Что такое хорошо и что такое плохо: этика трудовых отношений в спорте, или Договаривайтесь на берегу

Вообще, вопросы морали, нравственности, этики, а также эмоциональная окраска трудовых взаимоотношений (например, появление обиды, раздражения, гнева и т.п.), встают достаточно часто. Обостряются отношения между начальником и подчиненным, наемным сотрудником и собственником. А ведь все эти непростые ситуации достаточно просто избежать, либо разрешать.

Оставим за рамками этой статьи универсальные общечеловеческие законы морали и нравственности (не убий, не укради … и далее по списку), а также требования законодательства РФ. Остановимся на этике именно трудовых взаимоотношений.

Трудовые отношения, как и многие другие, – результат договоренностей. Работодатель идет на рынок труда и говорит: «Я готов платить N рублей, мне нужно выполнить такую-то работу. Ему навстречу работник: «А я как раз умею выполнять такую работу и готов её выполнить за N рублей». Ударяют по рукам. Вот собственно и все.

Все - да не все. Существует огромное количество требований со стороны работодателя: как должен выполнять свою работу сотрудник, по каким технологиям, в какие сроки и с каким качеством. Как при этом должен себя вести (с клиентами, сослуживцами и т.п.), как выглядеть, как поступать в случаях, не оговоренных инструкцией, и т.д. Речь идет о  должностных инструкциях и фирменных стандартах.

Все эти темы – тоже предмет договоренностей. Подробно, не спеша, они проговариваются, обсуждаются, работодатель объясняет, почему у Компании именно такие требования. Пока еще не поздно, будущий сотрудник может сказать: «Стоп, это для меня неприемлемо». Ну что ж, как говорится, «не срослось». Лучше обратить на это внимание сразу, чем потом иметь головную боль с увольнением. Короче, «договариваемся на берегу».

А дальше оценка того, что этично, а что нет, становится очень простой. Этично – следовать договоренностям, неэтично – нарушать их. Любой из сторон.

Что касается ухода сотрудника… Значит, у предыдущего работодателя он перестал удовлетворять какие-то свои потребности. Просто «на берегу» нужно было договориться, что такой исход событий – это, в принципе, нормально. Но нужно заранее подойти и обсудить этот вопрос с руководителем. Может, Компания найдет возможность удовлетворить новые потребности сотрудника. А может, и нет. В этом случае он обязуется отработать N-ное количество времени, подготовить себе замену и полюбовно распрощаться.

Однако, придя к соглашению при договоренностях, не расслабляйтесь. То, что при поступлении на работу для нового сотрудника было для него приемлемым (требования, зарплата, отношение руководителя и коллег, корпоративная культура), не гарантирует, что всем этим он будет удовлетворен и в дальнейшем. То, что в начале воспринималось им как справедливость, через некоторое количество времени перестанет являться таковой.

Во-первых, может измениться субъективное ощущение ценности своего вклада (работа) и вознаграждения за неё (зарплата, статус, должность, удовлетворенность работой и т.п.). Одни потребности удовлетворяются, появляются другие. Между тем вознаграждение, субъективно воспринимаемое в начале как «хорошее», через некоторое время воспринимается как «нормальное».

Во-вторых, на отношение сотрудника будут постоянно влиять мотивирующие или демотивирующие факторы. Это и обратная связь с руководителем, и признание заслуг сотрудника, и множество других, влияющих на мотивацию сотрудника, факторов.

В-третьих, следует учитывать, что ощущение справедливости формируется еще и в результате сравнения своего положения с положением окружающих их людей. Эту теорию справедливости (equity theory) сформулировал Дж. С. Адамс (J. S. Adams). Для такого сравнения человек выбирает «референтную группу» - людей или нормы, которые он считает значимыми для себя. Такой референтной группой могут быть не только коллеги, но и друзья, родственники, знакомые, а также нормы и правила, существующие в других организациях. Например, узнав, что за аналогичную работу его знакомые в другой организации получают больше и / или требования к работе там значительно мягче, человек может субъективно почувствовать себя обделенным.

Еще один важный вопрос по поводу договоренностей. Не надейтесь на память. Все требования к работе (стандарты, правила, инструкции, описание функций, описание того, что считается ошибкой или нарушением) обязательно должны быть прописаны. Но даже и в этом случае нет гарантии того, что сотрудник будет постоянно держать их в памяти. Память – штука загадочная. Ученые провели такой эксперимент. Одиннадцатилетнему мальчику рассказали три реальных случая, которые когда-то произошли с ним (рассказал старший брат), а один - выдуманный. О том, как он однажды потерялся в большом магазине. Рассказали и попросили каждый день записывать, что он по этому поводу вспомнит. А если ничего не вспомнит, то писать: «Ничего не помню». Так вот, через несколько дней, прочитав записи, ученые увидели, что выдуманное событие обросло совершенно конкретными подробностями, мелочами, которые мальчик «запомнил». Как он плакал. Как к нему подошла продавщица. Во что были одеты папа и мама.

Потом, когда ему сказали, что одни из четырех случаев – вымышленный, но не сказали какой, мальчик указал на один из реальных случаев. Вот так. И таких примеров масса. Мозг все время «перезаписывает» информацию, хранящуюся у него в долговременной памяти, что-то удаляя, добавляя и корректируя.

Короче, начал работать человек А, спустя месяц работает уже человек В, через два – человек С. Хотя нам кажется, что это один и тот же человек. Другое тело (чуть-чуть), другие мысли, другие эмоции, другие потребности. Соответственно этим изменениям постоянно трансформируется и память. Вы с кем договаривались - с А? Так его уже давно нет, вместо него D.

Поэтому уважаемому руководителю, во-первых, необходимо внимательно наблюдать за этими трансформациями (общаться, уточнять потребности), и, во-вторых, периодически извлекать из стола подписанные сотрудником фирменные стандарты и «синхронизироваться». Уточнять: все в силе? Отношение не изменилось? Договоренности не устарели? Следует отметить, что эта функция – контроль над отношением сотрудника к работе – обязанность именно руководителя. Недостаточно сказать сотруднику: «Если у тебя изменится отношение к работе, подходи, обсудим». Для большинства людей инициировать элементарный разговор, обсуждение проблемной ситуации со своим руководителем чрезвычайно затруднительно. В моей практике были случаи, когда сотрудник предпочитал вовсе перестать ходить на работу (отключив при этом мобильный телефон), чем подойти и выразить свое нежелание продолжать работу. Не пренебрегайте этой ролью, уважаемые коллеги. Постоянная обратная связь со своими сотрудниками - профилактика многих серьезных проблем в управлении.