8 мин.

Стэйси Алластар: «Я люблю соревноваться и поэтому я всё время хотела достижения результатов и побед»

9

В. Вы помните первый раз когда вы были чьим-то боссом?

О. Мне было 18 и я была главным теннисным профессионалом в местном теннисном клубе. Так что я руководила молодыми профи - либо старшеклассниками либо студентами университета. Я была начальником каждое лето и затем мне захотелось получить другой опыт работы. Поэтому я управляла College Pro Painters - франчайзинговым отделением, в тот год когда я заканчивала университет. Так что я меняла одну белую форму на другую. У меня работало 8 человек. Так я вышла на другой уровень, вне моей комфортной зоны, вне того мира, который я знала. У меня было чувство, что этот годовой опыт будет хорошим лидерским опытом в области продаж и предпринимательства для меня.

В. У вас был малярный опыт?

О. Нет. Но у меня была очень трудолюбивая мама и трудолюбивая бабушка. Мы жили в трудных экономических условиях, поэтому мы привыкли чинить и делать вещи сами, поэтому у меня хорошо шли дела с малярной кистью. Но моя работа в малярном бизнесе в основном состояла из стучания в двери, получения работ и затем работы с командой.

В. Какие у вас в это время были карьерные цели?

О. С ранних лет я знала, что хочу заниматься спортивным маркетингом. Для этого надо было либо закончить юридическую школу либо получить MBA. Все кто этим занимались имели такое образование. Но после окончания младших курсов университета я работала в Торонто. Я была главным профи в Richmond Hill Country Club, насчитывающим тысячу членов и на меня работали несколько профи. Я начала тренировать спортсменов и наладила контакт с Ассоциацией Тенниса Онтарио. Они быстро пригласили меня на роль, которая включала в себя развитие и продажи. Мне нужно было постоянно быть в разъездах, пропагандировать спорт, давать бесплатные уроки и вселять в людей любовь к спорту. Я провела два года в разъездах по провинции (Онтарио) в своём фольксвагене, побуждая людей либо играть либо любить спорт либо находя людей, готовых оказать финансовую помощь Ассоциации Тенниса Онтарио. Затем я начала проводить мероприятия и привлекать спонсоров. Я знала, что хочу работать в национальной Ассоциации Тенниса Канады.

Три раза они мне отказывали, но я была настойчивой. Я проникла туда как координатор специальных проектов. Через 15 лет я была главой Canadian Open и у мужчин, и у женщин.

В. И что потом?

О. Из-за того, что я работала исключительно с теннисом и в основном в области продаж я хотела получить МВА. Это открыло мне глаза на целый новый мир менеджмента. Во время занятий по менеджменту ко мне стали приходить озарения на тему того, что у меня получается хорошо и где я не особенно успешна как менеджер. Эти озарения помогли мне определить каким менеджером и лидером я хочу стать.

В. Расскажите поподробнее об этих озарениях?

О. Я люблю соревноваться и поэтому я всё время хотела достижения результатов и побед. Вначале я вероятно провела слишком много времени, фокусируясь на конечном результате, но не понимала, что для того чтобы выиграть матч нужно хорошо подготовить свою команду, зарядить её энергией и понять что мотивирует вашу команду. Не все так мотивированы как я. Это не значит, что я права, а они нет. У вас могут быть лучшие в мире идеи, но если ваши подчинённые не заряжены энергией и не мотивированы в достижении цели, то результата не будет. Сейчас у меня диверсифицированная команда, с разными навыками и умениями. Нужно понять, что нужно каждому для мотивации и успеха.

В. Так как вы это делаете?

О. Я думаю всё дело во времени, умении доносить свои мысли и стиле. И в те моменты, когда вы испытываете большое напряжение надо сбавить обороты.

В. Что вы имеете в виду?

О. Надо сбавить обороты с обсуждения и просто больше размышлять, запасшись терпением. Мне кажется, что я стала более вдумчивая. Поэтому когда мы по какой-то причине выбиваемся из колеи первое, о чём я думаю это "Может я не достаточно ясно обозначила цель? Может кто-то недостаточно ясно представляет чего мы пытаемся достичь? Может быть я слишком многого хочу от команды или от конкретного человека? Есть ли у нас достаточный набор умений для достижения цели?" То есть я больше задаюсь этими вопросами вместо того, чтобы думать "они не справились". Я думаю, что теперь с опытом я лучше умею доносить свои мысли и гораздо больше принимаю во внимание людей, которые меня окружают и их нужды вместо того, чтобы фокусироваться на достижении результата.

В. Какие ещё важные уроки в искусстве быть лидером вы получили?

О. Наверное всю свою жизнь я преодолеваю трудности. Я приведу вам пример. В детстве я не просто разносила газеты по заданному маршруту. У меня было три таких маршрута. Нам нужны были деньги и я хотела заниматься спортом и моя мама обеспечивала меня всем, но у этого был предел, поэтому она сказала, что мне нужно самой зарабатывать деньги. И вот представьте я, в середине канадской зимы, разношу газеты в 1500 домов еженедельно. В зимние месяцы я использовала санки, в летние - тележку.

В. Расскажите побольше о своей матери и бабушке.

О. Им довелось испытать много трудностей в жизни и у меня перед глазами были постоянно два образца для подражания, чтобы показать мне, что несмотря ни на что всё можно сделать, что бы не говорили другие люди, что это невозможно. Моя бабушка вырастила пятерых детей. У неё был свой бизнес. Это был обувной магазин - Kiddie Cobbler - прямо в доме. Она управлялась и со своим бизнесом и с пятью детьми. Мой дедушка был болен.

Моя мама была медсестрой. Она повредила себе спину и не могла работать. Нам нужно было найти другие способы зарабатывания денег. Бабушка помогла ей купить дуплекс (дом с несколькими входами) и мы стали сдавать жильё студентам университета. У нас снимали жилье восемь человек. Вот так она зарабатывала деньги. И у меня всегда была работа. Я ни в чём не нуждалась, хотя и время тогда было трудное. Мы были предприимчивыми. Надо делать то, что надо делать. И я была застенчивым, тихим, интровертным ребёнком. Так что вероятно это было хорошо, что я всегда была с людьми, разговаривала с ними с юных лет. В тинэйджерском возрасте вы обычно не очень общительны.

В. Давайте поговорим о приёме людей на работу. Как вы это делаете?

О. Я начинаю с того, что активно задействую мою команду на начальной стадии. В конце концов мои подчинённые должны хорошо уметь работать в команде. Поэтому я в первую очередь узнаю мнение команды по поводу потенциального кандидата. Я думаю, что это очень важно. Я хочу дать понять моей команде, что они участвуют в процессе принятия решения кто к нам придёт работать и кто будет вносить свой вклад в достижение общей цели. Моя роль заключается в том, чтобы убедиться, что они впишутся в коллектив и что они мотивированы, динамичны и что они подойдут по характеру в команду. Являются ли они достаточно самостоятельными? Достигают ли они большего, чем от них ожидается? Испытывали ли они ранее трудности, личные или профессиональные? Я ищу уверенных, но скромных людей. Когда вы достигаете большего, чем от вас ожидают, вы должены быть целеустремлённы и уверены в себе, но я думаю, что в лидерстве и в успешной работе в моей команде человек должен быть скромным и уважительным. В этом ключ. Поэтому я спрашиваю кандидатов, что они делают в свободное от работы время, о том что их мотивирует. Я спрашиваю их что бы о них сказали их коллеги. Что сказали бы о них их подчинённые, их друзья. Я спрашиваю их как они находят пути для выхода из тупиковой ситуации, чтобы получить представление об их лидерском стиле. Как они относятся к совместной работе? Понимают ли они, что нужно поощрять людей, чтобы они шли за вами?

В. Если бы вы могли задать людям всего 1-2 вопроса, чтобы принять решение об их приёме на работу что бы это было?

О. Почему я должна Вас нанять? Как Вы собираетесь помочь организации, что вы можете принести в неё? Я постоянно слышу такие слова: "Я люблю теннис и хочу заниматься спортивным маркетингом." На что я говорю: "И что? Что Вы собираетесь сделать для нас? Вы собираетесь принести нам деньги? Вы поможете нам экономить деньги? Вы улучшите наш имидж?" Вот, что я хочу услышать, если у меня есть всего несколько минут. Я также спрошу их, что у нас получается хорошо и в чём наши недостатки и как кандидат

собирается нам помочь. Так я выясню готовность человека. Если кто-то придёт и скажет: "Мой друг рекомендовал мне прийти и поговорить с Вами", у меня возникнет желание сразу закончить разговор. Меня не интересуют случайные прохожие. Мне нужны люди, считающие, что это - работа их мечты.

В. Чтобы вы посоветовали бы человеку, который собирается перейти из СОО в СЕО?

О. У меня был такой опыт. Мне казалось, что я знаю в чём состоит роль СЕО? когда я сама была СОО, но я подготовилась перед интервью. Я наняла специального тренера. Я помню как в начале подготовки я сказала тренеру, "Для меня переход от СОО к СЕО вполне естественный". Она ответила: Нет, это не так. Этот переход не является естественным. В оперативной роли Вы сфокусированы на каждодневных задачах, тактике, выполнении текущей работы. В качестве СЕО вы должны сделать шаг назад. Эта роль стратегическая. Её суть в видении. Её суть в ценностях. Её суть в людях. Вам нужно выбрать правильный курс и подобрать правильную команду, энергичную и мотивированную. Это совершенно другой процесс.

logoСтэйси Алластер