Как управлять футбольным клубом? Часть 1. Оперативное управление
В течение декабря на SportsPro выходят инсайдерские материалы о том, как нужно руководить футбольным клубом. В каждой части бывший CEO футбольного клуба «Рома» и «Ванкувер Уайткэпс» Марк Пэннс рассказывает о том, как должен функционировать элитный клуб. Блогу настолько понравились материалы, что мы решили их перевести. Ознакомиться с первой частью в оригинале вы можете здесь.
В первой части (всего будет четыре) бывший руководитель футбольного клуба «Рома» и нынешний руководитель «Ванкувер Уайткэпс» Марк Пэннс дает практическое руководство по управлению элитным футбольным клубом. Сперва он объясняет, почему при построении долгосрочной стратегии важна последовательность на всех уровнях оперативного управления.
Начнем с самой привлекательной части
Владельцы всегда хотят быть максимально вовлечены в дела клубов. Это очень привлекательная часть управления. Покупать и продавать игроков, видеть, как разрывается телефон, когда нанятый тренер дает интервью, давать советы по тактике – они хотят заниматься этим всем. Все это, к большому сожалению, приводит к очень дорогим ошибкам, финансовым потерям и напряжениям с фанатами. В чем основная причина? Чаще всего в том, что отсутствует какая-либо стратегия.
Многих управляющих/инвесторов может развеселить данный факт. Они расскажут вам о том, как успешно они занимаются основным бизнесом, расскажут, что они планируют покупать игроков за небольшие деньги и затем их продавать за большие, выигрывать титулы и кубки, параллельно увеличивая клубное наследие и развивая бренд по всему миру. Затем, используя непонятные критерии и интуицию, они назначат тренера, дадут ему возможность собрать команду, играть в тот стиль игры, который он предпочитает и набрать тот штаб, который ему нужен.
Что произойдет, когда результаты перестанут удовлетворять владельцев? Они увольняют тренера, назначают нового, который, чаще всего, видит футбол по-другому, для его футбола нужен другой стиль игры и тренерский штаб. Такое управление всегда влияет на финансовые показатели, негативно влияет на спортивные успехи и часто сильно уменьшает ценность собственной клубной академии. Такой подход является самым опасным для долгосрочного функционирования клуба. Хорошая новость? Этот цикл можно избежать.
Определять успех реалистично
Количество очков, которые набирал чемпион в топ-5 футбольных лиг (с 1999/20 до 2019/20)
Сколько очков должен заработать клуб для того, чтобы побороться за титул? Совет директоров, фанаты и другие, скорее всего, скажут, что 90 плюс очков за сезон – это хорошая цифра. Правда в том, что добиться такого результата в короткой перспективе могут только самые богатые клубы. Но достичь больших успехов можно и путем эффективного использования имеющихся средств.
В топ-5 Европейских лиг за последние 20 лет большинство титулов было выиграно с 84 и меньшим количеством очков и, приблизительно, треть всех титулов (30%) была выиграна с 60-70 очками. Неожиданные повороты происходят на самом деле чаще, чем мы думаем («Лестер» набрал 81 очко для победы в АПЛ в 2016 году). Управлять клубом так, чтобы он набирал в среднем 65-84 очка за сезон, вполне выполнимая задача.
История показывает, что клуб, который регулярно набирает такое количество очков, может выиграть титул, скажем раз в 10 лет. Разумеется, нет гарантии, но спросите себя, если ваш клуб за последние 30 лет выиграл 3 титула, играет регулярно в еврокубках, будет ли это считаться успехом? Безусловно, да. Ключ к достижению таких успехов — это выстраивание правильного оперативного управления, где есть конкуренция в команде и четкий бюджет, способный пережить изменение в управлении клубом и текучку игроков. Но как этого достичь?
Определить клубную идентичность и стиль игры
Высоких достижений добиваются лишь тогда, когда прослеживается последовательность в действиях. Существует большое количество стилей игры, которые клуб адаптирует под себя, а также множество изменений, которые делает тренер, исходя из своего виденья футбола и возможностей команды. Это фундаментально неверный подход. Клуб должен иметь определенный стиль игры и развивать игроков, исходя из этого принципа. Не так давно «Барселона» доминировала, играя постоянно через владения мячом. В последнее время «Ливерпуль», «Манчестер Сити» и «Бавария» применяют прессинг, интенсивный футбол, выигрывая титулы. Атака, терпение и прессинг, контратака – наличие собственной философии привлекает тех тренеров и игроков, которые ее разделяют.
Так как футбол постоянно меняется и развивается, умение клуба распознать тренды и затем интегрировать их в собственный стиль игры – это ключ к тому, чтобы оставаться конкурентоспособным. Например, когда высокая интенсивность игры и прессинг стали трендами, вырос спрос на игроков, которые могут играть на разных позициях. Тренерам тоже нужно дать возможность для экспериментов, чтобы внедрить их собственное виденье игры в тот стиль, которому придерживается команда.
Конечно, предпочитая игроков, способных закрыть сразу несколько позиций, клуб может себе позволить не фокусироваться на каком-то одном техническом подходе. Благодаря этому новый тренер сможет реализовывать свои идеи, при этом клуб не потеряет свою идентичность на поле. Когда клуб выбрал стиль игры, все следующие решения могут уже строиться, исходя из игровой концепции. Подбор персонала, игроков, методик тренировок – все эти решения должны быть связаны с той философией, которой придерживается клуб. Перед тем, как перейдем к этим решениям, давайте сфокусируемся на процессе их принятия.
Важность клубной иерархии
Эффективность управления клубом напрямую зависит от иерархии, которая выстроена в клубе. Многие до сих пор предают мало значению этому факту. Раньше всем в футболе управлял один человек. Это работает, когда в клубе есть тренер, ассистент тренера, пресс-секретарь и физиотерапевт. Сейчас в оперативную группу входит: скаутинг, аналитика, менеджмент академии, отдел кадров и многие другие функции.
Простой вопрос, почему тренер главной команды должен заниматься вещами, не связанными напрямую с игрой первой команды? «Если мы только на минутку представим», – говорит Чарльз Гоулд, основатель компании RentexoIntelligence, которая является лидером в сфере аналитики и консалтинга ведущих европейских футбольных клубов, «что основной задачей тренера должно быть развитие игроков и результаты игр, как и почему он или она должны заниматься еще чем-то, помимо основных обязанностей?»
Руководить всем этим процессом должен генеральный/спортивный директор, который несет ответственность за все процессы, связанные с футболом. Этот человек должен отчитываться перед владельцем или советом директоров. Тренер должен отчитываться перед генеральным или спортивным директором, в зависимости от того, как организован клуб. Для чего?
Генеральный директор отвечает в клубе за построение и поддержание конкурентоспособности клуба на долгие годы, покупку и продажу игроков, стратегию развития молодых игроков в академии и их переход в основную команду. Тренер, в первую очередь, отвечает за результат матчей. Цели обоих схожи, но если более детально погрузиться в задачи каждого, то можно усмотреть конфликт интересов, так как тренер часто готов пожертвовать долгосрочными целями клуба в пользу победы в следующем матче (что понятно, так как он хочет сохранить работу).
По моему опыту, тренер часто докладывает владельцу напрямую, вместо того чтобы общаться с генеральным директором, что создает конфликт, в следствие которого страдает выступление команды. Владелец чаще всего хочет иметь хороший контакт с тренером, так как тот постоянно находиться с командой. Все это правильно. Владелец и тренер могут и должны иметь хорошие отношения. Главное, тренер не должен забывать, что он отчитывается именно перед генеральным/спортивным директором. Для того, чтобы футбольная команда добивалась успеха, она должна функционировать как единое целое с лидером во главе, который сфокусирован на реализации долгосрочной стратегии.
Назначения
Выбрав стиль игры и правильно выстроив иерархию в клубе, владелец может нанимать людей. Например, cпортивные/генеральные директора, которые уже работали в футбольных клубах, играющих в тот же стиль игры, которому придерживается команда, должны быть в шорт-листе. Таким же образом должен происходить поиск тренеров. Кроме того, нужно подбирать тех специалистов, которые хотят заниматься только тренировочным процессом. Данный подход делает процесс выбора подходящих людей более прозрачным и минимизирует «культ личности», который часто превалирует в поисках нового тренера.
Покупка игроков – это большой труд
В нашем глобальном мире умение подписать перспективных местных или зарубежных игроков (создать материальную ценность команды) — это результат длинных переговоров и тщательного анализа. Процесс отбора становиться более эффективным, если внимание акцентируется на игроках, чьи футбольные качества соответствуют стилю игры, к которому стремиться клуб.
Кроме того, уровень навыков (физические данные, футбольный IQ) игрока, которого вы хотите приобрести, должен соответствовать тому уровню тренировок, который принят в клубе. Это позволит игроку дальше развивать свои игровые качества. Переговоры, которые клуб проводит после отбора подходящих кандидатов, проходят в топ-клубах примерно по одному и тому же сценарию: «Вот почему ваш (игрок) должен играть за нас; вот почему вы (клуб) должны продать игрока Xза цену Y».
Аналитику можно использовать только в качестве фильтра для оценки потенциальных новичков
Самое эффективное применение аналитики при просмотре новых игроков – использование ее в качестве фильтра, который позволяет с помощью данных анализировать местный и зарубежный рынок (во время сезона аналитика играет и другие роли, давайте не будем путать цели и задачи). «Оценка игрока состоит из 3 частей», – объясняет Гоулд. «Количественная оценка игры во время матчей, качественная оценка всей карьеры футболиста, а также характер игрока». Все это в начале происходит удаленно, затем уже финальная оценка, переговоры с самим игроком.
В идеале этот этап должен происходить во время домашних игр той команды, за которую в данный момент выступает игрок. Таким образом, генеральный/спортивный директор может обсудить игрока с людьми, находящимися вокруг клуба, узнать о его темпераменте, характере и получить нужные инсайды. «В то время, как основные аналитические компании фокусируются на продукте, который производят футболисты (их вклад в игру команды), более продвинутые клубы уделяют также много времени личным качествам игроков», – говорит Гоулд.
Если вы фокусируетесь только на результате, какую игру должен показывать игрок, вы забываете о личности игрока. Если вы можете понять футболистов (кто эти игроки, откуда они, с какими тренерами уже работали, cкакими игроками могут показывать свой лучший футбол, почему игроки с определенными физическими или техническими данными появляются в определённом регионе или клубе), то это может привести к совершенно иным результатам, по сравнению с тем, когда вы только уделяете внимание игровым качествам.
«Клубы и компании, которые фокусируются на статистике, не уделяя внимания полной картине, которая включает в себя также особенности каждого игрока, упускают очевидные вещи». Говоря простым языком, ничто не должно заменить многоступенчатого анализа при селекции игроков: методический строгий подход, открытость и отчетность, в то же время можно увеличить вероятность успеха с помощью изложенного процесса подбора новичков.
Основные финансовые показатели при построении команды
Клубы с хорошим менеджментом платят зарплату, которая составляет от 50 до 65 процентов от годовой выручки. Этот диапазон зарплат дает команде долгосрочную финансовую стабильность и определенные ресурсы для стратегического развития. Почти все клубы высшего дивизиона имеют годовые бюджеты, где зарплатная ведомость составляет 75 или даже 100 процентов (иногда еще больше) от годовой выручки, при этом, что не удивительно, теряют достаточно большую сумму каждый год.
Небольшое напоминание: владельцы считают себя стратегами – они никогда не будут вести свой собственный бизнес таким образом. Почему это происходит в футболе? Этот финансовый дисбаланс чаще всего можно объяснить двумя не взаимосвязанными факторами. Первый касается управления клубом: отсутствие стратегического планирования и бюджетной дисциплины, плохо сформулированных критериев успеха, постоянная текучка управляющих кадров и игроков. Второй фактор, это слабый коммерческий отдел, который демонстрирует низкую выручку.
Процентное соотношение заработной платы к выручке в Топ-5 футбольных лигах
Как высшее руководство может позитивно повлиять на процесс выбора игроков
Давайте начнем с основного принципа, то, что вы страстный фанат или раньше играли за школьную или университетскую команду, не имеет никакого отношения к скаутингу. Если вы хотите найти различия между профессиональным скаутом и всеми остальными, то внимательно посмотрите матч в записи, делая заметки настолько детально, насколько вы можете. Затем сядьте с профессиональным спортивным директором/гендиректором и посмотрите, как это делают он, детально проговаривая свои шаги. Они смотрят матч по-другому, не как все остальные. Не сомневайтесь в этом. Это не означает, что владелец/cовет директоров/глава совета директоров должны не лезть в эти дела. Есть определённые задачи, где они могут быть полезны. Они должны следить за тем, чтобы оперативное управление клуба имело долгосрочный план, который бы включал возможности игроков, длительность контрактов, возраст игроков, вести постоянно работу над слабостями команды.
Спортивный директор/ генеральный директор отвечает за построение конкурентоспособной команды при данном бюджете и имеющихся недостатках команды. Если есть необходимость в защитнике, а селекционный отдел при этом имеет к началу трансфертного окна только возможные варианты по усилению в нападении или предлагает варианты, которые клуб не может себе позволить, тогда ничего не выйдет. Следить за тем, чтобы все процессы правильно функционировали в клубе, – это ключ к успеху.
Спортивный директор/ генеральный директор отвечает за селекцию, в свою очередь совет директоров будет смотреть за тем, как приобретенный игрок покажет себя в игре за клуб. Желание поучаствовать в этом процессе у руководства опять самый лакомый кусочек бизнеса, но это не даст спортивному директору/генеральному директору возможность полностью выполнить свою работу («Я просто выбрал этого игрока, потому что вы хотели именно его видеть в команде».) Иными словами, уважайте профессионалов и дайте им выполнить свою работу, реализуя намеченные планы, а затем уже принимайте какие-то решения, исходя из достигнутых результатов. И, в первую очередь, следуйте плану. Это формула успеха, для которого может быть достаточно 81 очка.
Хотите быть в курсе последних инноваций в спортивном бизнесе, первыми узнавать главные новости и тренды? Подписывайтесь на наш телеграм-канал. Давайте вместе делать наш спортивный бизнес лучше!
Про финансы все очень плохо написано. Соотношение зп/выручка (НЕ прибыль), конечно, важно, но это не самый критичный показатель, уж точно не единственный принципиальный. Есть множество клубов, которые вполне успешно держали его выше 70 и давали прибыль, есть клубы в убытках с 55-60. Вообще футбол благодаря тем же трансферам имеют весьма специфическую финансовую составляющую. Сказано здесь про это хоть что-нибудь? Нет.
Ну и графики. Уже говорил, но на нижнем соотношение заработной платы НЕ к прибыли, а к выручке или доходам. График наверху тоже некорректный. У Серии А кол-во клубов менялось с 18 до 20 за период. В Бундеслиге их всегда 18 было, меньше, чем в Ла Лиги, АПЛ. Это небольшой момент, но показательный. Работы с данными в статье, увы, не на уровне.