиона. А в рамках сканирования мы пригашаем людей из клубов, из РФС, которые рассказывают о том, что происходит в футболе сейчас. И могу сказать, что ситуация меняется.

– Может ли клуб рассчитать собственный коммерческий потенциал? Например, определить, что к определенному сроку у него будет 15 000 новых поклонников?

– Вы напрасно сводите работу коммерческого отдела к увеличению аудитории. На мой взгляд, коммерческий отдел должен стремиться к увеличению – может быть, я крамольную вещь сейчас скажу – среднего чека, который оплачивает человек, который приходит за твоим продуктом. Пусть их будет восемь тысяч. Но из них семь, помимо покупки билетов, оставят у тебя еще по 200-300 рублей. Это лучше, чем получить восемь тысяч орущих, полуголых людей, которые не заплатили ничего, а еще и хотят съездить на выезд за счет клуба. Не нужно гнаться за количеством, сейчас основным вопросом стало качество аудитории. В том же «Локомотиве» об этом много думают. Многие проекты стараются изменить портрет среднего болельщика. Маргинальным болельщикам это очень не нравится. Они считают, что на трибунах появятся такие жующие фаст-фуд толстопузые люди с такими же толстыми детьми, которые совершенно уничтожат брутальную атмосферу футбола, когда есть адреналин и мат-перемат на секторе. И то, и другое – крайности. Во всех европейских странах есть достаточно большие группы людей, которые на стадионе ведут себя достаточно прилично, но агрессивно. Они поют песни, они кричалками передают приветы сопернику. И есть на центральных секторах те, кто приходит с семьями и оставляет на футболе серьезные деньги.

Задача коммерческой службы – проанализировать имеющуюся аудиторию. Узнать ее потенциал, состав: пол, возраст, среднюю зарплату, места проживания, интересы и т.д. Лояльные клубу люди с удовольствием на эти вещи откликаются. Они не любят паспортные данные оставлять, боясь, что в нашей стране это к каким-то неправильным последствиям может привести, а вот рассказать о том, что любишь и чем дышишь – на это они готовы. А дальше нужно понять, что я как представитель сервиса могу им предложить такого, чтобы они согласились давать мне больше денег.

– Болельщики разных клубов отличаются друг от друга чем-то, кроме района проживания?

– Они, конечно, различаются. В этом особенность работы в футбольном клубе, это не то же самое, что «Кока-кола» или «Пепси». Есть исторические привязанности, традиции, эмоции. ФК «Динамо» бессмысленно анализировать поклонников «Спартака» и пытаться кого-то перетащить к себе. Например, в Москве это вполне сложившиеся группы людей, с которыми просто нужно более качественно работать. Кстати, в мире есть такое понятие – второй любимый клуб. Достаточно много людей, которые, навеки привязав себя к какой-то команде, симпатизирует еще одной. На этом тоже можно строить свою маркетинговую стратегию, если клуб понимает, что рассчитывать на большое количество преданных болельщиков не приходится. Так, кстати, долго делал «Манчестер Сити», который, конечно, не мог тягаться с «Манчестер Юнайтед». Они выстраивали свою политику именно на идее «второго любимого» клуба. Этим пользовался, например, «Эвертон».

– Европейский опыт поддается адаптации к российским реалиям?

– Есть вещи, которые я очень хорошо знаю, и которые у нас получаются. Мы единственные, кто уже семь раз ездили за границу, мы вместе с ребятами встречались с представителями топ-менеджмента клубов. Я могу сказать, что есть масса вещей, которые можно и нужно адаптировать. Сделать скидку на наши локальные особенности, но в целом использовать западные образцы. Наши выпускники это хорошо понимают и, приходя в какие-то проекты, стараются потихоньку эти идеи продвигать. Нужно сканировать аудиторию. Узнавать ее потребности. И стараться предложить именно то, чего хотят люди.

Этот вопрос глобальный. Можно ведь и о спортивной составляющей говорить в этом ключе! В бизнес-плане «Реала» написано: «мы играем в атакующий футбол». Это составная часть бизнеса клуба. Они не могут играть в волжскую защепку, вдесятером на своей половине поля. Они всегда будут атаковать, как бы ситуация не складывалась. Исходя из этого, подбираются игроки, исходя из этого, их детей тренируют в школе «Реала». Почему иногда после победы в «Реале» меняется тренер? Казалось бы, оставьте победителя. Но если управленцев и владельцев клуба, а в «Реале» и «Барселоне» это сами болельщики, не устраивает тот рисунок игры, за счет которого тренер добился успеха, с ним расстаются. Тебе как коммерсанту, представляющему клуб, в этом случае гораздо легче общаться со спонсорами, с рекламодателями, телевидением или болельщиками. Ты знаешь, что продаешь продукт по-настоящему качественный. Не только в плане сервиса, но и в отношении того, что люди видят на поле. Для нас это пока вещи космические.

– Но вряд ли можно добиться высоких финансовых показателей без побед на поле…

– Многие управленцы в футболе говорят: «Да ну о чем вы говорите! Маркетинг, коммерция… Играть хорошо будем, и стадион будет полным!» Соглашусь, результат очень важен. Но влияет он на количественный рост аудитории. Никак не в плане качественных показателей, никак не на количество денег. Тем более, что билеты у нас стоят зачастую столько, что об этом вообще смешно говорить. В Москве есть абонементы, которые стоят по 600 рублей за сезон. При том, что в кино ты не сходишь дешевле, чем за 300. А здесь за 600 ты получаешь 15 игр своего клуба в Премьер-лиге. Бред? Бред.

В Петербурге ситуация отличается, мы часто обращаем внимание на опыт «Зенита» на своих занятиях. Клуб, имея такого серьезного партнера, как «Газпром», мог бы по большому счету курить сигару и ничего не делать. А управленцы клуба лапками шевелят поактивнее многих. И сайт неплохой, и точек продажи билетов и атрибутики более, чем достаточно, и цена абонементов впечатляет. Я знаю, что билетная программа до 46 миллионов в день игры приносит. У нас ЦСКА на Лиге чемпионов 50 миллионов заработал, а это рекорд московских клубов, и, наверное, и российских. В общем, руководство «Зенита» не расслабляется, несмотря на наличие такого серьезного и устойчивого финансирования.

– Они не допускают каких-то типичных ошибок?

– У большинства проблема не в неправильных ходах. Дело в их отсутствии. И тем более в отсутствии системного подхода. Очень много каких-то метаний. Когда люди берут что-то, вырвав из контекста, решаются что-то воплотить, делают и видят, что это не срабатывает. После чего они говорят: «Маркетинг в принципе ерунда». Управленцы не понимают, что это требует системной работы, которая не дает быстрых результатов. Это не то, что пробурить землю, из которой забьет нефть.

– Непонимание этого – показатель непрофессионализма?

– Непрофессиональный клубный менеджмент. А это связано с тем, что владельцы проектов и те, кто дает на это деньги, не видят в этом какого-то серьезного бизнеса. И руководить клубами могут поставить кого-то из близких или из бывших игроков, которым нечем заняться после завершения карьеры. Взгляните на нашего чемпиона. Два раза выиграв чемпионат и неплохо показав себя в Лиге чемпионов, он по-прежнему не собирает стадион. И это в городе, где с точки зрения футбола конкурентов у него нет. Я уверен, что это промашки руководства. Продукт ведь очень неплохой, значит, его неправильно упаковывают и продают.

– Коммерческий потенциал есть у любого клуба Премьер-лиги? А если говорить о ПФЛ?

– Я уверен, что коммерческий потенциал есть и у клубов КФК. Это вопрос позиционирования, вопрос правильного выбора стратегии. Даже местечковый клуб в небольшом городе может зарабатывать. Просто нужно знать и понимать свое место в этом мире.