«Восьмилетний мальчик сказал мне: «От**бись!», и исчез из виду». Глава пятая
Пятая глава автобиографии cэра Алекса Фергюсона «Лидерство» – на Sports.ru. Часть первая.
Совершенство
Каждый по своему воспринимает фразу «мировой уровень». Эти два слова, по-видимому, заменили эпитеты вроде «великий» или «превосходный». Если вы читаете газеты или слушаете комментаторов на телевидении, кажется, что футбол битком набит футболистами «мирового уровня». То же самое, по-моему, происходит и в различных учебных заведениях, потому что я постоянно слышу о повышении средней успеваемости – то есть количество студентов с оценкой «5+» растет в геометрической прогрессии.
Только двоих из ныне играющих футболистов я могу охарактеризовать как игроков мирового уровня – это Лионель Месси и Криштиану Роналду. Есть немалое количество великолепных игроков, и еще больше просто добротных, но только Лионель и Криштиану могут называться игроками «мирового класса». Другие игроки порой показывают отблески совершенной игры, когда забивают эффектный гол, отдают невероятный пас или совершают удивительный сейв – но всего лишь один раз из сотни или даже тысячи моментов.
Существует ряд субъективных и объективных критериев, по которым я оцениваю игроков. К субъективным относятся: способность работать обеими ногами, чувство равновесия, дисциплинированность, отношение к тренировкам, игра на стабильно хорошем уровне, универсальность, и то, являются ли футболисты украшением своих команд. К объективным относятся те, которые невозможно оспорить: количество забитых голов, число матчей, проведенных за топ-клуб или сборную, а также послужной список. Оценивая игроков именно таким образом, очень легко выявить самых лучших. Те, кого эти показатели не волнуют – это другой тип игроков.
В настоящее время есть большое количество великолепных игроков – Томас Мюллер в «Баварии», Луис Суарес и Неймар в «Барселоне» и Алексис Санчес в «Арсенале» – но я уверен, что все четверо признались бы, что не находятся на одном уровне с Месси и Роналду. Я не хочу принижать достоинство или критиковать какого-либо игрока, игравшего под моим руководством, но за всю карьеру в «Юнайтед» у меня было только четыре игрока мирового уровня: Кантона, Гиггз, Роналду и Скоулз. Криштиану из них всех был будто бы вишенкой на торте. Рой Кин, Брайан Робсон и Стив Брюс были отличными игроками, но добились они этого в основном благодаря отношению к делу, амбициозности и способности вести за собой людей, а не по каким-то другим футбольным качествам.
Бобби Чарльтон, сыгравший 758 игр за клуб и 106 игр за сборную Англии, включая выступления в финальных стадиях четырех турниров Чемпионата Мира, отлично описывает то, что я имею в виду под «мировым классом». Бобби, казалось, парил над полем, был «двуногим», мог сыграть слева, справа и в центре, был уверен в себе и имел стальную решимость. Он, несмотря на все свои достижения, всегда был скромным, смиренным человеком. Чарльтон был тихим и застенчивым, но однажды, когда «Юнайтед» проигрывал к перерыву, он сказал: «Дайте мне мяч. Я могу выиграть». Он не хвастался и не выделывался, а просто знал свои способности. Самым главным было то, что в него верили и одноклубники. Благодаря Чарльтону, игроку мирового класса, «Юнайтед» выиграл ту игру.
Бобби Чарльтон в окружении игроков «Юнайтед».
Главный тренер может считать себя счастливчиком, если у него есть хоть один игрок топ-топ уровня. Многие клубы этим похвастать не могут. Но даже такие команды способы выставить на поле очень хороший состав. 11 грамотно выстроенных игроков могут дать больше, чем просто сумма составляющих нескольких личностей. Тем не менее, я не могу представить себе команду, борющуюся за трофеи самого высокого уровня, не имея при этом в составе игрока мирового класса.
Чтобы добиться совершенства, необходимо правильно устанавливать себе цели на сезон. Я всегда с осторожностью устанавливал планку на предстоящий год. Из моих уст никогда бы не раздалась такая фраза: «Мы ожидаем победы в чемпионате и двух других трофеев». Во-первых, это доносит неверный месседж до игроков. Это звучит слишком самоуверенно и высокомерно. Во-вторых, все начинают ощущать еще большее давление, а это не приносит никакой пользы. В-третьих, это настраивает всех на возможное разочарование.
Гораздо проще было сказать: «В «Юнайтед» мы рассчитываем на победу в каждой игре». Так и было, начиная с 1993 года, к тому же подобный настрой исходит из клубных традиций. Убедившись, что все знают о необходимости победы в каждом отдельно взятом матче, я мог спокойно вести команду к совершенству, и при возможности придавать ей новые силы.
Необходимо было найти правильный баланс между ожиданиями и реальностью, а также настроить каждого игрока индивидуально на успех. Очень легко задать команде недосягаемую планку, я это понял еще в начале тренерской карьеры. В мой первый сезон за рулем «Сент-Миррена» был период, когда мы выиграли 8 игр подряд и находились на хорошей позиции. Я чувствовал, что дела идут в гору, и сказал прессе, что мы не проиграем ни одну игру в оставшейся части сезона. Как итог, после этого мы выиграли лишь одну игру, и закончили сезон на шестом месте.
В «Юнайтед», на старте сезона, СМИ постоянно спрашивали меня, каких успехов я жду в этом году. У меня был заготовленный ответ: мы хотим выиграть один трофей и неважно, какой. Я пытался не строить ложных иллюзий, оказывая на всех игроков огромное давление. Это контрпродуктивно. Однако после моего первого трофея с «Юнайтед» не было ни одного сезона, в котором мы бы выиграли меньше двух «чашек». Этот успешный период длился 23 года.
Мне также помогало то, что владельцы клуба или директор никогда не говорили мне об ожиданиях от сезона. Это произошло только один раз, незадолго до моего увольнения из «Сент-Миррен» (хотя мы только прошли в лигу выше и имели молодую команду). Директор сказал мне, что мы должны выиграть чемпионство в следующем году. Только он никак не хотел признавать, что для успеха нам необходимо приобрести 2-3 новых игроков.
Алекс Фергюсон празднует завоевание первого чемпионства в Шотландии с «Сент-Миррен». Сезон 1976/77.
К победе надо идти постепенно, нельзя выиграть лигу одним гигантским прыжком. Таким образом, я делил наш план на несколько вполне реальных этапов. Никто не приведет альпинистскую команду к подножью Эвереста со словами: «О’кей, парни, залезаем!». Перед стартом сезона, разговаривая с игроками, я старался избегать речей о конкретных целях. То же самое касалось и пресс-конференций, ведь игроки могли узнать мои цели и оттуда. В ноябре уже можно понять расклад сил в лиге, и ожидания приобретают более конкретную форму. Когда дни уже становились короче, я обычно говорил игрокам: «если мы первые, вторые, третьи или в трех очках от лидера в канун Нового Года, то у нас отличные шансы на победу».
В ноябре 2009 Рене Меленстен поставил команде довольно специфическую цель – набрать определенное количество очков к концу декабря. Вместо этого, за тот период мы проиграли «Челси», «Астон Вилле» и «Фулхему». Слова Рене начали нам мешать. Я подумал, что будет лучше не ждать чего-то конкретного. Если мы входили в Рождественскую неделю на пятом месте, то это уже неплохо. В анналы премьер-лиги уже попал сказ о том, что во второй половине сезона «Юнайтед» всегда играет лучше. Мы говорили: «Во второй части все пойдет как по маслу». Конечно, все было немножко не так, но соперники нас боялись. На самом деле, за все мое время в «Юнайтед», победитель лиги лишь однажды был известен более чем за две недели до ее окончания.
Надо также уметь изменять цели на определенный матч по ходу игры. Если ваша команда в большой беде, необходимо дать ей конкретную установку. Так случилось в 2001 году, когда мы проигрывали «Тоттенхэму» со счетом 3:0 к концу первого тайма. В перерыве я не стал лукавить, и сказал, что мы играли ужасно. В раздевалке наступила гробовая тишина, а я продолжил свою речь такими словами: «Забейте гол и посмотрим, куда нас это приведет». Я не говорил ничего вроде «забейте четыре гола в следующем тайме». Это бы выглядело какой-то фантастикой. Когда мы шли по туннелю, Тедди Шеррингем, в том момент уже игравший за «шпор», напутствовал своих товарищей: «Не дайте забить им быстрый гол». Он уже играл на «Олд Траффорд» и знал, как мы опасны после перерыва. В итоге мы забили один, а потом, как бы это не было невероятно, еще четыре. Как итог - победа 5:3.
Когда «Юнайтед» начал выигрывать трофеи внутри страны, у меня появились более высокие ожидания. Я поделился ими с тренерским штабом. Нашей новой целью была победа в Лиге Чемпионов. К 1993 году, когда под моим руководством «Юнайтед» впервые выиграл премьер-лигу, «дьяволы» всего один раз выигрывали в Лиге Чемпионов (а точнее, в Кубке европейских чемпионов), в то время как у «Реал Мадрида» было 6 побед, у «Милана» и «Ливерпуля» - по четыре, у «Баварии» и «Аякса» - по три, и по две у «Бенфики» и «Ноттингем Форест».
Алекс Фергюсон с первым чемпионским кубком АПЛ. Сезон 1992/93.
В погоне за Лигой чемпионов я использовал пошаговый подход, равно как и в соревнованиях на внутренней арене. Стартовая цель - выйти из группы, набрав не менее десяти очков. Лишь в сезонах 1994/1995, 2005/2006 и 2011/2012 мы не смогли выполнить поставленную задачу.
То же самое касалось и футболистов. У нас не было никаких строгих рамок. Сложно представить, чтобы я сказал Роналду забить два с лишним десятка мячей за сезон, или же просил Скоулза пасовать с 90-процентной точностью. Однако все прекрасно понимали, что необходимо выкладываться на полную - именно этого я всегда ожидал от своих игроков.
Подписав нового игрока, мы прежде всего садились и рассказывали, чего именно от него хотят в «Манчестер Юнайтед». Аналогично ситуация обстояла и с продлением контрактов - это был хороший повод сесть и объяснить, в каких компонентах должен прибавить тот или иной футболист.
Я не ставил перед собой множество целей. Не было такого, чтобы в 17 я сказал себе забить к 30 годам сотню-другую мячей или, к примеру, закончить карьеру с полудюжиной медалей и хорошим послужным списком в сборной. Но что-то подобное начало проявляться в разгар моей карьеры менеджера - я знал, что мы уже сделали «Абердину» реноме клуба-победителя, но... всё равно хотелось большего.
Переговорив с несколькими клубами, я выбрал «Юнайтед», и с тех пор никогда не задумывался о смене обстановки. Время от времени люди предполагали, что я могу стать тренером сборной Англии, но работа со сборной малопривлекательна для меня. Суть даже не в том, что в таком случае я предал бы Шотландию, и тогда бы дело принимало совсем невыгодный оборот, а в ненадёжности положения наставника сборной.
Пресса и общественность давят на тебя сильнее, чем соперники. Публика не думает, что тренер сборной твоей страны, хоть и получает солидные деньги, но играет при этом лишь половинчатую роль. Между матчами сборных проходит сравнительно много времени. Менеджер не имеет возможности каждый день взаимодействовать с футболистами. Наконец, игроки сборной, какими бы мастерами они ни были, не могут чувствовать товарищей так, как это происходит в клубе, а это важнейшая часть процесса.
После смерти Джока Стейна я на некоторое время принял сборную Шотландии, но быстро понял, что это не моя стезя. Думаю, что стать успешным тренером сборной можно только обладая серьёзным опытом на клубном уровне (на поздних стадиях карьеры менеджер более терпелив к мелким проблемам) - это вырабатывает авторитет, позволяющий справляться с игроками, мало времени проводящими вместе.
Сэр Алекс у руля сборной Шотландии
Возглавив «МЮ», я не мог вообразить себе ничего монументальнее «Олд Траффорд». Может, к тому времени я не сталкивался с «Камп Ноу» или «Сантьяго Бернабеу», но устоять перед «Театром Мечты» просто невозможно.
Также я никогда не задавался целью выиграть определённое количество трофеев в период работы в клубе. Я мог бы сказать себе: «Не уйду, пока не возьму пять кубков Лиги Чемпионов» - и продолжать тренировать команду. Но, честно говоря, мы должны были брать эти пять кубков ещё до моего ухода с поста тренера.
Я никогда не считал, что моя жизнь будет неполной без «Золотых Мячей» наших форвардов (тем более, на таком уровне непосредственно от меня мало что зависит) или чего-то ещё.
Единственное, чего мне хотелось - просто выигрывать трофеи. Голод до побед неутолим.
Вдохновление других
Если орудовать только кнутом, максимум из игрока не выжмешь. Но можно попробовать по-другому: завоевать уважение, приучить к победам и убедить, что игроки способны на большее. Не думаю, что есть какой-либо успешный в долгосрочной перспективе тренер, который полагается только на террор. Самой мощной по энергетике фразой является «ты отлично справился!»
Львиная доля руководства командой - это умение извлечь из людей дополнительные качества, о существовании которых они порой даже не догадываются.
Всегда важно, чтобы игроки стёрли из памяти прошедший сезон, независимо от его исхода. Если нам сопутствовал успех - никто не гарантирует его автоматического повторения. Если же год не задался, то чёрную полосу необходимо отбелить.
Во время предсезонной подготовки тренерский штаб подходил ко мне и обсуждал различные новые идеи, но я не проводил каких-то глобальных исследований по прошедшему сезону вместе со своими игроками. Лучше собрать парней полукругом на тренировочном поле, и в очередной раз подчеркнуть своё желание побеждать.
Я спрашивал матёрых футболистов, сколько у них медалей, и если получал в ответ число меньше десяти, то говорил, что они пока не могут считать себя игроками «Юнайтед». Помню, как-то сказал Рио Фердинанду, чтобы он и думать не мог о себе как об игроке «МЮ», пока не сравнится с Гиггзом. Конечно, эта миссия была невыполнима.
Со сложными задачами проще справляться, когда окружающие люди находятся с тобой на одной волне. И хотя не в моём стиле гоняться за популярностью, я всегда старался уделять внимание бойцам невидимого фронта - будь то «Манчестер Юнайтед» или любая из других моих команд.
Я говорю о прачках, граундсменах (люди, отвечающие за качество газона), официантках... Эти люди не зарабатывают миллионы, не носят дорогие часы и не катаются на «Бентли» - опора клуба предпочитает добираться на работу автобусом. Многие из них в «Юнайтед» дольше, чем Райан Гиггз, и именно они обеспечивают командную преемственность и великое наследие. Мне не составило большого труда породниться с ними, поскольку я такой же, как они.
Некоторые менеджеры пытаются стать для игроков «своими» - эдакими «братанами» в раздевалке. Такой подход не работает. Необходимо добиваться уважения, а не расположения. Существуют определённые границы, выход за которые чреват проблемами.
Когда я играл за «Рейнджерс» (1967-1969 гг. - прим.пер.), руководство наняло нового менеджера, Дэвида Уайта. Хороший молодой человек, вплоть до ухода из клуба всё время находившийся в тени Джока Стейна и его «Селтика». Игроки не особенно уважали Уайта, потому что тот стремился стать для футболистов приятелем, а вовсе не тренером.
Алекс Фергюсон и Джим Бакстер на тренировке в «Рейнджерс», 1969 год.
В те годы схожая ситуация сложилась и в «Юнайтед» - после ухода сэра Мэтта Басби пост менеджера занял 31-летний Уилф МакГиннесс. Мало того, что у него не было никакого опыта работы, так МакГиннесс еще и тренировал собственных одноклубников! Худшие условия работы, которые себе можно представить.
Мой предшественник Рон Аткинсон был куда опытнее и успешнее Уилфа, но тоже пытался брататься с игроками, всё с тем же плачевным исходом. Так просто нельзя. Держите дистанцию, и никак иначе.
Расстояние между игроками и тренером может проявляться по-разному. К примеру, я всегда ездил на переднем сиденье автобуса, в то время как футболисты - чуть сзади. Они всё поняли и с тех пор, устраивая вечеринки, на которых в том числе присутствовал тренерский штаб, никогда меня туда не приглашали. Я не обижался, а наоборот, считал, что так и должно быть.
Никогда я не был и на свадьбах игроков, за исключением одного случая в «Абердине». Есть грань, пересекать которую не стоит, и парни уважали моё решение. Джок Стейн говорил: «Не влюбляйся в игроков - они тебе изменят». Суровые слова, однако Джок был прав. Нельзя привязываться к людям, которые работают на тебя.
Единственное исключение - это помощь игрокам, когда те нуждаются в совете. Я помогал ребятам советами бесчисленное количество раз и горжусь, что они так часто обращались ко мне, зная, что разговор останется между нами. В такие моменты я чувствовал себя отцом, адвокатом, священником... Кем угодно, главное – помочь в решении проблемы. И по сей день некоторые экс-игроки команды приходят ко мне за советом. Вот оно - доверие, лежащее в основе крепких отношений.
Когда игроки старели, я не мог быть лоялен к ним только из-за количества их выступлений за клуб. Футболисты все доказывают на поле. Оно не лжёт. Мне приходилось быть безжалостным и принимать сложные решения.
Я не ждал от игроков любви к себе, но и ненависти быть не должно, иначе как извлечь из футболистов максимум? Единственное, что мне нужно - это уважение и готовность следовать моим указаниям.
Если Вы не понимаете людей, тогда их сложно мотивировать. Этот урок мне преподал много лет назад один юноша в Шотландии. Когда я тренировал «Абердин», мы ездили в Глазго каждый четверг, проводили тренировки с детьми на синтетическом поле и выискивали самых лучших. Однажды вечером я был там в своём спортивном костюме, на котором красовались мои инициалы - AF. Я увидел мальчика, которому было лет восемь, и он курил сигарету. Я сказал: «Высунь сигарету изо рта, сынок. Что подумал бы твой отец, если бы увидел, что ты куришь?» Мальчик посмотрел на меня и сказал: «От**бись!», и исчез из виду. Мой помощник, Арчи Нокс, рассмеялся при виде этой сцены.
Первая победа «Абердина» в Чемпионате Шотландии с Алексом Фергюсоном на посту главного тренера. Сезон 1979/80.
Но когда я начал размышлять об этом инциденте, я понял, что не знал ничего об этом мальчике. Я не имел понятия, откуда он родом, кто его родители, насмехаются ли над ним его друзья и почему он питает такую злость к другим. Если ты не знаешь всю подноготную и не понимаешь чей-то характер, многого не добиться. Прежде чем мы подписывали игроков, особенно молодых, я всегда пытался узнать об условиях, в которых они выросли. Первые 10 или 12 лет жизни любого человека имеют огромное влияние на то, как они ведут себя, будучи взрослыми.
Другой важный ингредиент мотивации – постоянство. Будучи лидером, нельзя раскачивать лодку. Люди должны чувствовать вашу непоколебимую веру в собственные принципы. Если игроки подобного не чувствуют, то команду можно очень быстро потерять. Порой в футболе выдвигается теория об игроках, «не выкладывающихся ради менеджера», и подтверждалась она множество раз. Если такое происходит, то такой менеджер, можно сказать, труп. Он провалил свою главную обязанность – повести за собой других людей.
Непоследовательность надо проявлять тогда, когда вносишь какие-то изменения. Это особенно актуально для нашего переменчивого мира. Порой, когда у нас что-то не получалось, мне хотелось сразу перестроить всю систему. Так не бывает. Иногда, когда мы проигрывали, нам указывали на то, что тренировки можно было бы сделать полегче, тут поменять, там переделать, вместо тренировок на технику устраивать «двусторонки», и так далее. Я никогда не поддавался на подобные провокации. Стадион полон людей, которые играют «стенка на стенку» на улицах, мини-полях или в пабах. Постоянное улучшение технических навыков и работа над тактикой приводила к лучшим результатам, и я не собирался менять свой подход в угоду другим.
Лидеры обычно не понимают или недооценивают значимость их присутствия для других игроков. Никто не видит себя таким, каким его видят другие со стороны. Я бы этого никогда не понял, если бы в один день Рио не начал ко мне приставать с расспросами. Будучи за границей и анализируя игру одного футболиста, я пропустил одну тренировочную сессию. Рио тогда сказал мне: «Где вы были? Когда вас нет, все не так». Неважно, что Карлуш Кейруш вел тренировки в обычном режиме и по моей программе. Фердинанд заметил моё отсутствие, и, наверное, некоторые игроки немного расслабились, потому что меня не было у кромки поля. Я не знаю, правда ли это произошло, потому что меня там не было – и, возможно, именно в этом вся суть.
Я серьёзно отнеся к замечанию Рио. После этого, если мне нужно было уехать на просмотр игрока или команды, мы заказывали частный самолет, чтобы на следующий день я мог быть на тренировочном поле, даже если я и лег спать в 2 часа ночи. Вот что мне вдруг стало понятно: даже если я за время тренировки не говорил ни слова (а я редко говорил много), мое присутствие мотивировало игроков куда сильнее, чем я предполагал. Любой, кто отвечает за группу людей, должен быть сильной личностью. Это не означает, что нужно в каждом разговоре пытаться возвыситься над собеседником или говорить во весь голос. Некоторые спокойные люди имеют сильный характер, и все замолкают, когда им есть, что сказать. Сильный характер - это показатель внутренней силы и стойкости.
Я всегда добивался от игроков большего похвалой, а не критикой и насмешками. Футболистов, как и всех людей, докучает ряд эмоций: от ужасной неуверенности в себе до излишней самоуверенности. Очень важно было понять, на какой из стадий этого диапазона пребывают все игроки каждый день. Если вы собираетесь быть успешным мотиватором, нужно знать, когда помочь человеку справиться со страхами, а когда поощрить за веру в себя. Люди выкладываются на полную, когда знают, что заслужили доверие своего лидера.
Мой отец был немногословен. Он неохотно хвалил меня. Единственное, чего он хотел - чтобы я крепко стоял на ногах и оставался человеком. После того, как я забил 3 гола в одной игре и вернулся домой, он просто поднял трость и сказал: «Ты недостаточно бьешь по воротам. Ты отдаешь недостаточно пасов».
Родители Алекса Фергюсона.
Я полагаю, что замечания моего отца заставили меня работать еще упорнее, ведь хотелось услышать и похвалу из его уст. Но очень грустно было слышать подобные замечания после хорошей игры. В отличие от него, мои мама и бабушка говорили мне много комплиментов, их радость от моих побед была очевидна. Они непреднамеренно использовали метод кнута, когда надо было подстегнуть меня и пользовались пряником, чтобы заставить меня думать о том, что я способен на все.
Я не боялся покритиковать игрока, когда чувствовал, что могу помочь ему стать лучше, но всегда старался сделать это в позитивном ключе. Например, молодому игроку я говорил, что его манера игры станет более эффективной, если он чаще будет делится мячом с партнерами. Такой подход, с большей долей вероятности, будет более действенен, нежели гарканье в духе: «Будешь «единалить», ничего не добьешься!». После игры я старался не критиковать игроков. На них и так давит слишком много факторов и без моих поучений.
Я оставлял свою критику для личных бесед, которую вел подальше от любопытных глаз. Я старался защитить от критики игрока, не сделавшего пас, который мог бы привести к голу, или не реализовавшего стопроцентный момент, способный решить исход матча.
Было несложно ответить СМИ парой заготовок: «судья был настроен против нас», «нам не дали ключевой пенальти», можно было посетовать на большое число травмированных игроков или слишком загруженный сезон. Я старался оградить игрока от давления, ни мне, ни кому-то другому не стоило напоминать о его ошибке. Многие игроки чувствуют подавленность, когда подставляют свою команду. Моей первоочередной задачей было сначала защитить игрока, а потом уже со всем разбираться.
У всех свой характер, так что заботиться и поддерживать каждого футболиста надо по-разному. Некоторым игрокам нужно было совсем немного. Это особенно относится к тем футболистам, у которых за плечами несколько сотен сыгранных матчей, таким игрокам присуща внутренняя уверенность, и они меня понимают с полуслова. С молодыми игроками и теми, кто по каким-либо причинам менее уверен в себе, надо обращаться по-другому.
Время от времени я недооценивал фактор страха у некоторых игроков. Многие молодые футболисты, проведшие в «Юнайтед» многие годы, были достаточно запуганы игроками основы. Но представьте, каково было игроку, подписанному за границей и никогда не игравшему в Англии. Они иногда даже не понимали, о чем идет речь. Тим Ховард, которого мы подписали из американской «Метро Старз» в 2003 году, и почти сходу попавший в основу, сразу почувствовал контраст между своей бывшей командой с низов MLS и «Юнайтед».
Он должен был быстро привыкнуть к тому, что парни, которых он считал своими кумирами, теперь его одноклубники, а также к моему довольно агрессивному и прямолинейному стилю менеджмента. Не уверен, что есть что-то, способное подготовить кого-то к прямолинейности в стиле Глазго, которую скупо раздаёт сын рабочего на верфи. К тому же, этот шотландец теперь является и властелином твоей судьбы.
Тим Ховард на пресс-конференции.
Можно подумать, что игроки возмущались, когда я к кому-то относился по-особенному. Может, так и было, если дело касалось обычных игроков. Но порой появлялся кто-то, достойный иного отношения к своей персоне. Эрик Кантона относился к этой категории. В клубах до «Юнайтед» он прослыл недисциплинированным бунтарем. Его список нарушений был ужасно длинным. Его считали, в некотором роде, демоном. Это для меня не имело значения. Когда работаешь с людьми, у которых необыкновенный талант, имеет смысл относиться к ним по-другому.
Я не обращал внимания на то, что было ранее, и обращался с Эриком, просто как с новичком команды. Когда Эрик был с нами, я всегда старался перекинуться с ним парой слов: на тренировочном поле, в столовой, в раздевалке. Он был чутким человеком, которого легко было задеть, но он любил поговорить о футболе, и таким образом я помогал ему восполнить свои силы. Так я относился только к Эрику и нескольким другим особенным игрокам.
Не думаю, что кто-то из моих подопечных злился на это, так как понимали, насколько хороши были эти игроки. Моим взаимоотношениям с Эриком, должно быть, помог тот факт, что мы оба не были англичанами, и, в некоторой степени, считали себя чужаками. Но даже игроки, которых я, казалось, хорошо понимал, могли неожиданным образом отреагировать на что-либо. Только совсем недавно я осознал, что, будучи молодым, Гари Невилл не мог заснуть после того, как я делал ему выговор. Это только подчёркивает, что любой лидер должен все время оценивать свои слова взглядом слушателя.
Когда я давал игрокам передохнуть в некоторых матчах, требовалось постоянно подчеркивать тот факт, что делается это ради его же участия в следующей, более важной встрече. Это помогало, но, наверное, не полностью удовлетворяло желание игроков принимать участие в каждом матче. Подобные слова были направлены на то, чтобы игроки не толковали мои решения как отсутствие доверия к ним.
Продолжение следует...
Авторы перевода: Андрей Зубов, Александр Григорович, Андрей Ерёменко и Олеся Голуб.
Редактор: Атабек Мархаев.
Корректор: Никита Пчёлкин.
