Мончи: Руководство по работе спортивным директором
Я никогда не думал, что стану спортивным директором.
Я изучал юриспруденцию, чтобы после ухода из футбола заняться адвокатской практикой. Как оказалось, все в моей профессиональной жизни развивалось очень быстро, потому что я очень молодым завершил карьеру. С 1990 по 1999 год я был вратарем «Севильи», а в сезоне 1999/2000 стал делегатом первой команды.
Именно Роберто Алес, тогдашний президент «Севильи», предложил мне стать спортивным директором в 2000 году. Почему? Это было простое рассуждение. Как делегат команды, я также выполнял функции пресс-секретаря, организовывал поездки и посещал встречи с клубами болельщиков. Роберто сказал: «По крайней мере, этот парень проводит много времени в клубе».
Когда он предложил мне эту роль, у меня на самом деле не было желания быть спортивным директором, и я даже не знал, что это за работа. Именно тогда я начал развивать свою идею, которая основывалась на двух вещах: быть спортивным директором, который находится очень близко к раздевалке, и создать как можно более широкий спортивный отдел. И все это было основано на моем предыдущем опыте в футболе.
У всего, что я пытался создать, были две фундаментальные основы, которые были основаны на моем опыте в качестве игрока, а затем делегата команды. Я исходил из того, что чем больше игроков вы просматриваете и чем чаще вы их просматриваете, тем легче все сделать правильно. Итак, с самого начала я был одержим идеей создать как можно более широкий спортивный отдел, чтобы следить за рынком в Севилье и ее окрестностях. Это то, что я называю теорией концентрических кругов – вы охватываете и доминируете в тех областях, где у вас есть возможность привлекать игроков.
В «Севилье» я сосредоточился на главном – на том, чтобы знать, где я нахожусь. Я был спортивным директором команды с хорошим брендом и привлекательностью, но с ограниченными финансовыми ресурсами. Именно поэтому я не ходил смотреть на игроков Премьер-лиги или французского и итальянского чемпионатов. Вместо этого я отправлялся искать места, где мы могли бы нанять игроков, коими были Андалусия и Второй испанский дивизион.
«Вы должны четко представлять свою цель, иначе вы можете напрасно потратить время».
Я всегда рассказываю историю о том, что моя первая поездка за пределы Испании с «Севильей» состоялась через год после того, как я стал спортивным директором, в апреле 2001 года. Моей первоначальной концепцией было освоить то, что я мог освоить, и с этого момента мы выросли и создали более широкий спортивный отдел.
Другая основа, которая была для меня ключевой, — это то, что я также взял из своей карьеры футболиста и, в какой-то степени, делегата команды. Я хотел создать спортивный отдел, который был бы очень близок к людям, которые на самом деле выигрывают матчи, – менеджеру и игрокам. Большего и не требуется. Победа принадлежит им, а не спортивному директору, не председателю правления или кому-либо еще.
Я сказал себе: «Я постараюсь быть поближе к тренеру и игрокам». Но как? Я был рядом изо дня в день, выступая в качестве связующего звена, чтобы тренер и игроки видели во мне и инструмент, и спутника в путешествии. Это означало, что я был очень близок к ним как к людям, а не только как к футболистам, потому что я верю, что когда у человека все хорошо, профессионал лучше играет. На протяжении всей моей карьеры спортивного директора я был одержим идеей оставаться рядом с этим человеком и понимать проблемы игроков. Они должны сосредоточиться на подготовке к играм, усердной работе, тренировках и повседневной жизни.
Со временем «Севилья» росла, что позволило нам охватить большую территорию. А когда вы растете – с точки зрения бренда, результатов и финансов – вы начинаете расширяться. Именно тогда мы спланировали наш способ работы, разделив его на две части, которые я называю «валовой частью» и «чистой частью».
Что касается «валовой части», то мы очень тщательно отслеживали все соревнования и классифицировали их на три уровня: чемпионаты лиги A, Лиги B и Лиги C. Это не имело ничего общего с уровнем соревнований, но было связано со скаутингом, который необходимо проводить в этих лигах, и с вашей способностью набирать игроков. Например, во время моего пребывания в «Астон Вилле» – команде со значительными ресурсами – наша скаутская служба сосредоточилась на соревнованиях Лиги A. Это включало в себя Премьер-лигу и Чемпионшип – в январе 2024 года мы подписали контракт с Морганом Роджерсом из «Мидлсбро», — а также Францию, Испанию и Германию.
Время тоже очень важно, потому что есть конкуренты, особенно сейчас, когда в каждом клубе есть спортивные директора. В «Севилье» мы открыли для себя Даниэла Алвеса в 2003 году. Это было на чемпионате Южной Америки среди юношей до 20 лет в Уругвае — турнире, на котором мы были единственным аккредитованным клубом. Если вы отправитесь на тот же чемпионат сейчас, и там будет более 200 аккредитованных клубов. Вот почему очень трудно найти редкий драгоценный камень, который раньше никто не видел, и поэтому вы должны быть очень конкретны в своей целемя тоже очень важному что есть конкуренты, особенно сейчас, когда в каждом клубе есть спортивные директора. В «Севильемы открыли для себя Даниэля Алвеса в 2003 году. Это было на чемпионате Южной Америки среди юношей до 20 лет в Уругвае - турнире, на котором мы были единственным аккредитованным клубом. Отправляйтесна тот же чемпионат сейчас, и там будет более 200 аккредитованных клубов. Вот почему очень трудно найти редкий драгоценный камень, который раньше никто не видел, и поэтому вы должны быть очень конкретны в своей цели. В противном случае вы можете потратить время на изучение вещей, которые не принесут вам пользы.
«Если бы я полагался только на свою интуицию, мы бы его не подписали»
В футболе все изменилось. Сегодня 18-летний футболист стоит €50 млн., в то время как Алвес обошелся «Севилье» всего в €900 тыс. В то время не было Wyscout или какой-либо другой платформы для просмотра игроков. Никаких больших данных, никакого искусственного интеллекта, никакого программного обеспечения, с помощью которого вы могли бы выбрать профиль игрока в возрасте до 20 лет с нужными характеристиками и одним щелчком мыши получить длинный список футболистов.
В то время все сводилось к работе у поля. Вам нужно было оценить, где, по вашему мнению, можно найти игрока того типа, который вам нужен. Какие игроки добились успеха в Европе? В то время самыми результативными игроками были южноамериканцы, поэтому мишенью были бразильские, аргентинские и уругвайские футболисты. Несмотря на то, что мы сильно выросли в «Севилье», мы не могли подписывать игроков из испанской лиги, Премьер-лиги или Серии А, потому что они были для нас слишком дорогими. Поэтому мы обратились к французской лиге, потому что Франция — страна с сильным развитием молодежи. У них хорошие футбольные школы и игроки с хорошими физическими данными. Всегда было сложно найти и представить, где можно найти самый дешевый и эффективный продукт.
Все, что вы анализируете и изучаете об игроке, переносится в отчеты, которые состоят из двух важных и разных частей. Одна из них — объективный раздел, содержащий весь технический, тактический и физический анализ игрока. Там нет ничего инновационного, только данные и то, что вы видите на поле. Кроме того, есть раздел «Субъективная информация». В наши дни гораздо проще познакомиться с субъективной стороной, потому что с помощью социальных сетей вы можете просмотреть игрока, чтобы составить его профиль. Вы можете увидеть, являются ли они игроками, которые ходят на вечеринки, как они реагируют на победу или поражение, и проявляют ли они индивидуализм, когда дело доходит до публикации фотографий. Просматривая их социальные сети, можно по многим признакам быстро определить, что представляет собой футболист в личной жизни.
До появления социальных сетей создание такого субъективного профиля зависело в большей степени от меня. В мои обязанности входило общение с игроком, его семьей, тренером, который работал с ним, или со всеми, кто его хорошо знал.
Имея дело с отчетами игроков, вы должны доверять людям, с которыми работаете. Именно это произошло, когда «Севилья» подписала контракт с Карлосом Баккой из «Брюгге». Если бы я полагался только на свою интуицию, мы бы не подписали с ним контракт, потому что я ходил смотреть, как он играет в матче против «Андерлехта», и его вклад в атаку был невелик. Но я доверял людям, с которыми работал, которые, к счастью, видели его еще во многих матчах. Я был неправ, и Бакка оказался одним из лучших наших новичков.
Я повторяю это снова и снова: дело не в том, что есть хорошие или плохие игроки, а в том, что есть хорошие или плохие матчи. Вот почему важна координация с менеджером. Самые большие неудачи, когда дело доходит до подписаний, когда результаты не соответствуют ожиданиям, обычно происходят из-за невозможности подписать игрока того типа, который действительно нужен тренеру.
«Когда в команде нет игроков, которые соответствуют стилю тренера, невозможно добиться успеха».
Если тренер просит мощного нападающего, который хорошо играет спиной к воротам и хорош в воздухе, но спортивный директор предлагает великолепного нападающего, который больше подходит для связующей игры и обладает другими качествами, этот игрок вряд ли будет хорошо играть в команде. Ключом к хорошему планированию со стороны спортивного директора является идеальная координация действий с тренером и способность спортивного директора интерпретировать то, что нужно тренеру.
Я также считаю, что первый шаг к провалу менеджера в клубе — это планирование без обсуждения со спортивным директором. Я не говорю, что тренер должен сам выбирать имя игрока, которого он хочет, потому что часто это может быть трансфер, который для клуба невозможен. Но между ними должна быть хорошая коммуникация, потому что спортивный директор должен знать профиль игрока, который нужен тренеру.
Здесь я привожу в пример Марселино Гарсию, которым я безмерно восхищаюсь. Он всего шесть месяцев был главным тренером «Севильи», потому что я не смог собрать команду, которая отвечала бы его потребностям. Когда в команде нет игроков, соответствующих стилю тренера, ничего не получается.
Кроме того, есть новички, которые хорошо зарекомендовали себя на позициях, куда вы их на самом деле не подписывали. Самым удивительным случаем для меня был Хулио Баптиста. Когда мы подписывали Хулио, мы искали «шестерку», а именно на этой позиции он играл в «Сан-Паулу». Когда он перешел в «Севилью», нам не хватало игрока, который мог бы играть позади нападающего. Тренер Хоакин Капаррос поставил его туда, и он забил 50 голов за два сезона. Однако это был особый случай. Такое не так уж часто случается.
Когда речь заходит об отношениях спортивного директора с тренером, в первую очередь важно, чтобы у спортивного директора не было тренерской лицензии. Таким образом, вы не будете соперником тренера. Это может показаться глупым, но это не так. Во-вторых, вы должны показать тренеру, что они являются самым важным активом, потому что для меня самой важной фигурой в команде является менеджер. Хороший тренер превращает хороших игроков в очень хороших, а очень хороших игроков — в отличных. Таков Унаи Эмери – он делает всех игроков лучше.
Вы должны понять Унаи, познакомиться с ним поближе и понять, как он работает. Мои отношения с ним основаны на благодарности, хотя у нас тоже были трудные моменты, потому что мы оба сильные личности. Разве это плохо? Не для меня. На самом деле, как раз наоборот.
«Наличие большего количества денег для подписания игроков ничего не меняет».
Когда Унаи перешел в ПСЖ, он попытался взять меня с собой. Затем, когда он перешел в «Арсенал», он также попытался взять меня с собой. И когда он перешел в «Астон Виллу», он на самом деле взял меня с собой. Мы составили хорошую пару, потому что он знает меня, а я знаю его. Но, прежде всего, в нашем партнерстве успех во многом зависел от него, потому что Унаи — топ-менеджер.
Также важно понимать, что работа спортивного директора заключается не только в подписании контрактов – молодежная академия также является ее частью. Спортивный менеджмент — это целостный процесс, поэтому академия должна быть полностью интегрирована в профессиональный футбол. Хорошо, когда академия поддерживает преемственность и интеграцию с основной командой – по убеждению, а не по обязанности. Методология работы первой команды должна быть включена в программу академии, чтобы игрокам было легче воплощать эти идеи в жизнь.
За время нашего пребывания в «Севилье» к нам пришли Хесус Навас, Карлос Марчена, Серхио Рамос, Хосе Антонио Рейес, Диего Капель и многие другие важные молодые игроки. Их продажи привели к увеличению капитала, что позволило нам реинвестировать деньги в других игроков для поддержания уровня.
Мой стиль работы не изменился ни в «Роме», ни в «Астон Вилле», потому что меня наняли, чтобы привнести в эти клубы подход «Севильи». Единственное отличие «Ромы» заключалось в том, что спортивное руководство твердо верило в данные, в Big Data. И я уже думал об этом, так что мне было легче адаптироваться и сохранить прежнюю структуру.
«Астон Вилла» — клуб с большими финансовыми возможностями, чем «Севилья» или «Рома», и это гораздо более требовательное соревнование, где вы должны знать, какой игрок идеально подходит для Премьер-лиги, особенно для Унаи. Потому что в Премьер-лиге иная иерархия — главный тренер. Главный тренер первой команды — это генеральный менеджер, а все остальные находятся ниже его в иерархии.
Но с точки зрения работы это одно и то же. Все, что вам нужно сделать, это найти наиболее подходящий профиль игрока для английского футбола и, прежде всего, для вашего менеджера. Наличие большего количества денег для подписания игроков ничего не меняет. Когда я принимал решения в «Астон Вилле», они всегда были максимально приближены к тому, что было необходимо.
«Лидерство не может основываться на абсолютизме, кумовстве или диктатуре».
Я следовал той же модели в трех командах, где работал спортивным директором. Конечно, я вносил некоторые коррективы в зависимости от контекста каждого клуба и соревнования, но я всегда старался работать одинаково и основываться на трех основных принципах, которые важны для меня в этой работе.
Первое — это иметь единое направление. Все подразделения клуба должны двигаться в одном направлении. Многие проекты провалились из-за плохих отношений между тренером и спортивным директором, или между спортивным директором и председателем правления, или между спортивным директором и директором академии. Я скажу прямо: врагом должен быть тот, кто носит цвета, отличные от ваших.
Вторым важным элементом является планирование. Это неразрывно связано с составлением плана действий. Вы должны четко представлять, чего хотите. Составьте план действий, который вы можете изменить, но с определенной целью. За свою карьеру я всегда совершал ошибки, когда пытался принимать решения, основанные на давлении, потому что это приводит к непоследовательности в работе. Один раз это может сработать, как это было у нас в «Севилье», когда мы подписали контракт с Ивицей Драгутиновичем после ухода Серхио Рамоса, но обычно почти каждый раз что-то идет не так. В футболе нельзя импровизировать.
И третий столп — это рабочая группа. Ранее я упоминал о подписании контракта с Баккой. Мы подписали его, потому что вокруг меня были люди, которые верили в него. Итак, если вы хотите возглавить группу, вы должны четко понимать, что лидерство не может основываться на абсолютизме, кумовстве или диктатуре. Оно должно основываться на доверии. Это означает, что мы должны позволить каждому выполнять свою работу, предоставить им пространство для действий и позволить им самим принимать решения.
Прошел год с тех пор, как я покинул пост спортивного директора «Астон Виллы», и с тех пор я сосредоточился на своей работе в качестве президента «Сан-Фернандо», небольшого клуба в провинции Кадис. Хотя это правда, что рабочая нагрузка намного меньше, я из тех, кто на 100% отдается всему, что делает. Однако время от времени я по-прежнему получаю сообщения от людей, предлагающих мне игрока, или от кого-то из клуба, спрашивающего меня о футболисте, — запросы, на которые я с радостью отвечаю.
Хотя я порой скучаю по этому, в краткосрочной и среднесрочной перспективе мое пребывание на посту спортивного директора закончилось навсегда. А что будет в долгосрочной перспективе? На этот вопрос я пока не знаю ответа. Только время покажет.
Автор: Мончи (источник)
Приглашаю вас в свой телеграм-канал — переводы книг о футболе, статей и порой просто новости
