10 мин.

Стартап. Как нужно руководить российским футбольным клубом

86

После первого поста я с полной серьезностью изучил все комментарии, надеясь извлечь какую-то пользу даже из самых деструктивных. Кто-то невнимательно читал, кто-то надеялся увидеть в посте того, чего там быть и не должно было (он назывался «8 причин», а не «8 конкретных решений»). Один комментатор упрекнул меня в том, что я не понимаю разницы между генеральным директором и маркетинговым.

Это, конечно, не так, хотя бы потому, что я сам – генеральный директор.

Функции генерального директора разнятся в зависимости от организаций и стоящих перед ней задач. Кто-то должен светить лицом как можно чаще, а кто-то должен подписывать бумажки и по необходимости отправляться в тюрьму, поэтому сложно сказать однозначно о каких-то обязательных функциях.

В условиях же отечественного футбола (вид спорта может быть и другим, но футбол наиболее понятен и привлечет большее количество читателей) определить это еще сложнее. Чем занимается генеральный директор российского футбольного клуба? Я, честно, не имею вообще никакого представления. Если судить по тому, что видно со стороны, то это по большей части присутствие на многочисленных заседаниях различных исполкомов. В общем, после долгих размышлений над тем, как может выглядеть модель управления отечественным футбольным клубом пришло озарение.

Это ж настоящий стартап!

1

Ключевые особенности сходятся: это организация без стабильной и масштабируемой бизнес-модели, которая осуществляет свою деятельность и поиски этой самой бизнес-модели за счет сторонних инвестиций. Похоже на отечественный спорт? По-моему, очень. Расхождения в деталях уже не так важны.

Теперь, когда мы разобрались с точкой отсчета, за примерами и аналогами, как и в случае предыдущего поста, можно обращаться за рубеж.

Если взглянуть на западные примеры крупнейших стартапов, то можно заметить два основных пути развития: инвестиции вкладывают либо в систему, либо в рост. По первому пути идут хардверные компании типа Oculus с их шлемом виртуальной реальности, по второму – Фейсбук и сервисы услуг, как, например, Uber. Если инвестор видит потенциал, но считает, что основатель компании в силу недостатка опыта этот потенциал пока реализовать не способен, приглашают руководителя со стороны. Через это прошли Эппл и Гугл, а Марка Цукерберга хоть и оставили в качестве генерального директора, но со всех сторон обложили «советниками» и разнообразными исполнительными директорами.

Почему-то владельцы отечественных футбольных клубов охотно приглашают зарубежных тренеров (хотя тренер, как мы знаем, – это менее 10% успеха), а на место руководителя клуба ставят своего приятеля, родственника или еще какого-то человека, лояльность которого не подвергается сомнению, в отличие от профессиональных качеств. Почему же не выписать из-за рубежа какого-нибудь крутого менеджера, который встанет во главе российского клуба?

Если допустить, что кому-то это взбредет в голову, то одной из очевидных причин отказа может быть мотивация. Да, могут положить на стол приличную зарплату, но, как сказал классик, «а дальше-то что!?». Зарубежному тренеру отечественный клуб позволит реализовать себя, потому что предоставит игроков и тренировочную базу, менеджеру же для самореализации нужно, чтоб развивалась вся бизнес-структура. А такого у нас обещать, конечно, не могут.

Кто-то скажет, что Газпром вполне может переманить гендиректора из ведущего зарубежного клуба, но тогда будет понятно, что тот пришел исключительно за деньгами, и на все остальное ему наплевать. В таких случаях помогает долевое участие. Гендиректору просто выделяется пакет акций, например, на 0.5% и еще какой-то объем закладывается в форме вестинга года на три – это когда ты получаешь оговоренную долю по истечении определенного срока, а если увольняешься раньше, не получаешь ничего. Таким образом в интересах нового сотрудника не только проработать три и больше лет, но и работать так, чтобы цена всей компании за это время значительно выросла. Потому что 1% от 100 миллионов – это миллион, а от миллиарда – уже 10 миллионов.

И тут появляется второстепенная задача (которая на самом деле первостепенная) – увеличение общей капитализации компании. Чтоб купленное за 100 миллионов можно было продать за миллиард, а лучше – за два.

Отечественные клубы что-то делают на этот счет, но акцентируют на материальных активах – строят целые жилые комплексы вокруг стадиона. Нематериальные при этом зачастую не стоят ничего, как то же «Торпедо» без Лужников. Кто потом это купит? Клуб, не развивающийся последние 15 лет, но имеющий собственные жилые комплексы? Полагаю, человек, которого интересует недвижимость, а не спорт.

В списках же самых дорогих спортивных клубов мира формулировка зачастую звучит как «стоимость бренда». Не «стоимость торгового центра и жилых домов вокруг стадиона», а бренда. Потому что именно бренд обеспечивает лояльную аудиторию, а значит и предсказуемый денежный поток. Именно бренд позволяет добавить 30% к стоимости любого предложения – хоть жилого комплекса, хоть тапочек. А если бренд имеет международный вес, то есть все возможности для того, чтоб собирать деньги по всему миру в валюте, а не только выдаивать рублевый бюджет области.

Рост не обязательно должен быть сразу международным – все большие стартапы сначала окучили узкие ниши и в них протестировали свои гипотезы. Поэтому не обязательно в ответ на школу ФК «Барселона» в Сочи выходить со своей школой ФК «Жемчужина» в Барселоне. Но вот в Сочи направить какие-то усилия вполне можно. Договориться с администрацией города о взаимной поддержке, выкупить какую-нибудь спортшколу, вложиться в материально-техническую базу, продвижение, а затем сделать так, чтобы она вышла на самоокупаемость.

3

Если же сначала показать ценность бренда и имеющейся технологии, то можно даже не заморачиваться с открытием своих филиалов в регионах, а просто раздавать права на франшизу. Уверен, очень многие захотели бы открыть школы ФК «Реал Мадрид» по всему миру, если бы клуб предоставлял такую возможность с помощью франшизы.

Но это все фундаментальные основы, которые, как писали в комментариях, известны любому первокурснику. Какие же конкретные действия нужно сделать везунчику, занявшему пост генерального директора в одном из отечественных футбольных клубов?

1. Нужно сегментировать рынок и определить целевую аудиторию.

Какая целевая аудитория у наших футбольных клубов? Я не знаю. Какая-то. Судя по рекламе во время телевизионных трансляций, это немолодые уже мужчины с проблемами в области мочеполовой системы. Если сами клубы это устраивает, то ок. Если нет, то нужно вносить какие-то коррективы и начать, наконец, обращаться непосредственно к целевой аудитории с интересным именно ей сообщением.

4

Касательно рынка – чуть сложнее. Нельзя сказать, что в России есть клубы для богатых, клубы для рабочего класса или еще какое-либо сегментирование. Да и вообще сложно сказать, что в России есть профессиональный спорт как частный бизнес. Поэтому, если рынка для сегментирования нет, его нужно создать. И тут, конечно, есть все возможности, чтоб разгуляться в любую интересующую сторону в отличие от, например, несчастной компании Reebok, которой для того, чтоб активизировать продажу своей продукции, пришлось даже изобрести новое спортивное направление – кроссфит.

При этом нельзя забывать, что целевой потребитель должен быть платежеспособным и иметь причину для покупки. Встает закономерный вопрос: зачем раздавать студентам бесплатные билеты на стадион? Где тут платежеспособность? Если расчет идет на долгосрочную перспективу и на то, что они приучатся, а через 20 лет будут ходить на стадион уже со всей своей семьей, то каких-то действий в подтверждение этого не видно.

Хотите детей? Не проще ли тогда напрямую обратиться к их родителями с помощью телеканала «Дисней» или какого-нибудь детского канала на Ютубе? Расскажите родителям о том, как спорт полезен и о том, что прилагающаяся к клубу секция в дальнейшем займет время ребенка, которое он иначе бы потратил на наркотики и алкоголь. А ребенку параллельно расскажите, что футбол – это весело, потому что в него играет Маша со своим медведем, да еще и в форме одного из наших клубов.

5

Ладно, идем дальше…

2. Нужно сформулировать бизнес-модель.

Генеральный директор должен понимать, каким образом компания будет получать прибыль, и сделать этот процесс максимально эффективным и предсказуемым. Исходя из этого, станет понятно, на чем нужно сконцентрироваться, куда вкладываться, а за что и не браться вовсе.

Например, если бизнес-модель будет включать в себя ежегодную продажу талантливой молодежи в большие европейские клубы, это автоматически будет подразумевать необходимость материальной и теоретической базы для подготовки такой молодежи. Нужно вкладываться в учебно-тренировочные комплексы, педагогов и молодежных тренеров, в логистику для отправления кучи этих детей на различные соревнования и так далее.

7

Если же бизнес-модель подразумевает, что клуб существует кое-как, а основная прибыль будет идти с брендированной игры для мобильных телефонов, то, понятно, предпринимаются совсем другие действия. Отдельно стоит заметить, что выдаивание государственного или регионального бюджета – это не бизнес-модель. 

Когда же бизнес-модель и целевая аудитория определены…

3. Нужно сформулировать маркетинговую стратегию.

Это мы с вами уже обсуждали в предыдущем посте. Самому генеральному директору, конечно, совсем не обязательно сидеть и формулировать весь маркетинг по пунктам, но контролировать процесс он обязан, чтобы утвержденная кампания соответствовала ценностям бренда, аудитории да и самому продукту. 

Если маркетинговый отдел предложит что-нибудь типа «сделаем мультфильм с дурной блеющей озвучкой, где гладиаторы играют в футбол в Колизее!», задача генерального директора пресечь такое, либо поинтересоваться, как данный инструмент вписывается в общую системную работу и почему именно он будет эффективен, а не, например, вложение того же миллиона рублей в таргетированную рекламу ВКонтакте.

9

Когда стратегия сформулирована нужно еще постоянно отслеживать ее адекватную реализацию. Не брать на работу охламона, который заключит договор о положительном освещении со «Спорт-Экспрессом», вызывая параллельно гнев всех остальных СМИ и ресурсов, и не доверять реализацию своему зятю или кому бы то ни было, если он не профессионал в этом деле и не заинтересован в настоящем результате. По-настоящему заинтересованный человек не будет делать что-то абы как, он будет смотреть на результаты своих действий, при необходимости брать на себя ответственность и вносить коррективы, потому что ничто в реальном мире не получается так же идеально, как в тех фантазиях, что мы строим у себя в голове.

И, наконец, самое важное…

4. Нужно постоянно продавать.

Продавать – не в том смысле, что необходимо стоять на рынке и что-то впаривать, а в том, что нужно использовать каждую подворачивающуюся возможность донести до аудитории ценности своей организации и причины, почему она может этих людей заинтересовать. Если возможности не подворачиваются, нужно создавать их самостоятельно. Завести блог на Спортсе, в котором позволить читателям заглянуть на кулисы происходящих процессов, сходить в гости на шоу к Урганту и обратиться на многомиллионную аудиторию, не боясь посмеяться над собой, время от времени приходить на РБК и специализированные конференции, где выступать в качестве эксперта.

Без продаж вся остальная деятельность не будет иметь смысла. Если человек относится к своим обязательствам как продавца собственной деятельности с брезгливостью, то он и будет получать регулярные разносы на том же Спортсе, а на домашнем стадионе – трех бесплатных болельщиков, которые этого же директора и поносят. У нас любят приводить в пример Цукерберга, Джобса или Маска, но жутко не любят заниматься тем, чем так эффективно занимались они наравне со своей операционной деятельностью – выходить к большим аудиториям и доступно объяснять, почему именно их продукт самый лучший в мире. Продавать.

***

Что остается в конечном итоге? Для эффективного руководства отечественным футбольным клубом нужен настоящий профессионал, заинтересованный в долгосрочном развитии проекта, не пытающийся наворовать на каждом трансфере очередного ноу-нейм африканца и готовый ждать результатов не один год. Он должен быть активен в своей деятельности, что подразумевает и совершение ошибок, но он не должен прятать голову в песок и обвинять всех вокруг – нужно обладать смелостью взять на себя ответственность, признать собственную неправоту и принять решение изменить курс. Этот человек будет открыт для аудитории и уж точно он не будет к ней враждебен.

Такому человеку даже четыре примитивных шага, перечисленных в этом посте, помогут вырваться в лидеры на рынке отечественного профессионального спорта. Но такой человек и без этого поста все прекрасно знает.

Фото: РИА Новости/Григорий Сысоев (2), Александр Вильф (8)

logoЗенит
logoпремьер-лига Россия
logoбизнес