7 мин.

Что нужно, чтобы стать лидером

101

Хочу начать этот пост с того, что следящие за нашими матчами наверняка заметили. В последние три месяца Джей Ар вышел на передний план и демонстрирует невероятные лидерские качества не только в смысле очков и передач, но и в смысле личного примера для команды. Если мы оценим баскетбольные успехи и лидерские качества, думаю, Джей Ар показывает свой лучший баскетбол за все то время, которое я его знаю.

Конечно, его уверенность в себе здорово укрепилась после победы на Евробаскете, и он доказал, что является великим игроком на фоне лучших плеймейкеров, как Тони Паркер и все остальные. Потому было бы интересно обсудить, что требуется, чтобы стать лидером команды.

Есть два разных типа лидерства. Первый – молчаливое. Это когда игрок ведет за собой примером, усердной работой, настроем, собранностью в трудных ситуациях. Второй – звучное. Есть игроки, которые ведут за собой не только примером, но и словами. В Америке таких называют vocal leaders. Они способны говорить с другими игроками в сложные моменты, чтобы помочь им превзойти их страхи, подтолкнуть тех, кто не показывает своего лучшего баскетбола. Быть молчаливым или звучным лидером зависит от характера человека.

Я считаю, что концепция лидерства тесно связана с концепцией ответственности. Только те, кто может принять на себя ответственность и исполнять свои обязанности на площадке и вне ее считаются лидерами в команде или в другой организации.

Лучший игрок – не всегда лидер. Для этого могут быть разные причины. Во-первых, у него может быть гораздо больший талант, нежели то, что он показывает, и он не заставляет себя выкладываться на ежедневных тренировках. Когда игроки видят, что кто-то не выдает 101 процент усилий каждый день, у него остается минимальный шанс стать лидером. Другая причина – иногда лучший игрок удовлетворен просто тем, что он несет эту нагрузку и старается сделать все для победы команды. Ему не нужен дополнительный груз – ответственность за товарищей, которую обычно ощущают отец или старший брат. Это не значит, что он не хочет этого. Просто того, что он уже делает, для него предостаточно. Ему удобнее, когда его поддерживают другие, а не когда кого-то поддерживает он.

Иногда лидер – это игрок среднего уровня таланта, очень старательный, очень ответственный и чуткий человек, способный позаботиться о людях вокруг него. Иногда одного слова от него достаточно, чтобы расслабить или взбудоражить тех, кому это необходимо.

Тренер не может назначить лидера. Это самый интересный факт. Факт, который часто не понимают. Чтобы в команде был лидер, нужно, чтобы такового выявили игроки. Рейтинги или медали не обязательно делают человека таковым. Группа выделяет его по другим критериям. Лидерство не всегда сочетается с влиянием или силой. Чаще оно основывается на уважении твоих знаний и опыта, на факте того, что ты небезразличен.

Тренер может помочь своим игрокам ускорить процесс определения того, кто возьмет на себя роль лидера. Но тренер сам никогда не определяет такового. В командах, с которыми я работал, у меня были игроки, которые блестяще умели играть и вести за собой примером, но не способны говорить с коллегами. Другие баскетболисты были не лучшими, но они здорово умели вдохновлять партнеров, подчеркивая важность выполнения обязанностей каждого на пути к победе.

Сейчас гораздо более важно то, как ты подбираешь команду, нежели то, как ты ее тренируешь. Если ты находишь хороших игроков, которые способны быть лидерами, у тебя будет гораздо меньше проблем по ходу сезона. Если среди твоих игроков нет лидеров, не важно, насколько они хороши, ведь ты вдруг можешь обнаружить, что некому повести твою команду за собой.

По моему мнению, тренер не может быть лидером в раздевалке. Ты можешь заставить команду подчиняться некоторым правилам, но ты всегда зависим от факта, что внутри команды есть один, два или три лидера.

За три года в ЦСКА у нас было много лидеров на площадке и за ее пределами. От Панова до Дэвида Вантерпула, Траджана, Джей Ар и других. В разные моменты нам были нужны разные виды лидерства, и мы всегда получали именно то, что было необходимо.

До определенной степени лидером может быть каждый, при условии, что он принимает на себя ответственность, особенно если он делает это под давлением. Когда ты показываешь, что здорово справляешься со своей работой под давлением и не боишься ответственности, кто-то обязательно последует твоему примеру, даже если ты не скажешь ни слова.

Умение сосуществовать с другими людьми и работать ради общих целей – квинтэссенция лидерства. Если вы думаете о лидерстве, как о возможности возвыситься над другими, вы на неверном пути. Я видел несколько примеров, когда команду вели неправильно. К счастью, таких примеров немного. Отрицательные лидеры (в спорте или в другом виде организации) тоже хороши для влияния на людей, но их ведут в первую очередь их личные цели. Они сбивают остальных с толку, но могут быть также звучны и убедительны, как и настоящие лидеры.

Стать лидером однажды может и молодой игрок. Все, что для этого необходимо – взять на себя ответственность и исполнять свои обязанности. Сильнейший из лидеров – это личность, которая по-настоящему, искренне радуется, когда команда побеждает, вне зависимости от того, как выступил он сам. Если в вашей душе осталась хоть толика недовольства, или вы не совсем счастливы за других, вести команду будет сложнее. Лидер берет ответственность за весь коллектив.

Конечно, молодому игроку стать лидером сложнее. Нужно показывать лучшие из способностей под давлением и выступать на высочайшем уровне в ключевые моменты. Для молодого человека редки случаи, когда он является звучным лидером команды. Но есть и исключения, раскрывающие лидерство как врожденное качество до некоторой степени. Жанна д'Арк командовала французской армией в 18 лет. Иисус вел людей, когда ему было едва за 20. Большинство наших игроков либо являются лидерами, либо имеют потенциал стать таковыми.

В любой команде лидерство либо распределено, либо сосредоточено в руках одного человека. Не думаю, что хорошо иметь одного лидера. В ЦСКА у нас есть несколько человек, кто может вести за собой в зависимости от обстоятельств. Этим мы отличаемся от остальных. Когда нам нужен лидер, у нас находится таковой, особенно в концовках сезонов.

В ранней стадии сезона наша команда пытается найти внутренний баланс, получая разные виды лидерства от разных игроков. В это время риск поражения больше, но когда он завершается, мы не страдаем от недостатка лидерских качеств. Баланс состоит не только в распределении минут, бросков, подборов, он основан на решении, кто выйдет на первую роль, когда потребуют обстоятельства, на доверии.

Травмы ключевых игроков заставляют команду искать новый баланс. К примеру, Матьяж – один из наших лидеров. После его травмы другим игрокам пришлось перераспределить между собой его обязанности. На это потребовалось время, но сейчас баланс установился. Когда Матьяж вернется, нам придется сменить баланс заново.

Это отличный пример динамичного, постоянно развивающегося баланса. Для меня это самая интересная часть работы, не только в спорте, но и, вообще говоря, в любой организации. Тот баланс, что мы имеем сейчас, может быть иным через два-три месяца. Некоторые игроки получают травмы, некоторые показывают лучший баскетбол и заслуживают больше доверия, некоторые проявляют себя иначе. В результате вы получаете совершенно иную ситуацию. Не худшую или лучшую – просто другую. Каждая ситуация, каждый опыт меняют людей, и их внутренние взаимоотношения часто меняются. Ты не можешь больше полагаться на то же, что и раньше, нужно преобразовать то, что есть, чтобы оно подходило в будущем.

В спорте (поэтому люди, изучающие поведение коллектива и любят фокусироваться на спорте), где есть большое количество игр и высокая степень давления, все описанные факторы ускорены. Это как химическая реакция, которую ожидания большого количества людей заставляют проистекать быстрее. Подобные вещи случаются и в банках, офисах и многих других организациях. Люди уходят, возвращаются, выходят на первый план, отступают в тень. Они переживают успех, неудачу, стресс и в конце концов они уже не те, кем были. Месяц за месяцем они меняются. И каждый раз нам нужно искать новый баланс.

Однако все это давление, все ожидания приводят к огромным различиям. В обычном офисе, если ты напортачишь в чем-то, почти никто не заметит. Это останется за закрытыми дверями. Здесь мы открыты всем взорам. На все процессы здорово влияет то, что нас оценивают со стороны. Это может привести к большим проблемам с эго, огромному дискомфорту из-за мнения других людей. Иногда ты вынужден действовать просто для того, чтобы отстоять свою точку зрения. Быть в свете прожекторов – невероятный прессинг. Каждый раз нужно все делать по высшему разряду. Потому в каждой игре нужен лидер.