Исследование корпоративной культуры. Как сделать это по-человечески

Менеджеры крупных компаний любят повторять, что корпоративная культура – одна из важных составляющих любого бизнеса. Мы в Sports.ru тоже считаем культурное соответствие внутри команды чуть ли не основным фактором, определяющим ее жизнеспособность. Однако нам захотелось разобраться в вопросе и перейти от лозунгов к чему-то более осязаемому, понятному и применимому на практике.

В нашем понимании корпоративная культура – это принципы, на основе которых мы принимаем решения; это поведение, которое делает нас и нашу компанию успешными.

Пока компания была маленькой, наш культурный код был практически осязаем, каждый чувствовал и понимал его одинаково. Но вместе с быстрым ростом пришло ощущение, будто наша корпоративная культура размывается, а основные ценности растворяются в большом количестве людей и уже не работают. Да и сотрудникам стало сложнее объяснить, что такого особенного в культуре Спортса.

Поэтому мы задумали провести ревью нашего культурного кода.

Подготовка. Какой подход выбрать?

На постсоветском пространстве корпоративная культура традиционно спускается сверху в виде лозунгов, в которые не верит никто кроме топ-менеджеров, и которые не работают. Поэтому респондентами своего исследования мы решили сделать всех сотрудников компании. Уверены, что только так можно получить реально работающий культурный код.

Помимо анализа корпоративной культуры мы решились на еще более дерзкий эксперимент: подвергли ревизии наш классический панч «Делаем спорт лучше». 

Фактически мы решили разобраться со смыслами: что мы вообще делаем, для чего существует наш бизнес, за счет чего у нас получается делать его выдающимся.

На формат этого исследования нас вдохновил подход к разработке корпоративной культуры в компании Asana – Culture as a Product. По сути это классический продуктовый подход к разработке: провести исследование — разработать MVP — протестировать его — пофиксить баги — выпустить в продакшен. 

Сбор фактуры. С чего вообще начинать?

Поскольку респондентов почти 200 человек, провести с каждым глубинное интервью нет возможности. Поэтому в качестве базового инструмента мы решили использовать опросник.

Опросник состоял из десятка открытых вопросов. Мы поинтересовались у людей, как они понимают нашу миссию, есть ли в ней для них какой-то смысл, какие качества они чаще всего замечают в коллегах, что отличает Спортс от других работодателей. Вопросы были не «в лоб», а достаточно абстрактными. Так мы рассчитывали собрать максимальное количество мнений и идей. 

В итоге мы получили 90 развернутых и содержательных ответов, с которыми нам предстояло проделать большую работу.

Обработка. Что теперь со всем этим делать?

Ответы 90 человек на 9 открытых вопросов сложились в 800 развернутых сообщений, каждое из которых важно было учесть. Поэтому этот этап оказался самым долгим и сложным, но особенно интересным.

При первом подходе мы разделили все сообщения на смысловые кластеры, так как в них содержалось много повторяющихся смыслов, написанных разными словами. В каждом из кластеров выделили основной посыл и пять раскрывающих его тезисов.

В результате у нас сформировалось 4 утверждения, объясняющих, что значит  «Делаем спорт лучше». И аж 17 характеристик для тех, кто этот спорт лучше делает.

Коллеги писали, что мы делаем спорт более доступным и понятным, что мы вносим корректировки в саму спортивную индустрию. Что мы любим то, чем занимаемся, что мы открыты новому и восприимчивы к критике, что мы упорные и где-то самоотверженные, а еще ироничные и по-хорошему простые. Что у нас в компании нет никаких рамок и формализма, что наши сотрудники получают много свободы и доверия, что они чувствуют заботу о себе со стороны компании.

Похоже на правду, но этой правды очень много, и она все еще достаточно абстрактна. Такое количество определений не может быть рабочим инструментом, их просто будет тяжело каждый раз вспоминать. 

Но мы понимали, что это лишь MVP и планировали продолжить работу с ним. 

Тестирование MVP. Как выделить самое важное?

Следующим шагом надо было сократить список характеристик, оставив в нем только то, что разделяют все наши сотрудники. А также проверить, не залезли ли в наши ценности «культурные баги» – смысловые искажения после интерпретации.

В ход пошел еще один опросник. В нем мы предложили людям оценить 21 утверждение, полученное из первого опросника, по пятибалльной шкале. Можно было бы попросить проранжировать ценности, но не хотелось усложнять коллегам жизнь.

Помимо шкалы, после каждого утверждения было поле для комментария, которое и должно было помочь нам выявить несоответствия изначальным посылам.

Обработка результатов этого опросника заняла сильно меньше времени. Мы суммировали оценки по каждому утверждению и высчитали среднее арифметическое. 

Результаты получились классными! Ни одно из утверждений не набрало меньше 4 баллов – значит, первый опросник был разработан и обработан корректно. А комментарии после вопросов помогли нам добавить фактуры некоторым характеристикам и конкретизировать слишком общие выражения.

Итоги. Что мы получили?

Оставлять для рабочей модели нашего культурного кода так много тезисов нам все таки не хотелось – это было бы сложно для запоминания. Поэтому мы остановились на топ-5.

В наш классический панч «Делаем спорт лучше» сотрудники вкладывают два основных смысла:

• мы хотим делать спорт доступнее, понятнее и интереснее;

• мы хотим делать лучше саму индустрию спорта.

Мы хотим делать спорт доступнее, понятнее и интереснее

Доступнее: Создаем продукты для пользователей, делая спортивный контент доступным в любых средах и на любых платформах: web, mobile, apps, соцсети, подкасты, YouTube и даже онлайн-кинотеатры.

Понятнее: Говорим простым, интересным, небюрократизированным языком о сложных вещах. Лучший пример – блог Вадима Лукомского о футбольной тактике. 

Интереснее: Рассказываем, что спорт выходит за рамки происходящего на поле, добавляем эмоций и глубины. Пример – наши первые опыты в кинопроизводстве: фильм про Евро-2008 и про Зенит.

Мы хотим делать лучше саму индустрию спорта

Спорт в России – проблемная сфера со слабой инфраструктурой и экономикой, очень политизированная и с кучей других сложностей. Говоря о нем по-журналистки прямо и называя вещи своими именами (где-то критикуя, где-то сравнивая с лучшими практиками), мы считаем, что делаем спорт лучше. 

После нашего большого текста РПЛ поменяла методику составления календаря на сезон; РФС именно у нас вышел с публичным объяснением, зачем нужны реформы и почему привлекли голландскую компанию; после нашего интервью олимпийскому чемпиону вернули золотую медаль; после нашего текста академия для людей с синдромом Дауна получила прямые деньги, экипировку и встречи с селебрити. 

Многое из того, к чему мы привлекаем внимание, в результате меняется. Это хорошо и для российского спорта, и для российского спортивного рынка. 

А самых значимых ценностей получилось в итоге три:

• неравнодушие,

• здравый смысл,

• доверие и свобода.

У каждой составляющей нашего культурного кода есть краткое запоминающееся определение и расширенное описание, которое добавляет фактуры и наполняет ценность смыслом.

Неравнодушие

Важно стремиться сделать чуть больше и чуть лучше, а не довольствоваться посредственным результатом.

Такое поведение для нас органично просто потому, что мы любим то, что делаем. 

Если с первого раза что-то, во что мы верим, не получилось, мы пробуем еще раз. Мы добиваемся целей благодаря самоотдаче и уверенности, что наши действия сделают Спортс лучше.

Это ощущение личной ответственности касается и «серых зон». Если мы видим, что в компании что-то работает неоптимально, мы не закрываем на это глаза, а стараемся исправить.

Здравый смысл

В приоритете он, а не регламенты, правила и социальные установки.

Мы практиковали индивидуальный подход к людям и процессам, когда в компании было 20 человек, и поступаем так же, когда нас стало 200. Так же должно остаться и при 2000. Мы адекватные и в хорошем смысле слова «простые». Без пафоса, снобизма и понтов. Без духоты и токсичности. 

Критика в Спортсе – это не указание на чью-то некомпетентность или, не дай бог, самоутверждение за чужой счет. Это лишь способ помочь сделать лучше – и самого человека, и его задачу. Поэтому мы не боимся критики и не боимся ошибаться, но всегда готовы признавать и исправлять свои ошибки, если они случаются.

Доверие и свобода

Быстро даем сотрудникам делать большие вещи и не ограничиваем их в возможности принятия решений.

Личная ответственность сотрудников неразрывно связана с их личной свободой, потому для нас так важно доверять тем, с кем мы работаем.

По этим же причинам мы не просто спускаем сверху значительную часть решений, а предварительно обсуждаем, советуемся, объясняем при необходимости.

У нас чуткий менеджмент. Мы серьезно вкладываемся в развитие людей: помогаем им определиться с траекторией роста, направляем, оказываем поддержку. У нас очень быстро растут джуны, т.к. мы участвуем в их развитии не формально, а искренне. Половина наших руководителей сейчас – это люди, которые пришли в компанию совсем молодыми специалистами.

Это хорошая иллюстрация того, что мы не держим людей годами в рамках одной функции, не ограничиваем талантливых сотрудников фиксированным набором обязанностей, а даем возможность подключаться к тем задачам, которые им интересны.

Удивительно, но наши базовые ценностные установки никак не исказились при всей бизнес-эволюции компании. Это добавляет уверенности, что мы все делаем правильно – и работаем с правильными людьми.

Выпуск в продакшен. Что дальше?

Худшее, что можно сделать с вербализованными ценностями – превратить их в те самые лозунги на стенах офиса.

Это исследование – лишь первый шаг, который мы сделали для работы с корпоративной культурой. Дальше мы хотим дополнять наш культурный код рабочими примерами успешного поведения, рассказывать, как с его помощью можно и нужно принимать решения, чтобы прочнее закрепять ценности, которые мы считаем правильными и для себя лично, и для компании.

Мы не будем жестко пропагандировать наш культурный код. Во-первых, «смысловое насилие» противоречит здравому смыслу. А, во-вторых, наши ценности органично выросли из ДНК компании, а потому у близких нам по духу людей они будут приживаться сами.

Фото: Gettyimages.ru/Scott Barbour/AFL Media, Tom Pennington, Christopher Furlong; unsplash.com